Comment réinventer les pratiques managériales dans un contexte de confinement

Plutôt que de subir, les managers confrontés aux bouleversements résultant du confinement peuvent choisir de revisiter leur pratique managériale. En activant les leviers de la résilience et testant d’autres manières de faire, ils peuvent préparer un futur plus gratifiant.

La plupart des gens perçoivent le coronavirus comme une menace mais il y en a aussi qui vont en tirer parti. En tant que cadre, le confinement est pour vous une opportunité qui ne se présentera vraisemblablement pas une deuxième fois.

Il y a d’abord l’opportunité d’exploiter les nouveaux besoins suscités par la crise coronavirienne. Mieux que « stocker des désinfectants ou du papier hygiénique pour les revendre à prix d’or » (sic), vous pouvez proposer des prestations à distance. Ou, encore mieux, vous pouvez repenser votre modèle d‘affaire sur la durée. Ce fut par exemple le cas de Lin Qingxuan, une société chinoise qui après avoir dû fermer 40% de ses boutiques à cause du virus, a doublé son chiffre d’affaires après avoir transformé ses esthéticiennes en influenceuses en ligne. Un bel exemple de résilience.

La première composante de la résilience, c’est justement de rebondir face à l’adversité. Pour cela, il faut savoir identifier et analyser les opportunités pour les exploiter avec succès, y compris au sein de son entreprise. C’est l’essence de l’agilité, dont nous enseignons les outils dans le CAS in Entrepreneurial Management de l’Université de Genève et dans le MicroMBA en management entrepreneurial de Romandie Formation.

La deuxième composante de la résilience, c’est d’être capable de puiser dans ses ressources personnelles. Pour ceux qui souhaitent en tirer le meilleur parti, je connais des coaches qui aident à les identifier et les mobiliser.

Vous avez enfin une troisième composante qui est à la portée de chacun : remettre en question votre mode de fonctionnement pour monter en puissance. Parlons-en !

Le confinement a un grand mérite : en faisant exploser toutes les règles du jeu, il force les gens à agir et interagir autrement. Tous les employés qui n’ont pas une nécessité impérative à se trouver à un endroit donné sont invités à télétravailler depuis chez eux. Des milliers de dirigeants qui considéraient jusqu’à hier que le télétravail était un sacrilège impensable ont capitulé du jour au lendemain. Ne pouvant plus surveiller leurs collaborateurs, ils ont été contraints de leur faire confiance.

Ils réalisent, contraints et forcés, qu’on peut travailler autrement. Je le fais d’ailleurs depuis des années : mon assistante qui gère très efficacement la logistique de tous les programmes de formation que j’anime dans le monde se trouve à… Prague. Nous avons même travaillé ensemble les deux premières années sans jamais se rencontrer. Après cinq ans de collaboration et une seule rencontre physique – pour avoir le plaisir de se voir une fois -, je suis enchanté de son travail et je n’ai rien à lui reprocher. Le résultat est hautement gratifiant, tant pour elle que pour moi. Ce succès repose avant tout sur une confiance mutuelle qui a pu être établie sans jamais partager le même bureau. Cet exemple vécu montre l’intérêt de miser sur la confiance.

Comme le confinement impose de fonctionner autrement, il offre une merveilleuse opportunité de tester d’autres manières de faire. Ces tests se faisant auprès de personnes qui, en raison du confinement, sont bienveillantes, elles vous pardonnent d’office un éventuel manque d’expérience. Ce serait dommage de se priver de ce bac à sable où les erreurs sont pardonnées. Le vrai talent sera d’en tirer parti de manière durable pour augmenter la productivité et le niveau d’engagement des collaborateurs.

En ce qui me concerne, le changement ne portera pas sur le télétravail qui est déjà acquis mais sur l’animation de cours à distance que j’ai commencés cette semaine. Ce n’est pas encore parfait mais chaque intervention est meilleure que la précédente. Grâce au confinement, les participants sont bienveillants et pardonnent mes erreurs de jeunesse. Enseigner à distance m’impose évidemment de sortir de ma zone de confort mais, en fin de compte, ce sera pour mon bien et celui de mes clients. Je peux ainsi étoffer mon offre de prestations en incluant des cours en ligne.

Pourquoi ne profiteriez-vous pas aussi de ce confinement pour revisiter votre manière de diriger. Si vous ne savez pas par où commencer, je peux déjà suggérer la lecture de mon dernier livre « Les leviers de l’engagement – 54 bonnes pratiques pour entrainer, inspirer et réussir ensemble* ». Il remet justement en question beaucoup de pratiques managériales traditionnelles en suggérant des voies alternatives qui sont surtout plus gratifiantes. Comme il invite les lecteurs à contaminer leur entourage par la pratique d’un leadership équitable et bienveillant, vous pourrez même devenir un… virus (bienveillant).

Compte tenu de toutes les marques de bienveillance manifestées pendant cette crise, le manque de bienveillance et/ou d’équité ne sera d’ailleurs vraisemblablement plus toléré dans les organisations. Surfer sur la vague de la bienveillance sera une magnifique opportunité de repartir sur des bases plus saines.

