La fusée du Grütli qui augmente le niveau d’engagement des équipes

Il n’y a pas de recette unique pour maximiser le niveau d’engagement des membres d’une équipe. Les leviers qui l’influencent sont d’ailleurs nombreux et font l’objet de mon dernier ouvrage (“Les leviers de l’engagement – 54 bonnes pratiques pour entrainer, inspirer et réussir ensemble“). Il y en a toutefois un qui donne des très bons résultats concrets. Il s’agit de la “Charte d’équipe engagée”. Pourquoi “engagée” ? Parce qu’elle inclut des caractéristiques qui aboutissent justement à un engagement plus élevé. Attention : son contenu diffère, en partie mais de manière significative, des “chartes d’équipe” souvent élaborées lors d’une “journée au vert” avec l’aide de consultants bien intentionnés.

La Charte d’équipe engagée a six composants et son élaboration doit impliquer toute l’équipe, manager inclus. Le simple fait qu’elle est coconstruite par tous les membres de l’équipe fait qu’elle devient leur bébé et pas seulement celui du chef qui l’impose à ces subordonnés. A partir du moment où elle est le fruit de choix collectivement convenus, l’adhésion y est beaucoup plus grande et elle est respectée du fait de la pression des pairs. Celle-ci est bien plus efficace que la pression que peut exercer un.e “chef.fe”.

Le premier étage de cette fusée qui en a six est l’explicitation de la finalité ou la raison d’être de l’équipe. Il ne s’agit plus du “quoi” (ce que fait l’équipe qu’on appelle souvent la “mission”) mais du résultat final attendu et porteur de sens pour ses membres. Cela peut paraitre trivial mais l’expérience montre que la plupart des gens savent ce qu’ils font mais ne sont pas au clair ou même d’accord sur la finalité. La place manque ici pour en faire la démonstration mais les intéressés en trouveront une dans mon livre.

Expliciter la finalité reste un exercice académique et vain si les indicateurs permettant de mesurer à quel point cette finalité a été concrétisée n’ont pas été définis. Comme ces indicateurs de succès (à ne pas confondre avec les indicateurs de performance ou KPI) sont aussi choisis par l’équipe, ils ne sont plus perçus comme du flicage de la direction mais comme un moyen de savoir à quel point l’équipe réussit ensemble. Les indicateurs de succès rendent la finalité tangible et vraiment intelligible. Comme c’est le résultat attendu qui est mesuré, tout le monde comprend ce qui doit être livré concrètement.

La meilleure finalité ne sera toutefois jamais concrétisée si l’équipe qui doit la livrer est dysfonctionnelle. Avant même de s’occuper de la stratégie à mettre en oeuvre pour livrer cette finalité (le “comment”), les quatres autres composants de la Charte d’équipe engagée visent donc à optimiser le bon fonctionnement de l’équipe, .

Le troisième étage de la fusée explicite les impératifs auquels l’équipe veut soumettre ses interactions. Ce peuvent être des valeurs mais ce sont surtout des principes fondamentaux que chacun doit respecter, comme par exemple “l’intérêt collectif prime sur l’intérêt individuel”.

Le quatrième étage a pour objectif de cataloguer les comportements attendus au sein de l’équipe. Ils sont souvent dérivés des impératifs du troisième étage mais pas seulement. Mon constat basé sur l’expérience est que le “savoir-vivre” qui semble “évident” aux uns est loin de l’être pour les autres. Il est, par exemple, utile de se mettre d’accord sur la possibilité ou non de traiter ses messages pendant une réunion ou d’arriver en retard…

Le cinquième étage définit les règles de gouvernance qui complètent les comportements attendus. Elles peuvent par exemple préciser le droit à l’erreur de bonne foi ou encore la manière de traiter certaines situations comme les modalités de l’équilibre vie privée vie professionnelle.

