Le manager et le jeu infini

Les entreprises qui permettent à leurs managers de se former à développer les bons réflexes, à coacher leurs équipes afin qu’elles soient engagées et compétitives, tout en libérant leur créativité ont avec elles des talents précieux et donc une aide à la résilience dans le jeu infini de l’économie.

Simon Sinek, auteur et conférencier de renommée mondiale est une source de réflexion et d’inspiration que je trouve toujours extrêmement stimulante. La réflexion qu’il fait autour du thème « the infinite game » m’a particulièrement interpellé en cette période de crise. La question est la suivante : si l’on considère que l’économie est un « jeu ou une partie sans fin » dans lequel les règles changent en permanence, que des acteurs peuvent y entrer et en sortir librement et que le seul objectif de cette partie est de se perpétuer, que se passe-t-il lorsque les managers et les entreprises y jouent avec des règles d’un « jeu fini », c’est-à-dire un jeu avec un début et une fin, des règles fixes, des arbitres et un nombre défini de joueurs?
Peut-on réellement gagner une partie infinie ? Comme acteur économique (en tant qu’entreprise ou comme manager), quelle est la finalité de la compétition et de la performance dans un jeu qui n’a ni début ni fin ? Je ne peux qu’inciter le lecteur à écouter, par exemple, Simon Sinek – The infinite game – Nordic Business Forum Sweden 2019 https://www.youtube.com/watch?v=HRIfTfVOMG4 pour profiter de cette réflexion et de son impact sur le management.

Une question de focus
Je trouve intéressante l’analyse que fait l’auteur de l’impact de toute la réflexion autour du « jeu infini » sur le management. Comparant Microsoft à Apple, il décrit l’un comme «concentré » sur les parts de marché et la façon de battre le concurrent et l’autre comme concentré sur la façon de rendre son produit encore meilleur l’année suivante, de satisfaire encore mieux le client, de rendre ses collaborateurs encore plus productifs et engagés dans l’entreprise. Indépendamment du fait que dans toute démonstration les traits sont toujours un peu grossis par souci de servir la cause, il n’en demeure pas moins que cette comparaison reste intellectuellement très intéressante et inspirante.

La technologie doit servir la mission et la vision
L’entreprise qui n’est pas obsédée par la comparaison avec ses concurrents (sans les perdre de vue pour autant) – parce qu’elle sait qu’elle court un marathon et pas un sprint – ne va ainsi pas rechercher le développement technologique dans le seul but de faire comme ces derniers ou mieux qu’eux. Elle va le faire en premier lieu si son réflexe de survie lui dicte que c’est une condition pour « rester dans le jeu ». Elle va rechercher ensuite, par la technologie, à rendre un meilleur service ou fournir un meilleur produit à ses clients, tout en restant concentrée sur la promesse qu’elle leur a faite, les valeurs qui sont les siennes et que les clients partagent. Dans un contexte de crise sanitaire et de numérisation que l’on évoque à chaque contour de publication, toute la réflexion de Simon Sinek est d’une évidente et extrême actualité.

Numériser la place de travail et les processus : oui, si cela sert le produit,  le client et les collaborateurs
Si la numérisation est la condition nécessaire pour “rester dans le jeu” ce qui peut se concevoir pour beaucoup d’entreprises, cette dernière n’a de sens que si cela permet à la société d’améliorer son produit, de mieux satisfaire ses clients, si ses employés comprennent sa stratégie et si le développement numérique vient en appui de sa vision et de sa mission. La numérisation devient alors un moyen au service d’un projet et non pas un artifice ou un argument marketing.

Il en va de même du télétravail que l’on nous décrit comme le nouveau Graal des organisations. Au-delà de l’économie de mètres carrés et donc de frais de structure, quel est le sens de le développer si cela n’améliore pas l’implication des collaborateurs dans l’entreprise, si cela ne sert pas le client ? Surtout, pour quelle raison prendre le risque de le faire perdurer après la pandémie si le management n’est pas formé à encadrer des équipes à distance, s’il ne sait pas à quels éléments nouveaux il doit être attentif ? Recruter des talents en leur promettant la souplesse du télétravail est une chose, encore faut-il des managers pour les motiver afin d’éviter que ceux-là ne finissent par démissionner mentalement ou physiquement. Les entreprises qui sont convaincues que la numérisation de leurs processus ou de leurs produits, la dématérialisation de la place de travail seront de réels facteurs d’amélioration de la satisfaction du client et de motivation de leurs équipes doivent aller de l’avant et surtout former leur personnel à cette situation. Les autres devraient s’interroger encore un peu et ne pas agir par mimétisme, par crainte ou par effet de mode.

Manager avec de nouveaux réflexes
En matière de management des collaborateurs, la question essentielle demeure : comment puis-je obtenir de mes équipes le meilleur engagement ? Vont-elles adhérer à la vision que je porte ? Sur quels critères vais-je juger de la performance d’une équipe ou d’une personne ? Auront-elles confiance en moi, en ma capacité à leur faire confiance et à leur permettre de donner le meilleur d’elles-mêmes ?
Manager une équipe dans une partie infinie demande de nouveaux talents. Considérer son entreprise comme l’acteur d’un jeu infini dans lequel tout est mouvant amènera naturellement la direction à demander à ses managers un effort bien plus dur que dans d’autres sociétés, car la formation des managers actuels repose encore sur des concepts très « finis » de résultats, de mesures, de performance, de marché, etc. Toutes ces notions sont bien sûr importantes et doivent être maîtrisées, mais elles peuvent être aussi un frein à l’ouverture de l’esprit du manager à d’autres indicateurs. Dans un monde incertain, volatile et complexe, les réflexes traditionnels ne permettent pas à eux seuls de jouer avec succès une partie infinie. C’est dans ce sens aussi que l’on peut comprendre la stratégie de développement durable de nombreuses marques et entreprises. La gestion des ressources et l’économie circulaire doivent désormais faire partie des préoccupations des managers s’ils se placent en situation de vouloir rester dans une partie infinie. En effet, pour durer toujours, le jeu rappel à  tous les acteurs un élément  qui n’est d’ailleurs pas nouveau, une sorte de règle valable pour tous qui répond désormais aussi aux attentes des consommateurs : la gestion rationnelle des ressources est indissociable du développement économique.

