Lever des fonds pour une start-up : c’est encore plus difficile pour les femmes entrepreneures !

La levée de fonds figure parmi les obstacles importants lors de la création d’entreprise

Lorsque l’on lit dans un journal les sommes énormes levées par certaines start-ups technologiques, cela peut paraître facile. Des dizaines de millions sont parfois levés par des entreprises prometteuses dans le domaine biotech ou pour une nouvelle solution informatique “disruptive”.

Pour les entreprises plus petites, plus locales,  qui visent souvent des objectifs moins spectaculaires, c’est en général plus difficile et lever quelques dizaines ou centaines de milliers de francs. En l’absence de crédit bancaire pour des sociétés en démarrage, le financement de nombreuses nouvelles entreprises implique souvent une démarche longue, compliquée.

Lever des fonds s’avère encore plus difficile pour une nouvelle entreprise dirigée par des femmes

Par ailleurs, les statistiques le prouvent, malheureusement, c’est encore plus difficile de lever des fonds lorsqu’une équipe féminine est à la tête de la start-up. Est-ce du au conservatisme de certains investisseurs ? Visiblement aux USA, dans le marché le plus développé au monde en matière de capital risque, seuls env. 2% des fonds levés en 2020 l’ont été par des start ups dirigées par des femmes, c’est vraiment inquiétant…Cet article paru en février dans la Harvard Business Review convaincra au besoin les plus sceptiques d’entre vous : https://hbr.org/2021/02/women-led-startups-received-just-2-3-of-vc-funding-in-2020

L’impact du covid dans la levée de fonds

Lever des fonds, en période covid, ce fut donc un exploit particulier pour les entrepreneur/es qui ont mené une telle démarche au cours des derniers mois. Y compris en Suisse où l’argent ne tombe pas du ciel non plus.

Parmi les marathonien/nes de la levée de fonds en période covid, Alma Moya Losada, jeune et brillante entrepreneure espagnole, établie en Suisse romande, co-fondatrice et CEO d’une start-up du domaine de l’éducation, qui vient de boucler son premier tour de financement en septembre 2021. Ce qui m’a touché dans sa démarche, c’est sa motivation à faire bouger les choses, “à changer le monde”. C’est à la fois bienveillant, courageux et sincère, c’est une manière d’agir relativement nouvelle dans le monde des affaires. C’est la marque de fabrique d’une nouvelle génération entrepreneuriale. Le dynamisme et l’esprit d’entreprise, porté par une cause, c’est inspirant pour moi, je l’espère pour vous aussi.

Alma est mon invitée pour ce blog, afin d’ expliquer de manière concrète et à travers sa réalisation pratique, les motivations, la manière de réussir les premières étapes de la création d’une société, la vision à long terme tant pour l’entreprise que par son impact espéré dans la société. Sa démarche à la fois axée sur des considérations économiques et sociétales est, à mon avis, captivante :

 

Alma vous êtes la co-fondatrice et CEO d’Aequaland, pouvez-vous nous présenter votre entreprise en quelques mots :

Aequaland Studio SA est une société innovante dans le monde de l’“EdTech”. Le terme EdTech, né de la contraction d’« éducation » et de « technologie », désigne les startups qui innovent au service de l’éducation.

Nous sommes basés à Lausanne et notre mission est de créer des jeux éducatifs fun et impactant pour les enfants. Nos thèmes de prédilection sont l’inclusion, la créativité et le développement durable.

Nous espérons contribuer à un monde meilleur à travers les jeux que nous créons. Digo & La Planète Bleue est notre première réalisation – Digo évolue dans une planète colorée et aide les enfants à découvrir les valeurs de respect, de diversité et d’inclusion tout en jouant !

Pourquoi vouloir créer votre entreprise ? buts poursuivis à court terme et à long terme ?

La création d’Aequaland Studio SA est intimement liée à mon parcours professionnel et privé.

1) Mes expériences précédentes dans les domaines de la technologie, des jeux vidéo et de l’éducation.

2) Ma passion pour l’inclusion et l’empowerment (sic “responsabilisation”), ainsi que pour les technologies qui favorisent le développement du potentiel humain.

