Le constat d’échec des cadres

Au vu de leur incapacité à susciter de l’engagement, beaucoup de cadres devraient être recyclés ou licenciés

Partant du constat que des collaborateurs engagés améliorent la productivité et les profits (à concurrence de 35%), on devrait évidemment attendre des cadres qu’ils optimisent le niveau d’engagement de leurs équipes. Qu’en est-il sur le terrain ?

Malheureusement le tableau est peu glorieux : de nombreuses études mettent en évidence qu’environ la moitié des collaborateurs n’aspirent qu’à changer d’employeur ou de chef. 26% des Canadiens préfèreraient même que leur chef soit un logiciel plutôt qu’un humain. Pourquoi un logiciel ? Parce que le logiciel est bien plus équitable qu’un humain : il n’abuse pas de son pouvoir ; il ne fait pas de favoritisme ; il est prévisible et il fait ce qu’il dit, sans état d’âme.

Un sondage indique même que les trois quarts des employés considèrent que leur chef est la pire partie de leur emploi et la première source de stress. Il enfonce le clou en précisant que 65% des collaborateurs préfèreraient changer de chef que d’avoir une augmentation de salaire… La honte!

Nous savons tous qu’on peut faire dire n’importe quoi aux statistiques mais il faut quand même reconnaître qu’une bonne partie des conversations entre collègues ou avec leurs amis proches est consacrée à discuter des misères subies au travail. Le problème est donc réel.

La Suisse fait-elle mieux ? A peine ! A part le fait que seuls 54% des Suisses recommandent leur employeur, la note moyenne qu’ils attribuent à leur chef n’est que de 6.2 sur 10. Franchment pas très flatteur !

Il ressort de ces quelques études que trop de cadres n’obtiennent pas un niveau d’engagement suffisant. Cela signifie que la performance et donc les profits sont très loins d’être au niveau attendu.

Pourquoi autant de cadres échouent à obtenir de l’engagement ?

Il n’y a pas d’explication unique mais j’en rappelle une :  les cadres n’étant généralement évalués que par leur propre hiérarchie dans un processus top-down, ils focalisent l’essentiel de leurs efforts à plaire à ceux qui vont les évaluer. C’est très compréhensible mais cela conduit à négliger le niveau d’engagement qu’ils obtiennent des collaborateurs qu’ils encadrent. En s’efforçant de plaire à leurs supérieurs, certains cadres en viennent à oublier de donner envie à leurs équipes de s’investir dans la réussite collective…

A partir du moment où le niveau d’engagement que chaque cadre obtient de ses équipes est aussi mesuré, il devient enfin possible de remettre l’église au milieu du village. Chaque cadre doit non seulement performer pour plaire à ses supérieurs mais la mesure du niveau d’engagement qu’il obtient auprès de ses équipes révèlera aussi sa capacité à obtenir ce qu’on attend de lui : de l’engagement.

Que faire quand un cadre a un score d’engagement insuffisant ?

Le cadre qui ne réussit pas à donner envie à ses collaborateurs de s’investir peut bien sûr pratiquer la politique de l’autruche en espérant que personne ne s’en rende compte. A une époque où tout se sait et où l’information circule à très grande vitesse, la tête dans le sable n’est pas une solution très durable : le siège éjectable sera un jour ou l’autre activé.

Je constate en pratique que beaucoup de cadres n’obtiennent pas le niveau d’engagement qu’ils pourraient obtenir juste parce qu’ils font preuve de maladresse ou parce qu’ils ignorent certains outils qui leur permettraient de changer la donne. Pour eux, la deuxième option est de se former. Il existe heureusement des formations ou du coaching pour apprendre comment avoir des équipes engagées. Par exemple, le CAS in Responsible Leadership de l’Université de Genève ou le Programme de “Leadership équi-bienveillant au quotidien” de Romandie Formation.

Troisième option pour ceux qui ne veulent ou peuvent pas changer les choses : se recycler dans un job qui leur convient mieux. Comme toutes les activités ne peuvent pas convenir à n’importe qui, tout le monde n’est pas fait pour être cadre. Une position d’expert sans encadrement peut par exemple être bien plus gratifiante que de mal encadrer ses équipes, avec les conséquences évidentes qui en résultent. L’intelligence et la sagesse consistent à faire ce qui nous convient en mesurant qu’on parvient au résultat attendu. Pour un cadre c’est aussi d’avoir des collaborateurs engagés. S’il n’y parvient pas, il doit avoir le courage de renoncer à encadrer avant d’y être forcé…

 

Les nouvelles règles du jeu pour les cadres

La mesure du score d’engagement obtenu par chaque cadre va dramatiquement améliorer la performance et la satisfaction au travail.