Il faut à mon avis apprendre aux managers à développer cette réflexion : suis-je en train de jouer au jeu avec les bonnes règles ? Il ne s’agit pas seulement d’agilité, de capacité à saisir des occasions de business, de leadership. Il s’agit de quelque chose de bien plus profond, qui implique peut-être un plus grand investissement personnel et parfois sans doute le sacrifice de ses propres intérêts à court terme ou le renoncement à des convictions bien ancrées.

Le premier talent du manager devrait être de savoir se remettre en question pour mieux remettre en question les modèles existants
Si manager reste un exercice complexe, se remettre en question est sans doute ce qu’il y a de plus difficile et c’est certainement ce que les managers font le moins. Pour rester dans le jeu, il faut être prêt à faire ce que l’on n’a pas encore fait. Une bonne stratégie en 2021 ne marchera pas forcément en 2022. Il n’y a plus de « vieille bonne recette ». Les règles changent, il faut se réinventer ; les besoins changent, le produit doit évoluer ou être remplacé par un nouveau ; le client évolue, il faut évoluer avec lui. Le jour de l’avènement du « shadow management », avec des équipes travaillant à l’établissement de modèles de business alternatifs, n’est sans doute plus si éloigné, s’il n’est pas déjà une réalité dans certaines grandes organisations.

Agir au quotidien pour mettre en œuvre sa vision est la faire partager par ses équipes est un effort constant. Et tout cela ne garantit pas de rester dans la partie. Il faut ajouter à toutes ces difficultés la remise en cause la plus profonde qui soit, la prise de conscience de la fragilité de la nature humaine, qui a un début et une fin et qui, forcément, limite notre action, notre liberté d’imagination et notre capacité à se projeter, dans une partie qui ne s’arrête jamais.

Les entreprises qui permettront à leurs managers de se former à développer les bons réflexes (se remettre en cause, se concentrer sur le client et le produit, intégrer la variable du développement durable), à coacher leurs équipes afin qu’elles soient engagées et performantes tout en les laissant imaginer des solutions auront avec elles des talents précieux et donc une aide à la résilience dans le jeu infini de l’économie.

Au secours, mon manager est nul !

La phrase « nous avons perdu un bon collaborateur et gagné un mauvais manager » dénote un véritable problème de management dans bon nombre d’organisations et, surtout, une mauvaise utilisation des talents. Le management est un muscle qui doit se travailler tous les jours, notamment par la formation. A défaut, il s’atrophie et c’est l’organisme entier qui décline. Encore faut-il bien choisir le manager que l’on va entraîner !


Aujourd’hui encore, nombre de directions conçoivent la promotion d’un collaborateur ou d’une collaboratrice à un poste de manager avec responsabilités d’encadrement comme un signe de reconnaissance pour « travail rendu » ou comme une « mesure d’encouragement », alors qu’il existe bien d’autres moyens de reconnaître et de valoriser les compétences. A considérer que n’importe quel bon collaborateur peut faire un bon manager, on s’expose à un risque de déception et on peut créer une réelle souffrance au sein d’une équipe.

De l’erreur de casting au drame humain, le chemin est court
Déception et souffrance du côté du collaborateur concerné d’abord, victime de cette « erreur de casting », qui n’aura peut-être pas osé refuser ce qui lui a été présenté comme une promotion, accompagnée des sempiternels « vous verrez, cela ira tout seul !» ou « c’est une équipe qui roule, vous savez… ». C’est ainsi qu’un collègue devient d’un jour à l’autre votre chef ou qu’un spécialiste travaillant parfois seul se retrouve à la tête d’une équipe.
Notre spécialiste ou collaborateur expérimenté, promu manager, peut très mal vivre un rôle pour lequel il n’a pas été formé et vite regretter sa « promotion ». Plus le phénomène ira en s’amplifiant, plus son rôle de manager lui pèsera et lui prendra de temps, au détriment de ce qu’il aime vraiment faire. Il peut aussi subir un véritable stress de ne pas arriver à répondre aux attentes de son équipe ou de sa direction liées à ses nouvelles responsabilités.

Les conséquences immédiates sur les équipes
Pensons aussi aux personnes qui vont devoir « faire avec » ce nouveau manager et qui – c’est bien naturel – auront certaines attentes à son égard. Dans un contexte d’erreur de casting, inutile d’épiloguer longuement sur le fait qu’elles viendront très vite grossir la statistique des personnes qui ne quittent pas un employeur pour une meilleure place, mais avant tout en raison d’un mauvais chef. Non pas que le chef en question soit une mauvaise personne, mais il n’aura pas su trouver les leviers de leur motivation et les moyens de les faire progresser. Dans un premier temps, on enregistrera une perte de motivation et un impact immédiat sur la productivité. Puis viendront les démissions… On le voit, l’erreur de promotion à un poste de manager peut coûter très cher, aussi bien du point de vue humain que financier. Un turn over de plus de 15% n’est pas une fatalité et aucune direction ne devrait s’en satisfaire au prétexte que le départ d’Untel « n’est pas vraiment une perte… ». Qu’on le veuille ou non, un départ est toujours une perte. Ce sont les conséquences qui peuvent être plus ou moins dommageables pour l’entreprise.

Et si tout le monde ne voulait pas devenir manager ?
Accéder à un poste d’encadrement d’une équipe est-il un objectif personnel et professionnel auquel chacun aspire ou, au contraire, ne voit-on pas plutôt une véritable inversion de la tendance liée à l’évolution des stratégies individuelles. Il semble en effet qu’une part très importante des jeunes gens actuellement en formation dans les Hautes Ecoles n’aspirent pas forcément à des responsabilités de management ou d’encadrement, mais souhaitent plutôt des responsabilités de spécialistes, sans management humain. Cet élément a été mis en évidence par une étude de la société Academic Works, réalisée en 2020. Dans un monde professionnel qui évolue sans cesse, dans lequel les connaissances métier sont très vite obsolètes si elles ne sont pas constamment mises à jour, qui veut encore prendre le risque ou peut encore consacrer du temps à l’encadrement de collègues pour leur permettre de s’épanouir professionnellement ?

Cette évolution des mentalités, si elle se confirme, est inquiétante, car un grand savoir n’implique-t-il pas justement de grandes responsabilités ? Le passage des bancs d’études au monde professionnel permettra certainement à la jeune relève de comprendre que le savoir en tant que tel n’a de sens que s’il est partagé et que les compétences techniques ou hyper spécialisées servent à faire progresser une entreprise et donc une équipe. Mais les équipes n’avancent généralement pas toutes seules et elles méritent des managers qui soient à la hauteur des attentes des collaborateurs.