3) Mon héritage d’entrepreneur : mon père et ma sœur ont chacun leur propre entreprise. Ma mère aussi, qui est professeure, a créé sa propre boutique. Mes grands-parents étaient aussi entrepreneurs. J’ai été élevée dans une famille où prendre des risques et travailler dur toute la journée était la norme.

Qu’est-ce qui vous a inspiré lors de la création de votre entreprise ?

La création d’Aequaland Studio SA est aussi liée à différentes observations que j’ai faites au cours de ma carrière :

1) La diversité et l’inclusion sont une priorité absolue, elles figurent à l’ordre du jour de tous les CEOs, mais elles sont inexistantes dans la plupart des systèmes éducatifs.

2) Les enfants sont immergés dans un environnement social qui produit et perpétue des rôles rigides. Les stéréotypes que nous voyons dans nos loisirs, la grande distribution, les médias et l’éducation propagent les inégalités que nous constatons dans la vie d’adulte.

3) Le temps de l’EdTech est arrivé. Lorsque la pandémie a frappé, les écoles ont été contraintes de fermer leurs portes. L’apprentissage en ligne est passé en quelques jours du statut “nice-to-have” à celui d’indispensable. Il y a un marché potentiel. Il est encore jeune et il attend la prochaine génération de grands produits pour les enfants.

4) Le storytelling combiné avec la “gamification” donne les résultats d’apprentissage les plus positifs dans le domaine de l’EdTech.

5) L’appréciation émergente de l’intelligence émotionnelle, la connectivité socio-émotionnelle et les mouvements sociaux tels que #metoo, #blacklivesmatter et bien d’autres encore illustrent la viabilité du concept.

Tout ce qui précède constitue une combinaison parfaite pour créer un produit innovant axé sur l’avenir de l’éducation et des jeux numériques.

Comment avez-vous organisé le financement de votre start-up ?

Nous avons lancé la version beta de notre produit fin 2020. En septembre 2021, nous avons clôturé notre pre-seed financing round à CHF 100 000.-. La société sera légalement constituée sous le nom d’Aequaland Studio SA en octobre 2021.

Nous sommes actuellement en phase de pré-production. Nous définissons les parties prenantes, les étapes du projet et les sessions d’idéation pour lancer la production. Simultanément, nous rencontrons d’autres investisseurs et sociétés de capital-risque, notre objectif étant de lever 400 000 CHF pour la prochaine étape de développement.

Principales joies liées à la création de votre entreprise ?

Créer sa propre entreprise est exaltant. C’est comme des montagnes russes ; il faut aimer ces poussées d’adrénaline et être assez fort pour gérer les coups durs.

Le jour où notre prototype a été mis en ligne sur les boutiques Apple et Google, j’ avais l’impression d’être au sommet du monde, avec le vent dans les cheveux, le sang dans les veines et un cri qui s’échappait du plus profond de mon âme ! Un cri d’exaltation, de joie et d’adrénaline pure. C’est un sentiment magique, un sentiment d’accomplissement, de pouvoir, de création.

Le jour où j’ai obtenu la signature des contrats des deux investisseurs. C’était comme franchir une ligne d’arrivée après plus de 221 heures d’entraînement. J’avais l’impression d’avoir gagné une médaille olympique.

Lorsque je suis allée à la banque pour ouvrir le compte de consignation d’Aequaland Studio SA, c’était comme si je venais d’accoucher.

Être son propre patron. C’est la liberté à plein temps. La liberté de travailler n’importe quand, n’importe où. J’ai travaillé en Suisse, en Espagne, en Afrique du Sud, en France, en Grèce et en Italie. Le travail à distance est la nouvelle norme. J’adore ça, je l’ai totalement adopté.

Mais pour moi, le meilleur de ce voyage entrepreneurial se concrétise dans le fait d’être impliquée dans un travail qui a du sens, dont je suis particulièrement heureuse et fière car en parfaite adéquation avec mes valeurs.

Principales difficultés liées à la création de votre entreprise ?

Il y a toujours le revers de la médaille. Comme je l’ai déjà dit, l’entrepreneuriat est une montagne russe, il faut donc être très fort pour gérer les coups durs.

De même , la liberté a un prix. Vous êtes responsable et donc c’est à vous de gérer votre temps de travail.

