Avoir de l’intérêt pour les autres, susciter la confiance, savoir communiquer dans le but de faire changer les mentalités, prendre la responsabilité d’avoir une idée et de chercher à  la réaliser, tout cela dépend de qualités personnelles qui font et feront toujours la différence .

Tout commence par les mots

J’ai récemment eu le plaisir de me replonger dans certaines interviews de l’auteur, conférencier et entrepreneur Seth Godin dans lesquelles il évoque notamment le sujet de l’écriture. Il rappelle qu’écrire n’est pas seulement rédiger ; il s’agit en fait d’exercer une influence sur les choses.

La pratique du management doit être quotidienne

Dans une de ses interventions, Seth Godin explique la nécessité de pratiquer quotidiennement l’écriture, d’avoir cette discipline, en sachant qu’on ne rédige pas tous les jours de bons textes mais que, dans la quantité produite, certains seront nécessairement de qualité. Tout comme on peut apprendre à écrire, on peut se former au management en suivant des formations de brevets, CAS, MAS, MBA ou des conférences, afin de s’approprier des concepts et de savoir utiliser des outils.

Mais toutes les formations du monde ne changent rien au fait que, tout comme en matière d’écriture, la seule façon pour le manager de s’améliorer, c’est de travailler son management, de le pratiquer sans interruption, jour après jour, sachant que les résultats ne sont jamais garantis. Cet entraînement quotidien implique la modestie de reconnaître que l’on ne sera pas bon tous les jours.

Savoir communiquer est essentiel

Le deuxième enseignement que je retiens de Seth Godin est celui de l’importance des mots. Tout ce qui est important commence par des mots et les mots ont un impact. Parce que les mots sont très importants, les managers doivent apprendre à les utiliser. Si la communication est essentielle dans le management, elle présente aussi des difficultés et des risques. En fait, le même discours, les mêmes mots, la même attitude (communication non verbale) n’auront pas la même signification, la même portée sur celui à qui est destiné le message selon sa situation personnelle dans l’entreprise, selon son niveau de confiance à l’égard de sa hiérarchie. Tout l’enjeu en matière de communication réside dans la façon dont  le manager va communiquer son idée, sa vision, à son interlocuteur, de façon à avoir un impact sur lui.

Avoir un impact, c’est accepter de prendre la responsabilité de réaliser quelque chose

Je suis convaincu que la meilleure façon pour le manager d’obtenir que les mots  aient un impact est d’indiquer clairement son intention de faire quelque chose, sa volonté de réaliser une action qui va déployer des effets, que cela soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Déclarer une telle intention, c’est prendre la responsabilité d’entreprendre. Que l’opération soit, finalement, une réussite ou un échec, le fait de déclarer son intention dès le départ est un acte de courage par lequel le manager s’expose à un risque dans une opération dont il ne connaîtra le résultat qu’ultérieurement.

Ce sont de tels managers qui amènent le changement dans une organisation et qui, contrairement à beaucoup, ne se contentent pas d’avoir une idée, mais surtout endossent la responsabilité de la mettre en œuvre. Cette idée doit être communiquée pour emporter l’adhésion d’autres personnes au sein de l’organisation. La conviction que cette idée est non seulement réalisable mais aussi positive sera d’autant plus facilement partagée par une équipe que certaines conditions préalables auront été mises en place par le manager.

Comme toujours la confiance est essentielle

S’ajoute à la communication et à la pratique quotidienne du management un élément déterminant pour que l’idée et la prise de responsabilité du manager puissent se réaliser : la confiance. On ne le redira jamais assez, sans la confiance, rien n’est possible. Celui qui assume une responsabilité et , ainsi, le risque d’un échec doit pouvoir avoir confiance en son organisation et ne pas craindre d’être injustement sanctionné, cas échéant.

Il faut aussi que les personnes qui seront convaincues par un projet aient confiance dans leur manager et dans le fait que ce dernier n’a pas pour objectif de servir ses propres intérêts. La confiance est ce qui rend possible une saine collaboration et l’entraide mutuelle. Le rôle du manager est de créer cette confiance autour de lui. Il ne peut certes pas s’occuper directement de tous, mais il doit faire en sorte qu’à tous les échelons de la hiérarchie cette confiance existe.

Le courage ne s’apprend pas

Aucune formation ne prépare les managers à instaurer un climat de confiance autour d’eux en leur apprenant à « se servir en dernier », à penser aux autres avant eux-mêmes. De même, aucune formation ne peut former au courage qu’il faut pour endosser réellement une responsabilité avec la volonté de réaliser quelque chose. Ce sont des qualités personnelles, humaines, qui feront toujours la différence entre un simple manager au pouvoir organique et un leader qui inspire, que l’on a envie de suivre, pour lequel on a du respect et peut-être même de l’affection, dans le sens d’un sentiment de reconnaissance, de bienveillance.