Quelques pistes pour moins se tromper
Le passage à une fonction d’encadrement ne doit pas fatalement être un échec. Personnellement, je donnerais les conseils suivants.

Recommandation N°1 : ne pas choisir un manager d’équipe sur la base de ses seules compétences techniques. Il faut privilégier les compétences humaines et la capacité d’empathie. Si les compétences techniques peuvent toujours s’acquérir et s’approfondir, un manager à ce point inhumain qu’il en devient toxique ne pourra en revanche guère être « amélioré ».

Recommandation N°2 : ne plus considérer que la reconnaissance professionnelle ne passe que par le fait de donner la possibilité d’encadrer des équipes. Il faut que les directions sachent promouvoir et reconnaître les compétences techniques pour ce qu’elles sont et ces dernières peuvent parfaitement être compatibles avec des postes à responsabilités sans management.

Recommandation N°3 : prendre conscience que tous les êtres humains n’ont pas les mêmes talents. Demander à chacun d’avoir l’envie et le talent de manager des personnes est aussi stupide que de demander à tout le monde d’avoir une vision inspirante ou d’être fort en mathématiques.

Recommandation N°4 : former les personnes placées en situation de management de façon à leur donner un certain nombre d’outils est essentiel. Au-delà de l’intérêt que l’on peut avoir à coacher des collègues, disposer de supports ou de conseils de tiers sera toujours un plus. Le management est comme un muscle, il faut le faire travailler chaque jour pour qu’il ne s’atrophie pas, il faut l’entraîner et le mettre en situation de « bon stress » en le confrontant à la nouveauté, à de nouveaux réflexes pour qu’il se développe.

Recommandation No5 : il faut que la direction de l’entreprise exprime sans ambiguïté ses attentes à l’égard des managers, qu’elle leur fasse partager sa vision de l’organisation et la mission de l’entreprise que l’équipe devra réaliser et faire sienne.

L’intérêt des formations supérieures brevets et diplômes dans ce contexte
Le profil professionnel des détenteurs de brevets et de diplômes fédéraux est très souvent celui de praticiens expérimentés. Leur formation leur a aussi donné bon nombre d’outils de management (gestion de projets, bases RH, compréhension d’entreprise) qui peuvent les préparer à occuper un poste avec des responsabilités d’encadrement et de conduite. Le recrutement d’un manager ou la promotion à un poste de manager peuvent donc se trouver facilités avec des personnes détentrices de tels titres de formation, pour autant qu’elles aient envie de consacrer de l’énergie à des tâches de management et qu’on leur permette de se former régulièrement. Dans tous les cas, permettre à une personne à laquelle la direction envisage de confier des responsabilités managériales de suivre une formation l’y préparant et la soutenir dans ce projet sera un bon investissement. Il en est du management comme de toute activité humaine : le talent n’est rien sans la pratique et l’entraînement. La formation reste dans ce domaine un passage incontournable.

Formation continue supérieure : le soutien de l’employeur reste indispensable

En matière de formation  professionnelle continue, le soutien de l’employeur aux personnes en formation reste plus que jamais déterminant, même avec l’octroi de subventions fédérales ou cantonales.

La question du soutien des employeurs à la formation continue fait l’objet de peu d’études en Suisse, aussi bien pour les formations certifiantes (débouchant sur un examen fédéral par exemple) que non certifiantes. On s’accorde généralement sur le fait qu’en Suisse la formation continue relève avant tout de la responsabilité individuelle. Ce principe admis, on constate que, dans les faits, l’employeur est très souvent partie prenante lorsqu’il s’agit de formation continue à des fins professionnelles. Il y a bien sûr des différences entre les secteurs, les formations, les profils sociaux et(?) professionnels mais, globalement, les entreprises reconnaissent l’importance de la formation continue, à la fois pour le développement  de leurs employés et pour leur propre performance.

Un régime de subventionnement à la personne innovant et efficace

En 2018, les cours préparant à des examens fédéraux et fédéraux supérieurs ont fait l’objet d’une innovation bienvenue: le subventionnement par la Confédération des frais de cours directement à la personne et non plus aux écoles (comme c’était le cas jusqu’alors, via un système très complexe de subventions cantonales). C’est ainsi que les formations aux (?) brevets et diplômes fédéraux sont devenues financièrement beaucoup plus accessibles, avec des coûts qui se rapprochent un peu des écolages des formations universitaires. Il faut se rappeler toutefois que l’écolage n’est pas le seul coût de ce type de formation. Il faut y ajouter les frais de déplacements, les repas, le sacrifice salarial en cas de baisse du taux d’activité et même, parfois, des frais d’hébergement.

Cette subvention est intervenue alors que les employeurs apportaient déjà un important soutien à ces formations, soit financier, soit en temps accordé, pour des cours généralement suivis en emploi (dans plus de 90% des cas). S’il est encore trop tôt pour mesurer les effets de ce subventionnement sur l’attractivité des brevets et diplômes fédéraux, une étude du SEFRI de décembre 2020 fait état de chiffres rassurants et encourageants concernant le soutien des employeurs.

Les patrons gardent le cap

En 2018, sur l’ensemble des candidats à un brevet fédéral, 52% ont reçu une aide financière de leur employeur. Pour ceux qui n’ont pas reçu de subvention fédérale, 53% ont bénéficié d’un appui financier de leur entreprise. Enfin, parmi ceux ayant touché une subvention fédérale, 44% ont profité d’un soutien financier de leur employeur.

Il y a certes une baisse de 9%, mais l’engagement reste fort de la part des employeurs. Par ailleurs, l’étude ne précise pas si une partie des entreprises qui ont cessé leur soutien financier ont ou non accordé d’autres soutiens, par exemple en temps de travail.

Il faut se réjouir de cet engagement des employeurs au profit des personnes qui se préparent à un examen fédéral. Premièrement, la subvention, accordée uniquement après l’examen, ne couvre en fait guère plus de 30% de la totalité des coûts liés à la formation. D’autre part, la dépense médiane consacrée pour un brevet étant de l’ordre de CHF 13’000.-, on imagine sans peine que la question financière peut être un frein si le candidat doit « faire la banque » en attendant le versement de la Confédération. L’appui de l’employeur, sous la forme d’un prêt remboursable par exemple, devient alors crucial.