Vous êtes le patron, donc l’autodiscipline est essentielle. Vous ne rendez de comptes à personne, vous pouvez rendre des comptes à votre coach, vos investisseurs, ou à votre conseil d’administration, mais vous êtes toujours le dirigeant responsable (CEO) . Mon rituel sportif matinal est mon moteur de discipline. Tout d’abord, je me réveille avant le lever du soleil, je vais courir, faire du vélo ou nager. Je prends une douche, un petit-déjeuner et je commence ma journée de travail à 9 heures.

La gestion de l’échec est aussi une thématique importante. Il faut être capable d’échouer encore et encore. L’échec n’est pas facile. C’est très frustrant car il peut nous amener à perdre la foi dans notre projet et à douter de nous-même. Mais c’est aussi une occasion d’apprendre.

Un défi supplémentaire est de recruter des gens et de les garder alors que vous ne pouvez pas toujours les payer. J’ai eu la chance de travailler avec de nombreuses personnes talentueuses. Ils/Elles ont tous cru en Aequaland et ont voulu me soutenir d’une manière ou d’une autre. Je tiens à les remercier personnellement. C’est un défi de passer du temps ensemble et de les former, puis de les voir partir.

Le plus grand défi jusqu’à présent a été de trouver des capitaux. Ma première stratégie fut de demander des subventions, j’ai fait plus de 30 demandes, sans succès. Ma deuxième stratégie a été de “pitcher” pour lever des capitaux: j’ai fait plus de 40 pitchs auprès d’investisseurs et de fonds d’investissement dans le monde entier. Enfin en août 2021 , j’ai obtenu la confirmation de deux investisseurs ! Les contrats ont été signés, et la société sera légalement constituée en octobre 2021.

Les investissements en capital dans des startups dirigées par des femmes n’ont reçu que 2,3 % du financement en 2020, contre 86 % pour celles dont la direction est exclusivement masculine. Les progrès sont en augmentation, mais ils restent faibles et lents.

https://hbr.org/2021/02/women-led-startups-received-just-2-3-of-vc-funding-in-2020

https://www.startupticker.ch/en/news/march-2021/investment-in-female-led-start-ups-remains-low-despite-new-records

Vous êtes en phase de levée de fonds, quels sont les besoins de votre entreprise et comment procéder en cas d’intérêt pour investir à vos côtés?

Une fois que la société sera légalement constituée nous proposerons un prêt convertible aux investisseurs existants, tout en poursuivant la recherche de nouveaux investisseurs. Pour plus de détails, et en cas d’intérêt, contactez-moi directement sur  LinkedIn ou par courriel [email protected].

Nous prévoyons également de lancer une campagne de crowdfunding pour commencer à construire et collaborer davantage avec nos utilisateurs et fans,  tout en espérant en trouver de nouveaux.  N’hésitez pas à nous suivre sur LinkedIn pour suivre nos progrès.

Créer une start up dans le domaine culturel : au rythme du batteur !

Créer une entreprise en période d’incertitudes

Je suis admiratif des jeunes qui lancent leur entreprise en ce moment. Beaucoup d’incertitudes, tant sanitaires qu’économiques.  La crise covid a mis à mal de nombreux domaines d’activités, impacté de nombreux emplois. Les artistes et travailleuses/travailleurs du domaine culturel continuent de vivre des moments particulièrement difficiles. Spectacles annulés, festivals reportés, perte du lien indispensable avec le public, etc. Toute l’activité culturelle demeure encore fortement impactée par la crise covid.

Innover pour le confort des musiciens

Dans ce contexte de crise covid, je suis véritablement bluffé lorsque je vois rencontre cet été l’entrepreneur Nathan Bonjour, 30 ans, plein d’énergie, celle qu’il faut pour jouer de la batterie, son instrument de travail. Malgré les circonstances difficiles, que certains qualifieraient de déprimantes, Nathan a trouvé l’inspiration pour créer le NBO BaxBoard, un objet ergonomique “smart”,  destiné aux personnes , les professionnels et amateurs,  qui jouent de la batterie. Pour qu’elles aient moins mal au dos en ayant à disposition certains objets périphériques plus près d’elles, pour que ces objets soient bien rangés en bordure des instruments, sans altérer la qualité phonique.

