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Les 8 étapes pour coconstruire une Charte qui engage

Créer une Charte d’équipe engagée est à la portée de tout le monde. Pour gagner du temps et éviter les erreurs des débutant.e.s, il faut toutefois la mettre en place dans les règles de l’art. Voici un mode d’emploi (à inscrire dans les bonnes résolutions pour la nouvelle année).

 

Ayant montré dans une chronique précédente l’intérêt de coconstruire la “Fusée du Grütli” qui correspond à une Charte d’équipe engagée avec les membres de son équipe, j’ai été depuis sollicité par des lectrices* qui m’ont demandé comment faire et si elles pouvaient en faire une toutes seules.

La réponse est oui et non. Oui, car elles peuvent bien sûr réunir leur équipe pour aborder les 6 composants de la fusée pour rédiger une charte. Non, parce que l’expérience montre que les chartes réalisées dans ces conditions sont rarement vécues ou mêmes utiles. Plusieurs raisons expliquent la difficulté à obtenir le résultat souhaité, c’est à dire de l’engagement.

 

Les difficultés inhérentes au self-service

La première est que rédiger une Charte d’équipe engagée qui tient la route demande plus que de la bonne volonté : il faut une certaine expérience. Je le vois en comparant les premières chartes que j’ai créées il y a plusieurs années et celles que je rédige actuellement. C’est la nuit et le jour… Comme dans toute chose, on ne devient pas expert du jour au lendemain : c’est en forgeant qu’on devient forgeron. La débutante croit toujours avoir bien fait mais c’est avec l’expérience qu’elle prend la mesure des errements de ses débuts.

La deuxième est qu’une Charte d’équipe engagée aborde les sujets qui fâchent et que la manager est dans une posture délicate pour les aborder. C’est infiniment plus facile pour une externe de « mettre les pieds dans le plat » et/ou de confronter les membres de l’équipe, manager incluse, à certaines réalités ou même contradictions. La tentation de ne pas poser les problèmes sur la table est considérable quand la manager est aussi la facilitatrice de la réunion. Étant juge et partie, elle est dans une posture qui l’empêche d’être perçue comme neutre par le reste de l’équipe.

Cette posture est particulièrement délicate quand il faut parler des conséquences des transgressions. Rares sont les managers qui sont à l’aise pour les aborder et rares sont les collaboratrices qui aiment entendre leur manager parler de sanctions. Lorsque le sujet est abordé par la manager, le processus de création de la charte est presque toujours interprété comme un prétexte pour in fine introduire des sanctions. Cette perception détruit la confiance des collaboratrices envers leur manager. Quand c’est une facilitatrice qui n’a pas d’enjeu qui aborde les conséquences des transgressions, elle ne peut pas être taxée de manipulation comme c’est le cas de la manager. Chaque fois que je l’ai fait en tant qu’externe, les choses se sont bien passées et chaque fois que j’ai essayé dans ma propre équipe, j’ai pris des coups.

La troisième raison qui m’incite à déconseiller de créer sa propre charte est que celles qui sont créées entièrement par des personnes qui n’en ont jamais faites avant sont beaucoup moins complètes que celles qui ont été élaborées avec une personne qui sait ce qui devrait presque toujours y figurer. Avec l’expérience, j’ai appris qu’il est par exemple impératif d’y expliciter la manière de non seulement donner du feedback mais aussi de le recevoir.

 

Le processus efficace et rapide de cocréation qui est à votre portée

Après des années d’expérience, je recommande la démarche suivante pour obtenir rapidement une Charte d’équipe engagée qui va réellement impacter le comportement des membres de l’équipe, manager incluse :

  1. Choisir une facilitatrice qui réunit impérativement les caractéristiques suivantes : pour être perçue comme neutre, elle ne doit pas avoir d’enjeu ou être soumise à l’influence de personnes qui sont parties prenantes de l’équipe. Elle doit évidemment avoir l’expérience d’avoir fait des Chartes d’équipe engagée qui incluent une gestion robuste des transgressions et des vrais indicateurs de finalité/succès (KISs). Elle doit être incisive pour aller au fond des choses et assurer la cohérence du tout. Elle doit enfin avoir une grande maîtrise de la langue pour assurer la clarté du contenu. Sans ces quatre conditions, il vaut mieux être seule que mal accompagnée.
  2. La facilitatrice demande à toutes les membres de l’équipe, manager incluse, de compléter un questionnaire en ligne qui lui permet de savoir ce que chacune souhaite voir figurer dans la charte. Étant neutre, les membres de l’équipe lui disent la vérité.
  3. Sur la base des réponses au questionnaire et de son expérience, la facilitatrice rédige un projet customisé de Charte d’équipe engagée cohérente et représentative de la culture apparemment souhaitée par l’équipe.
  4. L’équipe se réunit ensuite pour débattre du contenu du projet de charte. En travaillant sur un projet de charte cohérent, les débats se concentrent sur ce qui est réellement important. Ils ne durent généralement pas plus d’une journée. C’est un énorme gain de temps comparé aux discussions sans fin qui peuvent avoir lieu lorsque les membres de l’équipe partent d’une feuille blanche et sans expérience.
  5. Une fois le consensus obtenu, la Charte d’équipe engagée est soumise à la N+1 de la manager (N) de l’équipe. Cette validation permet de s’assurer que le contenu de la charte n’est pas en contradiction avec la culture ou les règles de l’organisation.
  6. La version définitive est ensuite signée par tous les membres qui l’ont élaborée.
  7. Un dispositif de monitoring périodique est enfin mis en place pour s’assurer que la Charte d’équipe engagée est bien vécue et que son non-respect a des conséquences.
  8. La charte devra ensuite être révisée améliorée au fil du temps.

Cette démarche très structurée est celle qui, sur la base de mon expérience, permet d’obtenir les Chartes d’équipe engagée les plus efficaces avec un minimum d’effort et de temps consacré par les membres de l’équipe.

 

* L’emploi du féminin dans le texte est délibéré. Ce parti-pris fait partie des multiples remises en question et changements de posture mentale suggérés dans mes programmes de formation au Leadership équitable et bienveillant, tant dans le MicroMBA de Romandie Formation qu’à l’Université de Genève. En optimisant l’engagement, ce leadership maximise la performance.

Raphaël H Cohen

Raphaël H Cohen

Raphaël H Cohen est l’auteur de deux bestsellers, un sur l'engagement et un sur le préprojet. Il est chroniqueur chez Harvard Business Review France, Forbes, Le Temps, etc. C’est aussi un serial-entrepreneur, mentor, conférencier, professeur, Academic Fellow et directeur académique de programmes MBA. Spécialiste de la formation des cadres, il leur enseigne comment maximiser l’engagement de leurs équipes ainsi que des outils pour innover et augmenter leur agilité professionnelle.

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