L’employeur et l’employé doivent profiter de la formation

Un autre levier important entre les mains de l’employeur consiste en la possibilité donnée à la personne se formant de mettre en pratique, dans son quotidien professionnel, les matières apprises dans le cours. On pense par exemple à la possibilité laissée à une personne se formant dans les RH de participer à un entretien d’embauche ou de recadrage. Finalement, cette attention portée à la transposition pratique des cours est bénéfique, aussi bien pour l’employeur – qui bénéficie de compétences nouvelles – que pour l’employé, qui sera souvent reconnaissant de cette possibilité de mettre en œuvre ses nouvelles compétences.

Former ou remplacer, telle n’est pas la question

L’employeur a tout à gagner à soutenir les projets de formation de ses employés lorsque ceux-là  entrent en résonnance soit avec un enjeu de développement de l’activité de l’entreprise, soit avec l’amélioration de l’employabilité ou de la performance du collaborateur.

De mon point de vue, cette politique volontariste est d’autant plus nécessaire que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée qui se dessine dans presque tous les secteurs économiques plaide pour améliorer le niveau de formation et la fidélité des employés. Et puis, il faut le rappeler, il est économiquement plus rentable de former un collaborateur que de le remplacer, si on veut bien calculer l’ensemble des coûts, y compris les coûts cachés.

En matière de formation continue, le rôle de l’employeur reste plus que jamais important, et rien ne saurait le décharger de cette responsabilité.

COVID-19 et numérisation de la formation : et si les Grecs avaient raison !

Les outils numériques ont certainement le potentiel d’améliorer qualitativement l’expérience de formation. Mais attention, ils ne doivent pas devenir une excuse pour rendre « admissible » le fait de priver celui ou celle qui se forme d’une grande partie de la valeur d’un parcours de formation, sous le prétexte que la matière a été enseignée.

« Bien ou mal, peu importe finalement. L’enjeu est posé, le monde a changé ! » C’est ainsi que je terminais mon blog du mois de juin 2020 relatif à l’enjeu de la numérisation de la formation continue et supérieure. Si durant la première vague de la pandémie de COVID-19 les instituts de formation et les écoles n’ont pas eu d’autre choix que de passer 100% de leurs cours en ligne, le contexte légal de l’automne 2020 était différent et a permis  de conserver des cours en présentiel, pour des questions notamment de qualité pédagogique. Les gymnases et les écoles obligatoires ont ainsi pu maintenir les cours en présentiel et il semble admis par les autorités fédérales et cantonales que rien ne vaut un enseignement en classe, tant du point de vue de la qualité que de l’égalité des chances face aux contraintes du numérique.

Les sacrifiés et les autres

Le “nouveau Monde” de la formation 100% en ligne, né en mars 2020, s’est trouvé ainsi rattrapé à l’automne 2020 par “l’ancien Monde”, celui qui rappelle la valeur des interactions humaines directes pour favoriser l’apprentissage. Rien de nouveau en soi, puisque les Grecs anciens avaient déjà compris les vertus de la formation en présentiel, liant la formation de l’esprit au développement physique.

La volonté d’éviter au maximum le déplacement de plusieurs dizaines de milliers d’étudiants sur des campus universitaires et la fréquentation d’auditoires bondés de plusieurs centaines d’étudiants peut expliquer le passage en ligne obligatoire des formations universitaires et HES. Il se trouve que, dans les gymnases et les écoles obligatoires, on déplace en même temps presque autant d’élèves, mais les cours sont restés en présentiel.

Sans beaucoup de réflexion pédagogique, on a créé ainsi deux mondes avec, d’un côté les étudiants prétendument rompus à l’apprentissage et dont on se dit que, finalement, assister à un cours en ligne ou dans un auditoire de 500 personnes c’est un peu la même chose et, d’autre part, les étudiants pour lesquels on insiste sur la nécessité du présentiel pour la qualité de la formation. C’est évidemment faux.

La formation ne se limite pas à enseigner une matière

Certes, les grands auditoires ne sont sans doute pas parfaits pour l’interaction avec des professeurs, mais c’est oublier les travaux de groupes, les assistants, les rencontres entre étudiants qui font toute la richesse de la formation académique. C’est la même richesse que l’on retrouve dans les formations de brevets et de diplômes pour lesquelles une part importante du contenu pédagogique est apporté par les échanges entre les participants. Faire des études, universitaires ou supérieures, c’est aussi se construire un réseau, souvent pour la vie. LinkedIn peut certes aider, mais on ne me fera pas dire que cela vaut un réseau d’amitiés estudiantines. Priver de formation en présentiel durant tant de mois les futurs collaborateurs ou cadres de nos entreprises n’est donc pas sans impact sur leur construction intellectuelle et sociale au sortir des études.

La crise comme accélérateur

Alors oui, le “nouveau Monde” de la formation aura une plus forte composante numérique, mais pas à n’importe quel prix, ni humain, ni au détriment de la qualité. Certains enseignements supportent aisément le passage en ligne, surtout pour les éléments de compréhension, de donnée de consignes, de mémorisation. Cela nécessite toutefois un vrai travail pédagogique en amont pour que la formation soit donnée de façon qualitative. Maîtriser une caméra sur Zoom ou Teams n’est pas suffisant. La formation mérite cette évolution qui se serait sans doute faite naturellement et pour laquelle la crise de 2020 aura été un accélérateur et un déclencheur d’opportunités, comme dans tant de domaines de l’économie. Mais il importe aussi de reconnaître que les avantages du présentiel sont indiscutables et que la numérisation peut parfaitement rester un outil à son service et non devenir une fin en soi.

L’être humain reste profondément …. humain

L’expérience que nous traversons montre à mon avis les limites de la numérisation et tempère sans doute certains phantasmes. Rien ne remplacera les interactions humaines, ni pour la formation, ni dans d’autres domaines de la vie des entreprises ou de la vie sociale. Cela tient sans doute à la nature humaine qui fait de nous, à de rares exceptions, des personnes qui vivent en société, se reconnaissent dans un groupe et ont besoin d’interagir avec leurs semblables.