Cet objet magique résulte de ses idées, de ses rêves nocturnes  mais aussi de la collaboration avec des ingénieurs et techniciens, pour mettre au point un produit qui paraît “tout simple” mais contient une certaine dose de technicité. Il fallait y penser !

Lever des fonds pour démarrer

Nathan Bonjour  a  réussi sa première levée de fonds en septembre 2021 et a pu lancer son produit sur le marché.  Chapeau bas, les dirigeants et entrepreneurs aguerris peuvent certainement s’inspirer de cette force de conviction. Il a accepté de répondre à quelques questions qui, je l’espère seront inspirantes pour celles et ceux qui prévoient de lancer une entreprise ou développer une activité au sein de leur PME existante.

Nathan, décrivez NBO,  votre  start up en quelques mots :                 

Musicien professionnel à temps plein, j’ai dû me diversifier pendant la crise du COVID avec un projet qui me tenait à cœur, qui a réglé un problème et un besoin personnel. J’ai créé le produit NBO BaXboard, un outil innovant qui change la vie des musiciens, permettant de garder tout à portée de main.

Pourquoi vouloir créer votre entreprise ? buts poursuivis à court terme et à long terme ?

J’ai créé mon entreprise NBO Sàrl en mai 2021. J’avais besoin d’avoir de nouvelles perspectives, qui m’ouvriraient des portes dans ma carrière de musicien et d’entrepreneur. L’une des premières étapes pour faire connaître mon entreprise a été la mise en place d’un site internet www.nbo-official.com . Mon but est de faire réussir ce projet à court terme, cette entreprise NBO Sàrl qui proposera d’autres produits et prestations par la suite, en parallèle à ma vie artistique.

Principales joies liées à la création de votre entreprise ?

J’ai toujours eu beaucoup d’idées. En développer une jusqu’au bout et me rendre compte qu’elle répond à un réel besoin, c’est quelque chose d’incroyable !  J’ai beaucoup apprécié d’être en contact avec des personnes (fournisseurs, prestataires, etc) venant d’un milieu professionnel différent, les inter-actions ont été très enrichissantes, j’ai beaucoup appris.

Principales difficultés liées à la création de votre entreprise ?

En tant que musiciens avec un petit salaire, la plus grosse difficulté a été et demeure l’aspect financier. Je n’ai reçu aucune aide financière pour faire aboutir ce projet. Grâce à mes parents et mes propres économies – j’ai tout misé – le projet a pu démarrer. Les aides publiques au financement sont avant tout destinée aux entreprises dites « technologiques » ma petite entreprise n’a pas pu en bénéficier.

Vous êtes en phase de levée de fonds, quels sont les besoins de votre entreprise et comment procéder en cas d’intérêt pour investir ?

Je travaille énormément  sur ma campagne de lancement avec un crowdfunding sur « wemakeit », qui propose des préventes de mon produit ainsi que des contreparties également pour les personnes souhaitant me soutenir. A ce jour, j’ai réussi à atteindre mon premier objectif, soit de lever CHF 15’000.-. Ma levée de fonds continue pour la suite du projet.  Je suis également à la recherche d’investisseurs ou de sponsors pour la suite de l’aventure. Les personnes intéressées peuvent me contacter, avec grand plaisir [email protected]  Pour vous rensigner, je vous invite à consulter le site  https://wemakeit.com/projects/nobetteroption-for-musicians   , vous y trouverez un concert privé exclusif avec Bastian Baker et le groupe, dont je fais partie, des cours de batterie.

 

 

 

 

Transmission d’entreprise : pourquoi les aspects juridiques sont-ils importants ?

AGIR DE MANIERE PROFESSIONNELLE

Acheter ou vendre une entreprise représente un acte très important. D’une part en raison du montant en jeu, d’autre part en raison de la responsabilité liée à la pérennité de l’entreprise transmise. Le succès d’une transmission se mesure bien souvent après l’acte de cession, également en fonction de l’impact sur les parties prenantes de l’entreprise : ses collaboratrices et collaborateurs, les clients et fournisseurs, la communauté et les collectivités publiques qui bénéficient des activités de l’entreprise.

Il y a de nombreux risques et opportunités liés à une telle opération. Pour les gérer, nous préconisons une véritable planification stratégique et ne croyons pas à l’improvisation ou au hasard.