La formation donne des outils au service de qualités personnelles et humaines, le temps donne les moyens les développer

Aussi bien les formations universitaires, supérieures de type brevets ou diplômes, que les CAS ou les MBA  offrent d’intéressantes perspectives et des outils utiles aux managers. Cette acquisition de connaissances et de compétences doit être encouragée dans les entreprises. Cela ne suffit toutefois pas si l’on souhaite que les managers soient aussi des leaders inspirants, des personnalités qui décideront de réaliser quelque chose et qui sauront emmener leurs équipes. Marquer de l’intérêt pour les autres, susciter la confiance, savoir communiquer dans le but de faire changer les mentalités, tout cela suppose des qualités personnelles qui font et feront toujours la différence et qui demandent du temps et de l’expérience pour se développer par la pratique quotidienne de petits gestes, de petites choses à l’attention des autres et surtout de beaucoup de temps à consacrer à toutes et à tous.

En entreprise, le maître mot reste à mes yeux celui de la confiance. Elle est à la fois le but à atteindre et le préalable au succès des équipes. Elle est étroitement liée à ce que j’affirme être un droit de tout collaborateur : le droit de ne pas être dirigé par un mauvais manager

Que cela soit à la sortie d’études universitaires, à la fin d’un apprentissage ou d’une formation scolaire obligatoire, la question que se posent les jeunes gens au moment d’entrer pleinement sur le marché du travail est très souvent : « Suis-je prêt pour la prochaine étape, est-ce que je vais me confronter au monde professionnel avec les bonnes armes ?» S’il ne s’agit que de juger de la capacité à trouver un premier emploi au travers du prisme des compétences et des connaissances acquises jusque-là, la réponse sera le plus souvent positive. Notre système éducatif est en effet parmi les plus performants du monde et, pour l’instant, le marché du travail regorge d’occasions.

Toutes les cartes ne sont pas distribuées
A y regarder d’un peu plus près cependant, la plupart des nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi n’ont qu’une partie des cartes en main. Leur jeu est incomplet et il faut qu’ils en soient conscients. Les cartes manquantes, ils devront se les donner eux-mêmes, idéalement avec l’appui de leur employeur. Pour ce dernier, la responsabilité est double : être conscient que ces jeunes gens ne connaissent pas les tous codes du monde professionnel et leur donner l’occasion de compléter leur jeu avec des cartes qui ne sont pas données durant le parcours scolaire.
De façon très subjective, je retiens cinq éléments que j’aimerais développer.

La confiance est la base de tout
Le premier élément, sans doute le plus important, est la confiance. Il s’agit de la confiance en soi, en son potentiel. Si vous vous faites confiance, alors vous pourrez aussi faire confiance à vos collègues et à votre manager. Une entreprise performante est une entreprise dans laquelle les gens travaillent en confiance et se font confiance. La confiance est le but qui doit être recherché et atteint. Elle est un des plus puissants levier d’engagement. Trop d’équipes travaillent encore avec la peur de ne pas atteindre les objectifs, la crainte de leur manager, l’objectif de satisfaire le chef ou l’actionnaire avant le client. Diriger une entreprise par la peur, sans confiance, fournira d’aussi bons résultats que des renseignements obtenus sous la torture. Les conditions de la confiance dépendent fortement du management, mais aussi de chacun, individuellement.

Le rôle du manager
Le deuxième élément est le droit de ne pas être dirigé par un mauvais manager. Chacun court le risque d’être confronté à des chefs non pas incompétents techniquement, mais incompétents humainement, insuffisants dans leur façon de manager. C’est plus fréquent qu’on ne le croit puisque, statistiquement, 65% des gens préféreraient changer de manager plutôt que d’avoir une augmentation de salaire. Tout le monde est en droit d’attendre de son manager qu’il soit compétent car c’est son travail que de l’être. Il doit savoir tirer le meilleur potentiel de ses équipes. Ne jamais être écouté, n’obtenir aucun soutien, craindre d’amener une proposition ou de soulever un problème à cause d’un mauvais manager empêchera toute relation de confiance et pénalisera toute l’entreprise par le désengagement des collaborateurs.

Contrairement à celle du Graal, la quête du sens peut aboutir
Le troisième élément est le sens. Il est indispensable d’avoir la conviction que son travail a du sens, qu’on en comprend la finalité et que, d’une certaine façon, on peut se réaliser dans ce travail. Des discours du style « Ne t’inquiète pas, ton job ne te rend pas heureux, mais, de toute façon, tu vas en changer quatre à six fois dans ta vie » ne sont réellement d’aucun secours ; il ne faut pas laisser dire cela. Une personne passera près de 95’000 heures de sa vie à travailler ; cela vaut la peine que ces heures aient du sens pour elle. A nouveau, c’est à l’entreprise de créer des conditions favorables permettant à chacun de donner un sens à son activité. Si je sais quel est le but de l’entreprise, je peux mieux comprendre quelle est ma place dans l’atteinte de cet objectif ou l’accomplissement de cette mission. Une équipe qui sait où aller va pouvoir surmonter les obstacles pour atteindre son but. Si le but n’est pas clair, chaque obstacle sera une sorte de « terminus » en attendant une nouvelle impulsion ou un nouveau changement de direction.