Les outils numériques ont certainement le potentiel d’améliorer qualitativement l’expérience de formation. Mais attention, ils ne doivent pas devenir une excuse pour rendre « admissible » le fait de priver celui qui se forme d’une grande partie de la valeur d’un parcours de formation, sous le prétexte que la matière a été enseignée.

les 10 critères d’un responsable RH pour bien choisir un prestataire de formation

Il existe dix points à considérer lorsqu’un responsable RH doit répondre à la question d’un collaborateur du type : quel institut de formation me conseillez-vous. Il vaut toujours la peine de faire ce travail d’évaluation de façon sérieuse.

Plus de 16’000 personnes débutent chaque année des cours préparatoires à un examen de brevet ou de diplôme fédéral. La plupart du temps, le choix de la formation est motivé par une volonté de faire progresser sa carrière ; les brevets et diplômes étant destinés, le plus souvent, à des cadres ou de futurs cadres. Dans près de 90% des cas, les personnes qui suivent ce type de formation sont en emploi et, très souvent, cette démarche s’effectue en concertation avec l’employeur qui peut apporter un soutien, sous différentes formes.

Faire le bon choix dans un contexte de très forte concurrence

Le marché de la formation continue étant très concurrentiel, chaque candidat a généralement le choix, dans sa région, entre trois ou quatre prestataires différents. Il est parfois difficile de faire un choix et ce sont dès lors les services RH qui sont confrontés à la question : quel institut me recommandez-vous ?

À mon avis, les éléments les plus pertinents à prendre en compte au moment de recommander ou de choisir un prestataire sont les suivants.

Formation en présentiel ou en ligne

La première question qui se pose, avec d’autant plus de pertinence que l’enjeu est très actuel, est de savoir si la personne qui va se lancer dans une formation allant de 400 périodes à parfois 1’000 périodes de cours sera plus à l’aise avec des cours donnés essentiellement en classe ou plutôt à distance.  Certaines personnes ne sont pas du tout en phase avec les cours en ligne et « décrochent très vite » sans un groupe structuré et encadrant qui les soutient et les motive. D’autres sont plus autonomes et vont suivre des cours essentiellement à distance avec une grande facilité. Le responsable RH qui connaît généralement bien la personne qu’il a en face de lui peut être de bons conseils sur cette question très personnelle.

La disponibilité

Que cela soit en ligne ou en présentiel, il est essentiel de bien vérifier la compatibilité de son agenda professionnel et privé avec l’horaire et la périodicité des cours proposés. Très rares sont les candidats qui réussissent un examen fédéral de brevet ou de diplôme sans avoir suivi au moins 70% des cours, sachant que la part de travail personnel reste importante, en plus des matières enseignées. La disponibilité pour le suivi des cours est donc un facteur essentiel.

L’infrastructure de formation

Lorsque l’on doit suivre des centaines d’heures de cours en présentiel, le cadre dans lequel se déroule la formation est important. Des locaux difficilement accessibles, mal adaptés, soit par la taille soit par l’environnement immédiat, deviennent vite un facteur de démotivation et de stress. De même, si le lieu des cours change très souvent, d’un hôtel à l’autre, d’une salle de classe dans une école en soirée à une salle de séminaire dans un centre de congrès, les risques sont importants de n’être jamais au bon endroit au bon moment. On sait aussi que les repères fixes ou la routine enlèvent le stress de l’apprentissage d’une matière nouvelle, pouvoir compter sur des locaux fixes est un réel avantage. De beaux locaux, facilement accessibles, avec un accueil et des salles adaptées à l’enseignement sont donc très importants dans les critères de choix.

La qualité des chargés de cours

Le plus souvent, on peut obtenir des indications sur les chargés de cours qui interviendront dans son cursus, soit sur Internet, soit auprès de l’institut de formation directement. Lorsque l’on se forme en vue de passer un examen fédéral dans des domaines très précis ou des métiers spécifiques, le fait de pouvoir compter pour sa formation sur des intervenants qui pratiquent la matière qu’ils enseignent est une réelle plus-value. Le responsable RH sera donc bien inspiré d’approfondir cette question avec beaucoup d’attention.

La clarté dans l’affichage du prix, attention au prix d’appel

Il existe une réelle concurrence entre les instituts de formation en Suisse romande et la transparence des prix n’est pas assurée par tous les prestataires. La question que doit se poser le responsable RH ou la personne qui va suivre le cours est la suivante : ai-je du premier coup d’œil la connaissance du prix total du cours, avec l’ensemble des prestations ? Si ce n’est pas le cas, le risque est réel que le prix affiché soit un prix d’appel et que le candidat découvre ensuite des modules « indispensables » à acheter en plus, des examens en blanc à payer à l’unité, des supports de cours pour plusieurs milliers de francs, etc. Au bout du compte, la facture finale peut être très salée, avec des frais additionnels représentant jusqu’à 40% de plus-value.

Examiner le ratio prix – nombre de périodes enseignées

Il faut toujours comparer ce que l’on obtient pour un prix donné. Un cours préparatoire à un brevet fédéral commercialisé 10’000.- et proposant 400 périodes de cours n’assurera pas la même prestation qu’un cours proposé au même prix, mais avec 300 périodes de formation. Sachant que les exigences de l’examen sont identiques pour tous, l’effort de formation individuel sera donc forcément différent.

Les conditions de résiliation du contrat ou d’interruption de la formation

Lors de cursus se déroulant sur des périodes allant de 12 à 36 mois, il peut arriver nombre d’évènements professionnels ou privés qui peuvent amener une personne à arrêter sa formation ou à l’interrompre pour la reprendre ensuite. Il est important d’obtenir de l’institut de formation des engagements clairs sur sa politique financière dans de tels cas.

Une visite du prestataire s’impose

On ne peut que recommander d’effectuer une visite du prestataire de cours lors d’une séance d’information par exemple. Cela permet de découvrir les locaux où auront lieu les cours, de tester l’accueil et le professionnalisme des présentations, de discuter directement avec les responsables. Une visite n’engage à rien, mais elle va éveiller le « sixième sens » du candidat qui lui dira immédiatement si un lien de confiance peut ou non se tisser. Cette confiance est en effet indispensable avant de se lancer.

Écouter le bouche-à-oreille

La Suisse romande est une petite région et les instituts de formation ont tous une réputation, donnée par des clients actuels ou d’anciens clients. Cette renommée est généralement assez fiable et mérite donc toute l’attention du responsable RH qui peut aussi solliciter son réseau cas échéant.