Le sixième étage est indispensable alors qu’il est la plupart du temps absent des chartes d’équipe que je rencontre sur le terrain : c’est le mécanisme de protection qui permet de faire en sorte que  la Charte d’équipe engagée soit respectée par tous ses membres. En effet, une charte d’équipe qui n’est pas vécue n’est qu’un ramassis de voeux pieux pour se donner bonne conscience. Ceux qui s’astreignent à faire l’effort de respecter la Charte d’équipe engagée doivent être protégés par un dispositif qui fait subir des conséquences à ceux qui ne la respectent pas. Ici aussi, c’est l’équipe qui, à la suite d’un débat, convient des conséquences du non-respect des règles convenues.

Vous avez compris que la Charte d’équipe engagée repose sur la même logique que le Serment du Grütli : l’adhésion volontaire de tous les intéressés aux règles du jeu définissant leur avenir collectif. Si la Suisse s’est construite avec succès sur l’adhésion, la même recette fonctionne pour les équipes. La Charte d’équipe engagée, c’est’en quelque sorte la fusée du… Grütli.

PS: Pour que la Charte d’équipe engagée fonctionne, il y a quelques règles à respecter. La place manquant ici, je consacrerai le prochain blog à expliquer comment procéder et en tirer le meilleur parti.

 

Les leaders équi-bienveillants ne sont pas des utopies (2)

Mon post précédent montrait que le Leadership équitable et bienveillant existait même dans les ONG. Celui ci-dessous enfonce le clou avec le témoignage de Marco Bambace, un autre étudiant qui a également partagé son vécu dans l’examen qu’il a soumis après avoir suivi le premier module sur les leviers de l’engagement dans le CAS in Responsible Leadership” de l’Université de Genève :

« Au début de ma carrière, j’ai eu la chance d’avoir un patron, James, qui était un leader exceptionnellement attentionné. Il était très intelligent, stratégique et un penseur rapide, mais ce qui le distinguait était sa capacité à écouter et à équilibrer les besoins entre l’intérêt de l’entreprise, lui-même et les membres de l’équipe, et sa capacité à mettre les gens à l’aise et à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Chaque fois que je devais trouver une solution à un problème, il écoutait ma proposition et la traitait avec diligence. Il posait ensuite des questions pour tester mon idée, pour évaluer si elle était facile à mettre en œuvre et quels en étaient les avantages et les inconvénients. Parfois, il avait peut-être une autre approche, mais si mon idée pouvait fonctionner, il me laissait la liberté de choisir comment aller de l’avant. Dans les cas où James avait clairement une meilleure solution que la mienne, il ne l’imposait jamais sur ma proposition, mais il partageait son idée et nous évaluions ensemble comment l’intégrer à la mienne afin d’obtenir la meilleure solution.

Ce qui m’a encore plus impressionné, c’est que même pendant les exigences quotidiennes de la vie réelle qui exercent une pression considérable sur l’organisation, James a réussi à trouver le temps et l’énergie nécessaires pour concilier les éléments d’un leadership bienveillant en responsabilisant, en encadrant et en offrant du soutien aux gens.

Lors de la planification du travail et de la répartition des tâches au sein des équipes, James a toujours eu une vision à long terme et a assigné des projets à des personnes afin de répondre à leurs intérêts et à leurs aspirations, et il a également intégré les possibilités de développement personnel dans son processus décisionnel. Cela lui paraissait très spontané, mais il n’y arrivait que parce qu’il savait exactement ce que les gens aimaient et n’aimaient pas, grâce aux fréquentes conversations informelles qu’il avait avec son équipe.

Dans le comportement de James, je peux trouver beaucoup d’éléments du framework des leviers de l’engagement. Parmi ses qualités, je peux reconnaître tous les éléments qui soutiennent les trois impératifs du succès collectif, de l’équité et de la bienveillance. Ses comportements étaient également alignés sur le cadre, comme le soulignent les exemples fournis ci-dessus. Le processus de gouvernance au sein de l’équipe n’a pas été aussi formalisé que le suggère le cadre de référence du leadership équi-bienveillant, mais aucun des cinq membres de l’équipe n’a jamais eu l’impression que les objectifs n’étaient pas clairs ou qu’il était traité de façon injuste. Comme je l’ai mentionné, James a eu un comportement très spontané et je ne suis pas en mesure de dire combien de préparation il a fait dans les coulisses et s’il a appliqué, consciemment ou non, l’un des outils du framework du leadership équi-bienveillant.