Celles et ceux qui veulent approfondir le sujet sont invité/es à examiner le schéma suivant :

processusventePMEétapes

Si l’on souhaite piloter et diriger le long d’un processus de transmission il faut être accompagné par des spécialistes, qui apporteront aux intéressés une capacité de conseils et d’analyses au plan juridique, organisationnel, fiscal, financier ou pour faire en sorte que la communication soit gérée au mieux.

Après plus de trente ans de pratique professionnelle en Suisse et à l’étranger et plus de deux cents opérations réalisées, je constate que l’acheteur ou vendeur d’entreprise qui pilote les aspects juridiques, a le même avantage que le joueur « des blancs » dans une partie d’échecs. Il a l’initiative, l’avantage du jeu. Pour que cela soit possible, cela implique d’anticiper et d’être à même de proposer des options.

Celui qui, à l’inverse, se contente passivement d’attendre pour réagir peut certainement s’économiser quelques sous. Par contre une préparation insuffisante des éléments juridiques en amont d’un processus d’acquisition-vente d’entreprise est, à mon avis, préjudiciable pour celui qui se contente d’ un rôle passif ou croit, à tort, que le « juridique » c’est un seulement contrat, un papier.

De nombreuses transactions n’aboutissent pas car les éléments juridiques importants ne sont abordés que dans la partie finale d’un processus, lors de la négociation des contrats. Le vendeur est parfois très surpris par l’importance de certaines clauses contractuelles, en particulier les demandes de garantie mais aussi par d’autres facteurs, tels que le mode de paiement, la rétention de personnes clés.

L’AVIS D’UN EXPERT :

Pour concrétiser mes propos, j’ai le plaisir d’interviewer dans ce blog, Me Christophe Wilhelm, avocat et diplômé du CAS en Fusions & Acquisitions. Depuis plus de vingt ans, Me Christophe Wilhelm a accompagné des acheteurs et vendeurs lors de transmissions d’entreprises, il nous donne son avis de praticien :

 

Quelles mesures peut prendre le propriétaire d’une PME au plan juridique pour faciliter la vente future de son entreprise ?

Le propriétaire cédant doit en premier s’attacher à comprendre les enjeux internes stratégiques et organisationnels liés à la transmission de son entreprise. On ne transmet pas une entreprise familiale comme une start-up technologique. Existe-t-il des litiges latents, des enjeux particuliers, des barrières invisibles ou psychologiques ? Il doit également s’interroger sur le fait de savoir s’il existe des contraintes au niveau de l’actionnariat : tous les actionnaires sont-ils derrière le projet de cession ? Y a-t-il des réticences ou des blocages ?  Naturellement les aspects fiscaux de la transmission doivent être anticipés et la société réorganisée, le cas échéant, en conséquence aux fins de minimiser autant que faire se peut l’impact fiscal de la transmission. En fonction de cette analyse, il doit ensuite s’attacher à résorber ces difficultés en amont, avant d’entamer le processus de vente. Il peut ainsi négocier et conclure une convention d’actionnaires, racheter des participations, intéresser des employés clés, réorganiser son entreprise en la scindant ou en se séparant de certains actifs non essentiels ou même de certains secteurs peu porteurs ou risquant de pénaliser une future cession.

A l’inverse, lors du démarrage des pourparlers, quels sont les aspects juridiques liés à l’entreprise convoitée auxquels un acheteur/investisseur devrait être attentif ? Comment peut-il s’assurer une certaine exclusivité pour verrouiller l’accès à l’entreprise qu’il souhaite acheter ?

L’acquéreur potentiel doit immédiatement s’assurer de la conclusion d’une lettre d’intention lui assurant trois points fondamentaux : (i) une période d’exclusivité ; (ii) la confidentialité complète des pourparlers de négociations ; (iii) un accès facilité à une data room composée des documents qu’il aura identifiés au préalable pour effectuer sa Due Diligence.

Les aspects émotionnels peuvent être source de tension à un stade avancé des pourpalers, dans quelle mesure peut-on atténuer le risque de rupture en travaillant sur quels aspects en amont ?