Bannir l’indication des taux de réussite

Arrêter le choix d’un prestataire sur la base des taux de réussite aux examens qu’il affiche sur les réseaux sociaux ou dans des brochures de promotion est certainement une mauvaise idée. Premièrement, les commissions d’examen ne communiquent pas systématiquement aux instituts les résultats de leurs élèves. D’autre part, certains élèves s’inscrivent aux examens sans préciser l’institut dans lequel ils ont suivi les cours. Finalement, il ne faut pas oublier que l’on n’affiche que les statistiques qui nous arrangent, jamais celles qui nous dérangent. Lorsque tous les instituts annoncent des taux de réussite supérieurs à 80%, il est sage de ne plus considérer cet indicateur comme pertinent. Il vaudrait mieux s’intéresser au taux de recommandation d’anciens élèves, car on peut avoir vécu une formation extraordinaire et échouer quand même à l’examen ou renoncer à se présenter à celui-ci.

En guise de conclusion

Il existe dix points à considérer lorsqu’un responsable RH doit répondre à la question d’un collaborateur du type : quel institut de formation me conseillez-vous ? Ce sont les mêmes questions pour toute personne désirant se lancer dans une formation certifiante représentant un réel investissement financier. Il vaut donc la peine de faire ce travail d’évaluation de façon sérieuse, en n’omettant aucun des points évoqués dans cet article et on peut bien sûr en ajouter d’autres.

Crise économique et formation : que la confiance soit avec toi !

Toutes les enquêtes conjoncturelles retranscrivant les situations individuelles de milliers d’entreprises et d’entrepreneurs en Suisse le démontrent, la crise économique sans précédent que nous traversons laissera de profondes traces au sein des organisations et aura certainement changé durablement de nombreux secteurs ou de nombreuses activités. Ce sont aussi des convictions qui auront volé en éclats, des certitudes d’immortalité parfois. Les modèles de business vont se redessiner, des activités vont disparaître, d’autres vont surgir, avec toujours, au cœur de tout cela, l’être humain et son besoin de croire en l’avenir, d’avoir confiance.

Se former c’est croire en l’avenir

La confiance transparaît bel et bien dans les mêmes enquêtes qui montrent la chute vertigineuse du PIB de notre Pays. De façon assez surprenante et alors que l’on ne cesse de recenser les milliers d’emplois que nous perdons chaque semaine, la majorité des employeurs suisses sont confiants en matière d’emploi et sur le fait que leur entreprise surmontera cette crise.

Cette confiance, qui sera indispensable au redémarrage en plein de l’activité économique, on la retrouve aussi dans celles et ceux qui, en pleine crise, se lancent dans un projet de formation qui va souvent les emmener jusqu’à un examen, dans 18 à 24 mois. Ces personnes ont, à juste titre, la conviction que la crise actuelle rend encore plus nécessaire l’investissement dans des formations améliorant leur employabilité et leur capacité à rebondir, dans un monde post-Covid un peu différent  – mais pas tant que cela – de ce qu’il était encore en début 2020.

Agilité et innovation : la recette du succès 

Certaines tendances, déjà présentes depuis quelques années, vont s’accentuer (digitalisation, accélération, disruption) et disposer d’une formation complète, actuelle, sera pour beaucoup un atout.  Parlant d’un sondage réalisé dans le cadre du Swiss Economic Forum de Montreux auprès des plus grands employeurs de Suisse, un article de la NZZ du 31 08 2020 intitulé « Schweizer Firmen sind überraschend veränderungswillig und optimistisch» rappelle que, pour les entreprises, les meilleurs potentiels à  développer sont la culture de l’innovation, l’agilité et la capacité à conduire en leader. « Sich schnell und agil in flachen Hierarchien anpassen, um immer wieder mit Innovation aufwarten zu können, ist das Wichtigste, was eine moderne Führungskultur hervorbringen muss. Dazu braucht es lebenslanges Lernen»

Les chefs d’entreprises sont donc bien conscients de l’absolue nécessité de continuer à favoriser la formation continue de leur principal atout : leurs collaborateurs. Ils ont, par la même, confiance dans le fait qu’ils pourront permettre à ces derniers de tirer profit de ces formations, pour un bénéfice mutuel.

Le talent peut se travailler

On peut se réjouir, dans le contexte actuel, de cette convergence de convictions fortes et de confiance partagée. On doit aussi se réjouir que, dans de très nombreuses formations préparant à des titres fédéraux reconnus, le management, la conduite d’équipe et la capacité d’analyse fassent désormais partie des exigences d’examen. Ces qualités personnelles s’entraînent et des outils peuvent être utilisés pour travailler la capacité à s’adapter au changement et à manager avec talent.

Investir dans la formation

La crise actuelle le démontre, une fois de plus, la formation continue ne doit pas être la variable d’ajustement du budget des entreprises. Investir dans la formation de ses collaborateurs, ou leur faciliter l’accès à la formation, fait partie des responsabilités des chefs d’entreprises. Ne pas le faire c’est se priver de forces pour relever les défis de demain. Tout cela demande au préalable de la confiance, qu’elle soit en chacun de nous !

Digital : oui ! Mais…. pas que

Les trois derniers mois vont laisser des traces dans les centres de formation et plus aucun ne pourra se permettre d’éluder la question des cours à distance. Bien ou mal, peu importe finalement. L’enjeu est posé, le monde a changé !

La crise du COVID a eu, sur presque tous les centres de formation, un impact comparable à celui qui a touché nombre d’entreprises : le passage forcé au travail à distance. Cela a eu comme conséquence de faire travailler à distance le personnel administratif des centres de formation, les chargés de cours et les personnes en formation. Même les centres qui ne le souhaitaient pas vraiment ont dû céder à la pression des élèves qui, à juste titre, ont demandé que la prestation payée, par eux ou leur employeur, soit délivrée.

Il n’existe pas de statistique consolidée de l’expérience vécue par les uns et les autres durant ces trois mois. Il est toutefois fort probable que, globalement, l’expérience ait été vécue de façon plus positive que cela était imaginé initialement par la grande majorité des parties prenantes.