 

* « Les leviers de l’engagement – 54 bonnes pratiques pour entrainer, inspirer et réussir ensemble », Raphael H Cohen, novembre 2019, Editions Eyrolles, Paris

Les leaders équi-bienveillants ne sont pas des utopies (1)

Certains lecteurs de mes derniers posts m’ont reproché d’être un utopiste en soulignant que dans la vraie vie où la nécessité d’être performant empêche d’être bienveillant, il n’y a pas de place pour la bienveillance ou l’équité. Pour leur montrer que leur perception ne correspond qu’à une croyance limitante, je prends l’initiative de partager un premier témoignage provenant de la traduction de l’examen de Chadi Kazan qui a suivi le module en Responsible Leadership de l’Université de Genève en 2019, dans lequel il raconte ce qu’il a vécu :

L’équité et la bienveillance ne sont pas que pour les Bisounours

« De 2013 à 2015, j’ai eu la chance de travailler sous la direction de M. Gerard Lynch au Centre du commerce international (ITC), une coentreprise ONU/OMC à Genève. Gerry était alors à la tête du département informatique et dirigeait une équipe de 15 personnes chargées de l’ensemble de l’infrastructure et des systèmes informatiques de l’ITC, au service de projets de développement à travers le monde financés par des donateurs internationaux. Gerry a incarné le gestionnaire bon, bienveillant et juste que je m’efforce de devenir un jour. Grâce à son style de coaching combiné avec une touche humaine, il a réussi à nous rallier derrière lui et à nous faire livrer objectif après objectif, réalisation après réalisation. Il s’est attaché à définir une mission claire pour l’équipe informatique : Promouvoir le changement positif par l’innovation technologique et donner l’exemple au reste de l’organisation qui a peur de s’exprimer ou qui est satisfaite du statu quo. Passionné par son travail et ses responsabilités, il nous a transmis cette passion et nous l’a rappelée jour après jour. En y repensant maintenant, je constate qu’il a appliqué certaines règles de gouvernance telles qu’enseignées dans le module de leadership du DAS in Entrepreneurial Leadership de l’Université de Genève :

– Il a identifié une mission pour l’équipe en s’assurant que nous la connaissions et que nous savions ce qu’elle signifiait. […]

– Dès le départ, il a mis en place un processus clair de promotion basé sur la performance, l’ancienneté et le développement personnel. Il s’est assuré que tous ceux qui se joignaient à lui en étaient informés et qu’ils étaient d’accord. Cela signifiait également qu’il était juste et crédible dans son évaluation. Il faisait en sorte que ceux qui méritaient les promotions sur la base des critères qu’il avait définis les recevaient; il a insisté auprès de la direction malgré le fait qu’à l’ITC, il fallait passer par un processus de sélection concurrentiel pour être promu au mérite. Cela nous a permis de lui faire encore plus confiance.

– Il a créé un environnement sans peur où chacun pouvait exprimer son opinion sans crainte de représailles ou de jugement. Il a fallu quelques expériences pour que cela soit “cru” par le personnel, comme le fait qu’il accepte les critiques ou qu’il s’adresse à la direction lorsqu’il estimait que les choses étaient injustes.

La confiance est plus efficace que la peur

Parmi les nombreux traits qui le caractérisent, il y en a un qui mérite d’être souligné : sa capacité à nous faire confiance pour la mise en œuvre de sa vision. Comme les fonds des donateurs étaient alloués à l’ITC, il y avait une forte pression pour livrer des projets et des produits de qualité afin de satisfaire les donateurs et les inciter à continuer à soutenir l’ITC. Comme chaque projet avait une composante informatique, Gerry a choisi de confier le projet à un membre de l’équipe avec des attentes claires et bien communiquées : ayant été formé dès son arrivée sur PRINCE2, la méthodologie de gestion de projet, ce chef de projet était responsable de la planification, de la gestion du projet, de la gestion de la relation client  […] et de la mise en œuvre. Il pouvait bénéficier du coaching de Gerry et d’autres gestionnaires de projet. Par ailleurs, nous étions tous encouragés à innover et à oser expérimenter de nouvelles technologies comme bon nous semblait, pour autant que cela puisse être utile, que cela nous permette d’en tirer des leçons et que cela nous aide à mieux faire ce que nous avions à faire.

[…] Un autre manager aurait pu juste se contenter de nous fournir les outils pour mieux faire notre travail (très courant à l’ONU), mais il se souciait vraiment de notre propre développement autant que des livrables. Il prévoyait des budgets de formation pour chacun de nous, même ceux qui étaient des ressources temporaires.  Il faisait venir des experts pour nous enseigner des méthodes et compétences que nous n’aurions pas pu obtenir sans son soutien. […] Il a donc contribué au développement de nos compétences et à notre employabilité bien au-delà de ce que nous pouvions espérer. Le fait de nous confier des projets importants  […] ne l’a pas empêché de reconnaître nos réalisations : nous avions chacun nos 15 minutes de gloire en présentant nos réalisations au reste de l’organisation ou aux donateurs. Le responsable du projet était mis en valeur en présentant son travail. Il a ainsi fait en sorte que la haute direction de l’ITC connaisse le nom de chacun d’entre nous, ce qui était rare pour une équipe informatique. Nous nous sentions fiers d’être reconnus. »

Ce témoignage montre qu’un Leadership équi-bienveillant permet non seulement d’avoir des collaborateurs engagés et reconnaissants mais aussi de livrer une performance au moins aussi élevée que le management hiérarchique “à l’ancienne”.

 

 

PS: le prochain blog incluera un autre témoignage authentique. A suivre !