Ce sont les clauses de prix et celles de garanties qui retiennent le plus longtemps les parties lors de la négociation du contrat d’acquisition. Pour permettre d’éviter tout psychodrame quant au prix, il convient à mon sens pour le vendeur de se montrer extrêmement clair dans ses exigences dès le début du processus de vente. Pour éviter de négocier trop longtemps des clauses de garanties, le vendeur se doit de rassurer l’acquéreur par une organisation irréprochable de la data room et une proactivité dans l’anticipation et les réponses aux questions, souvent légitimes de l’acquéreur et de ses conseillers.

Pourquoi avoir recours aux conseils d’un avocat spécialisé en transmission d’entreprise ?

La transmission d’une PME est un acte stratégique, dont les étapes sont complexes et impliques des facteurs multiples, financiers-fiscaux-humains-commerciaux-juridiques-informatiques, etc. Il est nécessaire d’avoir à la fois du recul et une vue d’ensemble sur les diverses facettes de la problématique et leurs implications tant en ce qui concerne l’achat d’actions que la poursuite des activités. Le prix de cession n’est, de loin, pas le seul paramètre.

L’avocat est le seul à pouvoir maîtriser le processus de transmission de bout-en-bout aux côtés de son client, le cédant ou l’acquéreur. Il est habitué à agir en toute indépendance et sans conflit d’intérêt. Il n’est ainsi pas intéressé au montant du prix de cession mais à la réussite de l’opération sans complexité inutile et sans laisser des bombes à retardement.

L’avocat spécialisé en transmission d’entreprise se doit ainsi  d’anticiper l’ensemble des problématiques et planifier les étapes clés aux côtés de son client (acheteur ou vendeur). L’avocat spécialisé sait d’ailleurs viser l’essentiel et ne pas s’égarer pas dans des arguties juridiques de détails lors des pourparlers ; les combats entre avocats ne sont en effet à l’avantage de personne lors de telles transactions. L’avocat a également la capacité et la rigueur professionnelle qui permet d’accompagner le propriétaire ou l’acquéreur en toute indépendance durant toutes les phases de la procédure.

Il conseille son client sur les meilleurs scénarios de reprise, qui parfois induisent une certaine technicité, notamment lorsqu’il faut restructurer certains aspects du patrimoine (immeuble, actifs non nécessaires à l’exploitation, réorganisation de l’endettement, etc). . L’avocat joue donc à mon avis un rôle central dans un tel processus, il met en œuvre son réseau de spécialistes (M&A, fiduciaires, fiscaliste, banques,  communication) de manière efficiente,  pour permettre le succès de cette délicate opération, tout en utilisant les bonnes personnes au bon moment.

 

 

 

 

Comment procéder simplement pour établir la stratégie d’une entreprise?

A L’ORDRE DU JOUR!

  1. Approbation de l’ordre du jour
  2. Approbation du procès-verbal de la réunion du ….
  3. Revue de la marche des affaires et de la situation financière au…
  4. Planification stratégique 2026

  5. Mise à jour des signatures au Registre du Commerce
  6. Divers et prochaine séance

 

Fixer la stratégie de l’entreprise est probablement l’une des principales responsabilités du Conseil d’Administration. A l’ordre du jour des séances du Conseil d’Administration, comment ce thème important trouve-t’il sa juste place ?

A quoi sert la planification stratégique ?

En résumé, il s’agit d’un processus de travail collectif, destiné à définir la vision d’avenir et les objectifs d’une entreprise à un horizon de trois à cinq ans,  à structurer les critères et choix décisionnels.

Lorsqu’une banque ou un investisseur demande un business plan il s’attend à recevoir un document qui présente les objectifs et la stratégie de l’entreprise. La planification stratégique est donc le processus de travail qui est en amont de l’établissement d’un business plan.

Qui est responsable de la planification stratégique ?

L’article 716 du Code des Obligations définit les “tâches” du Conseil d’Administration dans la société anonyme , notamment la haute direction de l’entreprise . Le Code suisse de bonnes pratiques pour le gouvernement d’entreprises (p.9) précise le rôle central du Conseil d’Administration pour la définition des objectifs stratégiques , la planification de la stratégie et des finances de l’entreprise.

En pratique le travail préparatoire est principalement effectué par la Direction. A mon avis, le  Conseil d’Administration devrait s’impliquer suffisamment en amont du processus, pour ne pas simplement découvrir un business plan à la fin d’un processus de travail mais en donnant des impulsions et idées en amont ,  en s’impliquant activement.