Actifs dans un marché très concurrentiel, les centres de formation sont parvenus, dans un délai de quelques jours pour les plus rapides à quelques semaines pour les autres, à donner les cours par vidéo conférence. Aucune véritable réflexion pédagogique n’a pu être menée avec ce degré d’urgence. Cette réflexion devra pourtant avoir lieu, si la formation à distance voulait être maintenue durablement.

La formation en présentiel reste un modèle apprécié

Pour les participants aux cours, le premier – et souvent seul – réel gain du passage des cours en ligne a été l’économie du temps de transport. Pour celui ou celle qui a choisi un modèle de formation en présentiel, cette parenthèse ne sera sans doute pas le meilleur souvenir. Cela démontre que, pour cette catégorie de clients, la formation en présentiel est aussi l’occasion d’échanger avec ses pairs, un moyen de se construire un réseau, surtout pour des cours préparant à des examens fédéraux, sur une durée allant de 12 à 24 mois.

Pour beaucoup de chargés de cours aussi, rien ne remplace l’expérience en présentiel et le partage en face à face avec les étudiants. C’est encore plus vrai lorsqu’il s’agit de transmettre non seulement des compétences, mais son expérience métier.

Pour l’institut de formation finalement, il est essentiel de voir les participants, de partager les lieux de vie que sont les salles de classe, la cafétéria, etc. C’est une façon de créer un attachement à la marque et cela fait partie de l’expérience du client.

Le digital marque des points

Les personnes qui se forment dans des brevets et diplômes sont de futurs cadres qui vont sans doute avoir la possibilité de travailler davantage en home office. Ces habitudes nouvelles vont de toute façon augmenter la pression sur les instituts de formation. Les trois derniers mois vont laisser des traces et plus aucun prestataire de formation ne pourra se permettre d’éluder la question des cours à distance. Il faudra toutefois prendre le temps d’affiner le concept pédagogique et d’intégrer la formation en ligne dans la nouvelle expérience client à construire.  Bien ou mal, peu importe finalement. L’enjeu est posé, le monde a changé !

La formation continue, cet implacable impératif d’agilité pour les entreprises

La formation continue doit intégrer le SCI des organisations et doit être pensée de façon agile pour les collaborateurs en fonction de leur réel impact sur la stratégie de développement de l’entreprise

Dans une récente étude de PWC, il est fait état du fait que 80% des chefs d’entreprises considèrent que la difficulté à garantir les compétences nécessaires à leur développement est un facteur de risque. C’est avant tout le risque d’impact négatif sur la capacité d’innovation qui est relevé. Pour y remédier 46% des employeurs envisagent l’amélioration des compétences des collaborateurs et 18% seulement le recrutement. La formation continue est donc un enjeu majeur aussi bien pour les entreprises que les employés.

Un manque dramatique de collaborateurs

Que l’on soit une PME ou une grande organisation l’enjeu est le même : les compétences de plus en plus pointues vont manquer sur le marché du travail et, globalement, la main d’œuvre qualifiée se fera de plus en plus rare. Dans de très nombreux secteurs ce sont des dizaines de milliers de travailleurs qui vont manquer d’ici 10 ans (on évoque un manque de 500’000 personnes en Suisse d’ici à 2030). Et cela sans compter les nouveaux métiers qui ne manqueront pas d’arriver dans la foulée de la digitalisation et des changements de notre société.

Le savoir être résiste à la vitesse de l’évolution des technologies

Les besoins en innovation et donc en nouvelles qualifications iront toujours plus vite que l’évolution de notre système de formation. Certes, la formation professionnelle évolue, de même que les exigences d’examens des brevets et diplômes, mais le rythme ne correspond pas au rythme de l’économie et de ses mutations. Ce constat amène un changement bienvenu dans le contenu des formations professionnelles. De plus en plus, les formations certifiantes (CFC, maturité, brevets et diplômes) intègrent l’acquisition de compétences transversales (aptitudes sociales, créativité, capacité à innover, capacité de synthèse, d’organisation sur un processus complet etc.). Ces compétences qui seront toujours plus nécessaires manquent encore aujourd’hui et elles évoluent moins rapidement que les compétences techniques. Former les cadres et les collaborateurs à développer leurs soft skills et leur compréhension de processus complets est donc essentiel, même si les modèles d’organisation et les attentes du management changent.

La vitesse convient aux formations courtes et / ou digitalisées

Les compétences techniques et comportementales apprises dans les formations longues doivent de plus en plus être considérées comme un socle sur lequel viendra se construire la formation continue de chacun, évoluant selon les besoins spécifiques de son employeur ou de sa branche, selon l’évolution des technologies ou les envies personnelles. Beaucoup plus réactive aux évolutions techniques cette formation continue est déjà aujourd’hui faite d’un mélange de cours de courte durée, de formations en ligne, de formations données sur le lieu de travail, etc.

Un socle solide et des étages en « préfabriqué » 

Une entreprise devrait intégrer ces deux dimensions dans la stratégie de formation de ses collaborateurs. Il est essentiel qu’un socle fort de compétences techniques et transversales avec des qualités de management et d’adaptation soit maîtrisé. Cela relève certes de la responsabilité individuelle, mais un employeur peut soutenir ou encourager ce type de formation. Ensuite il faudra soit organiser soit favoriser une formation continue agile des collaborateurs pour conserver les compétences nécessaires au sein de l’organisation et les développer en fonction des besoins.

Avoir une stratégie de développement et de formation va de pair

Ce n’est finalement que du bon sens me direz-vous et il n’y a là rien de nouveau, c’est vrai. Ce qui est nouveau, c’est le contexte. Jamais l’innovation n’a été aussi rapide dans tant de secteurs, jamais les connaissances n’ont été aussi rapidement obsolètes et jamais le manque de forces de travail n’aura été aussi criant. La formation continue n’est donc pas une option pour l’employeur, c’est un implacable impératif. Si parfois elle a été vue comme un moyen de remercier des collaborateurs méritants, la formation continue doit désormais intégrer le SCI des organisations et être pensée pour tous les niveaux hiérarchiques, lorsque ces niveaux subsistent (il y a des organigrammes qui ont la vie dure) et surtout pour tous les collaborateurs dont ont sait que leur savoir-faire est clé, mais qu’il doit évoluer. Or souvent, l’employeur sait mieux que le collaborateur de quelles compétences il aura besoin dans sa stratégie de développement.

 

Il ne faut pas mélanger les pommes et les poires !