Aveuglées par l’héritage d’un modèle managérial “top-down” d’inspiration militaire, la plupart des organisations ont perdu de vue ce qu’elles devraient mesurer chez leurs cadres. Trop focalisées sur la mesure de la performance, elles ont oublié que celle-ci pourrait être encore meilleure avec des collaborateurs plus engagés.

Les organisations devraient vérifier que leurs cadres ont des collaborateurs engagés. Il a en effet été abondamment démontré que des collaborateurs engagés augmentent la productivité et les profits jusqu’à 35%. Pour savoir si la performance est réellement au top de ce qu’elle pourrait être, elles devraient donc aussi mesurer à quel point les collaborateurs sont engagés. S’ils ne le sont pas suffisamment, la performance est vraisemblablement au-dessous de ce qu’elle aurait pu être avec des équipes réellement engagées.

Facteur d’attraction des talents

A partir du moment où chaque cadre est évalué non seulement sur la performance qu’il obtient mais aussi sur le niveau d’engagement qu’il suscite (son score d’engagement), la performance sera maximisée. Les cadres auront, quant à eux, grandement intérêt à comprendre comment maximiser l’engagement de leurs équipes. Cette connaissance leur évitera un score médiocre qui les vulnérabiliserait tout en leur donnant les clés pour l’améliorer.

Heureusement, les leviers qui permettent de maximiser le niveau d’engagement des équipes ont été pour la plupart répertoriés. Nous les enseignons d’ailleurs dans le «CAS in Responsible Leadership» et le eMBA de l’Université de Genève ainsi que, chez Romandie Formation, dans le MicroMBA et le programme de «Leadership bienveillant et équitable au quotidien». Cette maîtrise des leviers de l’engagement ainsi que la manière de le mesurer sont d’ailleurs des facteurs de différenciation de ces programmes de formation exécutive car, avec la capacité à identifier et saisir des opportunités, l’aptitude à maximiser le niveau d’engagement sera l’autre compétence principale attendue des cadres de demain.

Ces leviers de l’engagement sont par ailleurs aussi ceux qui attirent les millennials (générations Y et Z). Ceux-ci étant allergiques à l’autoritarisme basé sur la position hiérarchique, leur tolérance pour les managers en mode «command and control» est nulle. Ils sont par contre tout à fait prêts à s’engager mais seulement pour des leaders qui sont sources d’inspiration et de développement personnel.

Les talents finiront par demander à leurs recruteurs quel est le score d’engagement de leur futur chef. Ils n’hésiteront pas à utiliser ce critère pour évaluer une offre de travail. Les entreprises qui ne mesureront pas le score d’engagement obtenu par leurs cadres seront mal vues et les talents iront chercher ailleurs un employeur moins vieux jeu. Le score d’engagement apparaît donc comme un facteur d’attraction des talents.

Outil RH par excellence

Ce sera aussi un outil de rétention car on quitte moins facilement un chef qui donne envie de s’investir. Mais ce sera surtout un outil d’hygiène managériale: les cadres qui maltraitent leurs collaborateurs seront progressivement éliminés. Ils seront remplacés par ceux qui savent susciter de l’engagement. Pourquoi garder des cadres qui n’arrivent pas à avoir des équipes qui donnent le meilleur d’elles-mêmes? La mesure du score d’engagement aura donc un effet darwinien qui assainira les environnements de travail.

Le score d’engagement amènera ainsi les cadres à enfin faire ce qui est attendu d’un leader: mobiliser ses collaborateurs pour qu’ils s’investissent. Cela passera immanquablement par un leadership équitable et bienveillant, tel qu’il est enseigné dans les programmes susmentionnés. Les collaborateurs en bénéficieront et les organisations amélioreront leur performance et leur profitabilité. Les seuls perdants seront les cadres qui ne sont pas capables d’obtenir un score d’engagement satisfaisant. N’étant pas au bon endroit, ils devront chercher à se recaser.

En se focalisant sur l’essentiel de ce qui est attendu d’eux, le score d’engagement deviendra ainsi très rapidement l’outil RH par excellence de gestion de la performance des cadres.

Je conclus avec une bonne nouvelle qui montre que ce qui précède n’est pas de la science fiction: pour rendre la mesure du score d’engagement accessible à tous, la start-up romande EazyMirror.com va lancer début 2019 un logiciel gratuit qui permettra de le mesurer facilement, de manière tout à fait customisée et avec une garantie de confidentialité absolue. Les intéressés peuvent, sauf erreur, déjà laisser leur adresse e-mail sur le site pour être informés de la date de disponibilité de la prestation.