Sous sa direction, j’ai eu l’impression de m’être considérablement amélioré et je suis devenu meilleur dans la prise de décision parce que j’ai appris à être toujours ouvert d’esprit et prêt à évaluer et à ajuster mes idées après avoir écouté le point de vue des autres.

James a eu une excellente opportunité de carrière aux États-Unis et il est passé à autre chose. Jusqu’à présent, je n’ai jamais autant travaillé pour quelqu’un d’autre. James est toujours un modèle pour moi et j’ai essayé d’intégrer les principes de leadership que j’ai appris en faisant partie de son équipe. Cinq ans après sa relocalisation, je me suis rendu en Californie – où il vit actuellement – pour une réunion d’affaires avec un autre membre de son ancienne équipe. Lorsque nous l’avons contacté pour un petit rendez-vous, il nous a invités chez lui, où sa femme nous a préparé un délicieux dîner, et nous a présentés à leurs deux enfants. Un autre exemple de son authenticité en tant que véritable personne bienveillante. »

Ce témoignage confirme que susciter l’engagement est parfaitement possible et que les collaborateurs engagés travaillent bien mieux que ceux qui ne le sont pas. J’espère que cela clouera le bec à tous ceux qui pensent qu’un Leadership équitable et bienveillant n’existe que dans les contes de fées.

Comme ces deux témoignages montrent qu’il est parfaitement possible d’être un bon leader, les managers qui ne parviennent pas à avoir des collaborateurs engagés ont le choix entre reconnaître qu’ils doivent se dépêcher d’apprendre les leviers de l’engagement ou qu’ils ont été nommés suite à une erreur de casting. Dans ce dernier cas et compte tenu du fait que leur direction attend certainement de ses cadres qu’ils suscitent de l’engagement, ils sont évidemment assis sur un siège éjectable.

 

Les leaders équi-bienveillants ne sont pas des utopies (1)

Certains lecteurs de mes derniers posts m’ont reproché d’être un utopiste en soulignant que dans la vraie vie où la nécessité d’être performant empêche d’être bienveillant, il n’y a pas de place pour la bienveillance ou l’équité. Pour leur montrer que leur perception ne correspond qu’à une croyance limitante, je prends l’initiative de partager un premier témoignage provenant de la traduction de l’examen de Chadi Kazan qui a suivi le module en Responsible Leadership de l’Université de Genève en 2019, dans lequel il raconte ce qu’il a vécu :

L’équité et la bienveillance ne sont pas que pour les Bisounours

« De 2013 à 2015, j’ai eu la chance de travailler sous la direction de M. Gerard Lynch au Centre du commerce international (ITC), une coentreprise ONU/OMC à Genève. Gerry était alors à la tête du département informatique et dirigeait une équipe de 15 personnes chargées de l’ensemble de l’infrastructure et des systèmes informatiques de l’ITC, au service de projets de développement à travers le monde financés par des donateurs internationaux. Gerry a incarné le gestionnaire bon, bienveillant et juste que je m’efforce de devenir un jour. Grâce à son style de coaching combiné avec une touche humaine, il a réussi à nous rallier derrière lui et à nous faire livrer objectif après objectif, réalisation après réalisation. Il s’est attaché à définir une mission claire pour l’équipe informatique : Promouvoir le changement positif par l’innovation technologique et donner l’exemple au reste de l’organisation qui a peur de s’exprimer ou qui est satisfaite du statu quo. Passionné par son travail et ses responsabilités, il nous a transmis cette passion et nous l’a rappelée jour après jour. En y repensant maintenant, je constate qu’il a appliqué certaines règles de gouvernance telles qu’enseignées dans le module de leadership du DAS in Entrepreneurial Leadership de l’Université de Genève :