Planification par “beau temps”, en temps de crise 

Pour la plupart des  entreprises à taille humaine,  il est assez difficile de se projeter dans le moyen terme (3-5 ans), encore plus dans le long terme. L’innovation, indispensable, tout comme la transformation due à des recentrages d’activités ou des rapprochements industriels sont également difficiles à planifier. Les évolutions technologiques, les attentes des clients évoluent rapidement et rendent l’exercice de planification délicat.  C’est la raison pour laquelle  de nombreux conseils d’administration procèdent une fois par année à un travail de revue de la stratégie, pour s’extraire du suivi des affaires courantes. On peut évidemment se demander si ce rythme est suffisant.

En situation de crise ou lorsque le marché subit des changements structurels importants – l’hôtellerie, le marché automobile, en ce moment à titre d’exemples – une simple mise à jour des modèles d’affaires et de la stratégie nécessite d’autres approches, d’autres réflexes  et une attention plus importante à propos de la stratégie, de la part des responsables de la gestion. Dans ces moments là, l’apport d’un regard externe peut être particulièrement nécessaire, pour planifier une stratégie de retournement ou de transformation.

Outils d’analyse à disposition 

Les PME’s recherchent à juste titre des outils pratiques et pragmatiques. Les schémas complexes ne sont pas dans leur ADN. Sans se perdre en conjectures et concepts abstraits, il est toutefois utile de s’appuyer sur des outils méthodologiques permettant à un groupe de travail interne disposant de connaissances diversifiées, de procéder à une planification stratégique professionnelle efficiente. Deux exemples d’outils simples accompagnent cet article.

Exemple étapes d’un processus de  Planification stratégique PME

Garder l’essentiel en perspective, l’oeil du pilote d’hélicoptère

Un processus de planification stratégique peut prendre plusieurs mois pour aboutir, en particulier s’il faut procéder à des analyses de marché ou d’autres paramètres critiques.

Les risques à considérer pour l’équipe Conseil d’Administration-Direction qui s’attelle à cette tâche importante, est la perte de  hauteur nécessaire à la réflexion et à la définition stratégiques, également la probabilité  risque de s’enliser dans la rédaction de documents très longs et souvent trop détaillés. Que ce soit dans l’industrie ou dans les services, la compétitivité des prestations et la fidélisation des clients demeurent des éléments clefs, à ne pas perdre de vue ! Tout comme les forces de travail, dirigeants ou employés qui, si elles ne sont pas impliquées dans la préparation de la stratégie la rendront inefficace.

Acquisition d’entreprise : comment éviter le fiasco ?

L’ordre du jour des séances de conseil d’administration paraît souvent ennuyeux. Il se présente de cette manière et les sujets extraordinaires, tel qu’un projet d’acquisition d’une autre entreprise, y trouvent parfois leur place. A travers ce blog “A L’ORDRE DU JOUR !”  pour PME, j’espère partager avec vous l’expérience de situations spéciales auxquelles est parfois confronté un conseil d’administration.

A L’ORDRE DU JOUR!

  1. Approbation de l’ordre du jour
  2. Approbation du procès-verbal de la réunion du ….
  3. Revue de la marche des affaires et de la situation financière au…
  4. Projet d’acquisition de l’entreprise ABC

  5. Modification du règlement d’organisation
  6. Divers et prochaine séance

Pourquoi tant d’échecs lors d’acquisitions d’entreprises ?

Désormais, un mariage sur deux se solde malheureusement par un divorce. Lorsqu’une entreprise en achète une autre, cela ne se passe pas bien non plus.  Selon de nombreuses études internationales, plus de deux tiers des acquisitions faites par des entreprises n’atteignent de loin pas le but escompté ou, pire, créent des difficultés importantes à posteriori pour l’acheteur. A titre d’exemple, l’acquisition par le groupe suisse allemand coté en bourse Hochdorf de 51% de Pharmalys en 2016 pour CHF 245 millions, s’est soldé par un véritable désastre pour l’acquéreur: en 2019, après avoir connu d’importantes difficultés financières, Hochdorf a revendu sa part majoritaire dans Pharmalys à l’ancien propriétaire pour la somme de CHF 100 millions, soit une importante destruction de valeur au détriment des actionnaires.