Dans l’esprit du grand public, on peut assez facilement confondre les formations de type CAS-HES avec les brevets et diplômes fédéraux. Tout cela est associé à de la formation continue, alors que ces types de formations ne jouent pas dans la même catégorie. Cela incite au moins à deux choses : ne pas mélanger les régimes de financement et maintenir des systèmes de filtrage d’accès qui respectent la philosophie des prérequis qui sous-tend ces deux systèmes.

Le monde de la formation continue est très complexe, aussi bien pour les participants aux formations que pour les entreprises. Très fréquemment survient la question, de la concurrence entre les formations continues de type CAS, DAS, MAS proposés par des Hautes Ecoles et les formations supérieures de brevets et de diplômes fédéraux, au bénéfice d’un titre reconnu par la Confédération.

Dans les faits, on compare des pommes et des poires si on compare un CAS qui va délivrer jusqu’à 15 crédits ECTS et un brevet fédéral, car les deux formations s’adressent à des profils  et à des projets professionnels différents, s’inscrivent dans des environnements spécifiques et répondent à des projets professionnels différents, même si les matières enseignées peuvent être proches.

De nombreuses vraies différences

En réalité, les deux titres n’ont pas la même valeur en ce qui concerne leur reconnaissance et n’ont pas la même finalité. Le brevet et le diplôme fédéral sont des titres relevant de la formation supérieure, reconnus par la Confédération, à la suite d’un examen fédéral organisé par les associations professionnelles nationales. Le brevet, par exemple, a vocation à former à la pratique d’un métier à un haut niveau de responsabilités.  Le CAS-HES, lui, est un titre relevant de la formation continue, reconnu par les écoles de niveau universitaires entre elles, au moyen d’une norme européenne (système dit de Bologne) que sont les crédits ECT, délivré à la suite d’un examen. Ces crédits ECTS permettent de passer d’une école à l’autre, avec un système de reconnaissance, permettant de cumuler des crédits de formation et de faire ensuite un DAS ou un MAS. La plupart du temps, le contenu des examens est fixé par les écoles, les chargés de cours ont le plus souvent un profil académique ou disposent d’un titre de niveau académique et les matières enseignées ne sont pas forcément orientées sur l’exercice d’un métier. Les prérequis permettant d’accéder à ces deux types de formations sont aussi très différents mais exigeants dans les deux cas, soit du point de vue de la pratique professionnelle soit par les titres de formation dont il faut disposer comme prérequis.

Le crédit ECTS n’a pas de valeur de qualité

Très souvent les candidats à un CAS pensent que la valeur sur le marché de leur diplôme vaut par le nombre de crédits ECTS qu’il donne. En fait les crédits ECTS ne sont qu’un système de calcul du temps consacré à la formation (1 crédit = 30 heures de formation) et n’ont rien à voir avec la valeur de la formation aux yeux d’un responsable RH. Ce qui aura de la valeur ce sera bien davantage le prestige de l’école délivrant le diplôme. Pour le brevet fédéral, le prestige de l’école donnant la formation n’a aucune importance dans la valeur du titre obtenu, seule compte la valeur accordée par la reconnaissance de la Confédération ou la reconnaissance de la branche. On voit immédiatement que les différences sont grandes sur de nombreux points.

Vive la différence !

Il n’y a pas un titre meilleur l’un que l’autre, ce sont des titres différents de deux univers de formation totalement différents. Il faut à mon avis maintenir cette différence et l’expliquer sans cesse. Il faut aussi veiller politiquement à ce que ces deux systèmes restent régis par des règles différentes, avec des passerelles possibles, mais bien cadrées. Cela incite de ce fait au moins à deux choses : ne pas mélanger les régimes de financement et maintenir des systèmes de filtrage d’accès qui respectent la philosophie des prérequis qui sous-tend ces deux systèmes différents. C’est ce que je développerai dans mes prochains blogs.

La formation supérieure incubateur de cadres pour les entreprises (suite)

Dans les entreprises nous avons besoin de cadres formés aussi bien aux gestes techniques qu’au bons réflexes de management. Les filières universitaires et de la formation supérieure sont des voies royales qui répondent toutes deux aux besoins du marché de l’emploi, pour des publics différents.

Nous avons vu que les titres de la formation professionnelle supérieure sont fortement corrélés au marché de l’emploi et sont des parcours de formation privilégiés pour occuper des positions dirigeantes dans les entreprises. Cette filière est du même niveau que des formations universitaires, mais elle est avant tout destinées à des personnes en emploi, le plus souvent en possession d’un CFC ou d’une maturité professionnelle.

La part des personnes ayant suivi une formation de brevet ou de diplôme et accédant à une position dirigeante varie fortement d’un domaine économique à l’autre et se mesure aussi sur la durée. Toujours est-il qu’une récente enquête (2018) de la Confédération fait état de chiffres très réjouissants.

29% des personnes interrogées occupent une fonction de cadre avant d’obtenir un brevet fédéral et, moins d’un an après l’examen, leur proportion passe à 44%. Pour les détenteurs d’un diplôme fédéral le rapport passe de 48% à 63%, là aussi une belle progression.

L’effet « cadre » est beaucoup moins immédiat avec des formations universitaires, lesquelles sont suivies par des personnes souvent sans situation professionnelle et qui, de ce fait, n’ont pas accès à des positions dirigeantes au sortir de leur formation, mais à des postes avec responsabilités toutefois.

Avec le temps, les universitaires trouveront naturellement leur place dans des postes à responsabilités au sein d’entreprises, aux côtés des brevetés et des diplômés, comme le démontrent nombre de statistiques. Cela confirme la pertinence de ces deux parcours pour les employeurs et pour celles et ceux qui les suivent.

L’égalité des chances de carrière réelle entre les deux cursus masquait une inégalité dans les coûts de formation pour obtenir un titre finalement de même niveau. Les formations universitaires bachelor, master, fortement subventionnées, s’opposaient jusqu’en 2017 aux formations supérieures entièrement à la charge soit des employeurs soit des participants.  Aujourd’hui cette “inégalité”est largement corrigée. Avec le soutien de la Confédération qui rembourse jusqu’à 50% des frais de formations, la plupart des brevets et des diplômes coûtent certes encore plus cher  que les écolages universitaires, mais un réel réajustement a été opéré. Davantage de candidats peuvent ainsi entamer une formation supérieure et c’est toute l’économie qui peut s’en réjouir.