– Il a identifié une mission pour l’équipe en s’assurant que nous la connaissions et que nous savions ce qu’elle signifiait. […]

– Dès le départ, il a mis en place un processus clair de promotion basé sur la performance, l’ancienneté et le développement personnel. Il s’est assuré que tous ceux qui se joignaient à lui en étaient informés et qu’ils étaient d’accord. Cela signifiait également qu’il était juste et crédible dans son évaluation. Il faisait en sorte que ceux qui méritaient les promotions sur la base des critères qu’il avait définis les recevaient; il a insisté auprès de la direction malgré le fait qu’à l’ITC, il fallait passer par un processus de sélection concurrentiel pour être promu au mérite. Cela nous a permis de lui faire encore plus confiance.

– Il a créé un environnement sans peur où chacun pouvait exprimer son opinion sans crainte de représailles ou de jugement. Il a fallu quelques expériences pour que cela soit “cru” par le personnel, comme le fait qu’il accepte les critiques ou qu’il s’adresse à la direction lorsqu’il estimait que les choses étaient injustes.

La confiance est plus efficace que la peur

Parmi les nombreux traits qui le caractérisent, il y en a un qui mérite d’être souligné : sa capacité à nous faire confiance pour la mise en œuvre de sa vision. Comme les fonds des donateurs étaient alloués à l’ITC, il y avait une forte pression pour livrer des projets et des produits de qualité afin de satisfaire les donateurs et les inciter à continuer à soutenir l’ITC. Comme chaque projet avait une composante informatique, Gerry a choisi de confier le projet à un membre de l’équipe avec des attentes claires et bien communiquées : ayant été formé dès son arrivée sur PRINCE2, la méthodologie de gestion de projet, ce chef de projet était responsable de la planification, de la gestion du projet, de la gestion de la relation client  […] et de la mise en œuvre. Il pouvait bénéficier du coaching de Gerry et d’autres gestionnaires de projet. Par ailleurs, nous étions tous encouragés à innover et à oser expérimenter de nouvelles technologies comme bon nous semblait, pour autant que cela puisse être utile, que cela nous permette d’en tirer des leçons et que cela nous aide à mieux faire ce que nous avions à faire.

[…] Un autre manager aurait pu juste se contenter de nous fournir les outils pour mieux faire notre travail (très courant à l’ONU), mais il se souciait vraiment de notre propre développement autant que des livrables. Il prévoyait des budgets de formation pour chacun de nous, même ceux qui étaient des ressources temporaires.  Il faisait venir des experts pour nous enseigner des méthodes et compétences que nous n’aurions pas pu obtenir sans son soutien. […] Il a donc contribué au développement de nos compétences et à notre employabilité bien au-delà de ce que nous pouvions espérer. Le fait de nous confier des projets importants  […] ne l’a pas empêché de reconnaître nos réalisations : nous avions chacun nos 15 minutes de gloire en présentant nos réalisations au reste de l’organisation ou aux donateurs. Le responsable du projet était mis en valeur en présentant son travail. Il a ainsi fait en sorte que la haute direction de l’ITC connaisse le nom de chacun d’entre nous, ce qui était rare pour une équipe informatique. Nous nous sentions fiers d’être reconnus. »

Ce témoignage montre qu’un Leadership équi-bienveillant permet non seulement d’avoir des collaborateurs engagés et reconnaissants mais aussi de livrer une performance au moins aussi élevée que le management hiérarchique “à l’ancienne”.

 

 

PS: le prochain blog incluera un autre témoignage authentique. A suivre !

Le constat d’échec des cadres

Au vu de leur incapacité à susciter de l’engagement, beaucoup de cadres devraient être recyclés ou licenciés

Partant du constat que des collaborateurs engagés améliorent la productivité et les profits (à concurrence de 35%), on devrait évidemment attendre des cadres qu’ils optimisent le niveau d’engagement de leurs équipes. Qu’en est-il sur le terrain ?