Les processus d’achat d’entreprises sont généralement initiés par la direction des entreprises, dans une logique de croissance, de conquête de parts de marché. Les acquisitions impliquent des risques financiers, de réputation, les opportunités qui sont vues par la direction ne sont pas forcément créatrices de valeur pour l’entreprise et ses propriétaires. Le conseil d’administration intervient généralement dans la phase finale du processus d’acquisition, le prix et les conditions principales ont souvent déjà été négociés. Compte tenu de l’importance que revêt une acquisition pour l’entreprise acheteuse, le conseil d’administration ne devrait pas se limiter à une supervision à distance et diriger la manœuvre, plutôt que de subir un processus conduit par d’autres. Deux acquisitions sur trois sont sources de problèmes et la qualité de l’analyse des risques faites en amont influencera la performance future d’un tel projet.

Pour éviter le fiasco: comprendre les principaux enjeux en ayant du recul

Souvent, les processus d’acquisition se déclenchent de manière imprévue ou opportuniste. L’acheteur reçoit un dossier de vente qui le met immédiatement dans le feu de l’action, lui impose des délais de réponse. Dans ce contexte, le plus souvent, on subit le rythme du processus et la capacité de réflexion se réduit. Très tôt dans un processus d’achat, il revient au conseil d’administration d’être au clair quant aux enjeux d’une éventuelle acquisition pour l’entreprise acheteuse:

–    L’acquisition est-elle conforme à nos buts, à notre stratégie?  Est-elle favorable à nos actionnaires?

–    L’inaction – c’est-à-dire le fait de ne pas s’intéresser à une acquisition proposée – pourrait-elle nous être dommageable, par exemple en laissant un concurrent s’emparer d’un marché important?

–    Dispose-t-on des moyens humains et financiers pour gérer l’entreprise acquise, aussi efficacement voire mieux que le propriétaire actue ? Sinon, sur qui reposent nos espoirs pour gérer cette entreprise?

–    Avons-nous la possibilité d’aligner nos intérêts avec ceux des personnes clés et parties prenantes de l’entreprise en vente, pour la faire évoluer positivement?

Prendre un rôle de pilote et non pas de passager dans le projet

Ce type de questions, posées suffisamment tôt dans un processus long et risqué, peut éviter à la direction de s’emballer pour une aventure. Le conseil d’administration ne se limite pas à un rôle passif, il prend la posture du pilote d’hélicoptère. Si la direction n’a pas habituée à réaliser des acquisitions d’entreprises, c’est d’autant plus important.

Le conseil d’administration devrait s’impliquer activement dans un processus d’acquisition d’entreprise:

–    Sans brider le management, s’assurer qu’il ne s’emballe pas trop vite pour un projet dont le résultat est incertain.

–    Détecter très tôt les erreurs et risques pour l’entreprise acheteuse. Ne pas se contenter de lire un dossier ou une synthèse, le dossier de vente aux projections optimistes produit par le cédant et ses conseillers,  les rapports de «due diligence» émis par des experts en comptabilité et droit.

–    S’impliquer dans une «due diligence» de terrain, vérifier la motivation des dirigeants et personnes clefs de l’entreprise qui est en vente. Les spécialistes s’occuperont de vérifier la conformité des documents et la véracité des données de l’entreprise cible, contenus dans la data room.

–    Se convaincre, éléments concrets à l’appui, qu’une acquisition créera potentiellement de la valeur et que les risques sont identifiés et gérés assez tôt.

–   Garder en perspective l’alignement des intérêts entre l’acheteur et les parties prenantes de l’entreprise acquise, pour que l’acquisition aie les meilleurs chances de réussite.

 

Lexique :

Data Room : l’ensemble des informations confidentielles mises à disposition par le cédant pour permettre à l’acheteur de vérifier les données qui lui ont été fournies pour émettre son offre de reprise.

Due Diligence : les diverses procédures de vérification/audit, portant sur les états financiers, les contrats et engagements, la situation fiscale, sociale et environnementale de l’entreprise acquise.

 

 

Plus d’infos sur  mon site ou ma page Linkedin