Comment procéder simplement pour établir la stratégie d’une entreprise?

A L’ORDRE DU JOUR!

  1. Approbation de l’ordre du jour
  2. Approbation du procès-verbal de la réunion du ….
  3. Revue de la marche des affaires et de la situation financière au…
  4. Planification stratégique 2026

  5. Mise à jour des signatures au Registre du Commerce
  6. Divers et prochaine séance

 

Fixer la stratégie de l’entreprise est probablement l’une des principales responsabilités du Conseil d’Administration. A l’ordre du jour des séances du Conseil d’Administration, comment ce thème important trouve-t’il sa juste place ?

A quoi sert la planification stratégique ?

En résumé, il s’agit d’un processus de travail collectif, destiné à définir la vision d’avenir et les objectifs d’une entreprise à un horizon de trois à cinq ans,  à structurer les critères et choix décisionnels.

Lorsqu’une banque ou un investisseur demande un business plan il s’attend à recevoir un document qui présente les objectifs et la stratégie de l’entreprise. La planification stratégique est donc le processus de travail qui est en amont de l’établissement d’un business plan.

Qui est responsable de la planification stratégique ?

L’article 716 du Code des Obligations définit les “tâches” du Conseil d’Administration dans la société anonyme , notamment la haute direction de l’entreprise . Le Code suisse de bonnes pratiques pour le gouvernement d’entreprises (p.9) précise le rôle central du Conseil d’Administration pour la définition des objectifs stratégiques , la planification de la stratégie et des finances de l’entreprise.

En pratique le travail préparatoire est principalement effectué par la Direction. A mon avis, le  Conseil d’Administration devrait s’impliquer suffisamment en amont du processus, pour ne pas simplement découvrir un business plan à la fin d’un processus de travail mais en donnant des impulsions et idées en amont ,  en s’impliquant activement.

Planification par “beau temps”, en temps de crise 

Pour la plupart des  entreprises à taille humaine,  il est assez difficile de se projeter dans le moyen terme (3-5 ans), encore plus dans le long terme. L’innovation, indispensable, tout comme la transformation due à des recentrages d’activités ou des rapprochements industriels sont également difficiles à planifier. Les évolutions technologiques, les attentes des clients évoluent rapidement et rendent l’exercice de planification délicat.  C’est la raison pour laquelle  de nombreux conseils d’administration procèdent une fois par année à un travail de revue de la stratégie, pour s’extraire du suivi des affaires courantes. On peut évidemment se demander si ce rythme est suffisant.

En situation de crise ou lorsque le marché subit des changements structurels importants – l’hôtellerie, le marché automobile, en ce moment à titre d’exemples – une simple mise à jour des modèles d’affaires et de la stratégie nécessite d’autres approches, d’autres réflexes  et une attention plus importante à propos de la stratégie, de la part des responsables de la gestion. Dans ces moments là, l’apport d’un regard externe peut être particulièrement nécessaire, pour planifier une stratégie de retournement ou de transformation.

Outils d’analyse à disposition 

Les PME’s recherchent à juste titre des outils pratiques et pragmatiques. Les schémas complexes ne sont pas dans leur ADN. Sans se perdre en conjectures et concepts abstraits, il est toutefois utile de s’appuyer sur des outils méthodologiques permettant à un groupe de travail interne disposant de connaissances diversifiées, de procéder à une planification stratégique professionnelle efficiente. Deux exemples d’outils simples accompagnent cet article.

Exemple étapes d’un processus de  Planification stratégique PME

Garder l’essentiel en perspective, l’oeil du pilote d’hélicoptère

Un processus de planification stratégique peut prendre plusieurs mois pour aboutir, en particulier s’il faut procéder à des analyses de marché ou d’autres paramètres critiques.

Les risques à considérer pour l’équipe Conseil d’Administration-Direction qui s’attelle à cette tâche importante, est la perte de  hauteur nécessaire à la réflexion et à la définition stratégiques, également la probabilité  risque de s’enliser dans la rédaction de documents très longs et souvent trop détaillés. Que ce soit dans l’industrie ou dans les services, la compétitivité des prestations et la fidélisation des clients demeurent des éléments clefs, à ne pas perdre de vue ! Tout comme les forces de travail, dirigeants ou employés qui, si elles ne sont pas impliquées dans la préparation de la stratégie la rendront inefficace.

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Claude Romy

Claude Romy est économiste d'entreprises HES et expert-comptable diplômé. Depuis plus de trente ans, il a réalisé de nombreuses opérations de ventes et acquisitions d'entreprises en Suisse et à l'étranger. Il préside la Chambre suisse des Experts en transmissions d’entreprises. Claude Romy est administrateur indépendant et conseille également des entreprises dans le cadre de leur stratégie de développement ou qui font face à des problèmes structurels.

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