Malheureusement le tableau est peu glorieux : de nombreuses études mettent en évidence qu’environ la moitié des collaborateurs n’aspirent qu’à changer d’employeur ou de chef. 26% des Canadiens préfèreraient même que leur chef soit un logiciel plutôt qu’un humain. Pourquoi un logiciel ? Parce que le logiciel est bien plus équitable qu’un humain : il n’abuse pas de son pouvoir ; il ne fait pas de favoritisme ; il est prévisible et il fait ce qu’il dit, sans état d’âme.

Un sondage indique même que les trois quarts des employés considèrent que leur chef est la pire partie de leur emploi et la première source de stress. Il enfonce le clou en précisant que 65% des collaborateurs préfèreraient changer de chef que d’avoir une augmentation de salaire… La honte!

Nous savons tous qu’on peut faire dire n’importe quoi aux statistiques mais il faut quand même reconnaître qu’une bonne partie des conversations entre collègues ou avec leurs amis proches est consacrée à discuter des misères subies au travail. Le problème est donc réel.

La Suisse fait-elle mieux ? A peine ! A part le fait que seuls 54% des Suisses recommandent leur employeur, la note moyenne qu’ils attribuent à leur chef n’est que de 6.2 sur 10. Franchment pas très flatteur !

Il ressort de ces quelques études que trop de cadres n’obtiennent pas un niveau d’engagement suffisant. Cela signifie que la performance et donc les profits sont très loins d’être au niveau attendu.

Pourquoi autant de cadres échouent à obtenir de l’engagement ?

Il n’y a pas d’explication unique mais j’en rappelle une :  les cadres n’étant généralement évalués que par leur propre hiérarchie dans un processus top-down, ils focalisent l’essentiel de leurs efforts à plaire à ceux qui vont les évaluer. C’est très compréhensible mais cela conduit à négliger le niveau d’engagement qu’ils obtiennent des collaborateurs qu’ils encadrent. En s’efforçant de plaire à leurs supérieurs, certains cadres en viennent à oublier de donner envie à leurs équipes de s’investir dans la réussite collective…

A partir du moment où le niveau d’engagement que chaque cadre obtient de ses équipes est aussi mesuré, il devient enfin possible de remettre l’église au milieu du village. Chaque cadre doit non seulement performer pour plaire à ses supérieurs mais la mesure du niveau d’engagement qu’il obtient auprès de ses équipes révèlera aussi sa capacité à obtenir ce qu’on attend de lui : de l’engagement.

Que faire quand un cadre a un score d’engagement insuffisant ?

Le cadre qui ne réussit pas à donner envie à ses collaborateurs de s’investir peut bien sûr pratiquer la politique de l’autruche en espérant que personne ne s’en rende compte. A une époque où tout se sait et où l’information circule à très grande vitesse, la tête dans le sable n’est pas une solution très durable : le siège éjectable sera un jour ou l’autre activé.

Je constate en pratique que beaucoup de cadres n’obtiennent pas le niveau d’engagement qu’ils pourraient obtenir juste parce qu’ils font preuve de maladresse ou parce qu’ils ignorent certains outils qui leur permettraient de changer la donne. Pour eux, la deuxième option est de se former. Il existe heureusement des formations ou du coaching pour apprendre comment avoir des équipes engagées. Par exemple, le CAS in Responsible Leadership de l’Université de Genève ou le Programme de “Leadership équi-bienveillant au quotidien” de Romandie Formation.

Troisième option pour ceux qui ne veulent ou peuvent pas changer les choses : se recycler dans un job qui leur convient mieux. Comme toutes les activités ne peuvent pas convenir à n’importe qui, tout le monde n’est pas fait pour être cadre. Une position d’expert sans encadrement peut par exemple être bien plus gratifiante que de mal encadrer ses équipes, avec les conséquences évidentes qui en résultent. L’intelligence et la sagesse consistent à faire ce qui nous convient en mesurant qu’on parvient au résultat attendu. Pour un cadre c’est aussi d’avoir des collaborateurs engagés. S’il n’y parvient pas, il doit avoir le courage de renoncer à encadrer avant d’y être forcé…