L’importance de l’autre
Le quatrième point est celui de la relation aux autres. Dans le monde professionnel, elle est essentielle. Peu importe que cela soit en direct, par Zoom ou Skype, à 2 mètres ou à 2000 km. A moins de vouloir vivre en ermite, l’être humain est un animal dont l’instinct est d’interagir avec ses semblables. Être connecté à la planète entière via les réseaux sociaux, en quête d’une approbation planétaire à ses moindres faits et gestes, n’a aucune valeur humaine ni aucun intérêt pour l’accomplissement personnel. Une personne incapable de communiquer avec ses collègues, de parfois donner sans attendre forcément de recevoir quelque chose en retour, ne créera jamais les conditions de la confiance et sera finalement mise à l’écart.

Tout vient à point…
Le dernier point est celui de la patience. Une carrière, une relation, la confiance, tout cela ne se construit pas en quelques minutes. Sauf rares exceptions, nul ne demande en mariage la personne qu’il a rencontrée cinq minutes auparavant. même en cas de « coup de foudre ». Dans le monde professionnel, c’est la même chose. Visez le sommet, mais prenez en compte la longueur du chemin qui y mène !
Si beaucoup de jeunes gens arrivent aujourd’hui en entreprise avec des compétences et des réflexes qui sont des atouts, ils sont toutefois marqués par l’habitude de l’immédiateté (je veux, je commande, j’obtiens), par le manque d’habitude à planifier leur journée au-delà du lendemain et par une réelle difficulté à communiquer sans le truchement d’une application (même téléphoner ne va plus de soi).
L’immédiateté n’est pas la réalité dans la vie d’une entreprise. Il y a là un véritable défi aussi bien pour le collaborateur que pour le manager. Conserver des talents en les faisant grandir demande de la patience et de la compréhension de la part desdits talents. Une des façons intelligentes de procéder est de disposer d’une véritable stratégie de formation pour ces personnes. Cela leur fournit non seulement de nouveaux atouts, mais cela donne aussi du temps à l’entreprise et une perspective au jeune talentueux.

En conclusion
Le maître mot reste à mes yeux celui de la confiance. Elle est à la fois le but à atteindre et le préalable au succès des équipes. Elle est étroitement liée à ce que j’affirme être un droit de tout collaborateur : le droit de ne pas être dirigé par un mauvais manager.

 

La Fédération suisse pour la formation continue (FSEA) a publié récemment un rapport sur l’évolution de la formation continue en Suisse, du point de vue des instituts de formation et de leur offre de cours. Après deux années de crise sanitaire, les tendances les plus lourdes semblent destinées à  durer, ce qui aura un impact sur les formations suivies par le personnel des entreprises.

L’internationalisation

La première tendance est l’internationalisation de l’offre, avec des parts de marché toujours plus importantes prises par des organisations mondiales qui proposent des cours en ligne, soit très généraux (les bases du marketing par exemple), soit traitant de soft skills, avec, le plus souvent, un même cours traduit en différents langues. Ces formations peu chères sont destinées à une consommation de masse. Certains offreurs peuvent aussi proposer des formations en ligne spécifiquement construites pour des entreprises et leur personnel, remplaçant ainsi le cours donné aux équipes en présentiel par un intervenant externe. Ce modèle va prospérer sur le terreau fertile du télétravail.

La numérisation

La deuxième tendance est celle de la numérisation de l’offre, puisque près de 80% des instituts en Suisse ont proposé des cours en ligne durant la crise. S’ils ont agi dans un premier temps sous la pression et par nécessité, ils entendent désormais conserver ce modèle. Ce passage au numérique « au pas de charge » s’est fait très souvent au détriment de la qualité, de l’avis même de plus de 50% des écoles. Absence de concept pédagogique, manque de chargés de cours à l’aise avec les technologies, manque de compétences numériques chez les élèves, manque de moyens financiers ; tous ces facteurs se cumulent et continueront à peser ces prochaines années sur la qualité de la formation.

La personnalisation

L’arrivée encore timide de la personnalisation de l’offre de cours en fonction d’analyses comportementales et d’agrégation de données sur le participant pourrait à terme bouleverser la formation ou certains modèles établis. Certaines possibilités existent déjà dans ce domaine, comme la génération par l’intelligence artificielle (IA) de quizz adaptés au niveau de progression de l’apprentissage. Ce type de procédés peut représenter  une véritable valeur ajoutée  pour certains candidats, mais il ne s’agit pas encore de  formation personnalisée à proprement parler.

Et l’employeur dans tout ça ?

Pour un employeur ou un responsable RH qui souhaite encourager la formation continue des collaborateurs, soit dans des cours sanctionnés par un examen reconnu soit dans des formations plus courtes non certifiantes, ces trois tendances viennent ajouter une couche de difficultés dans le choix du bon modèle de formation ou du bon prestataire.

Proposer à des équipes entières de suivre des cours en ligne basés sur un modèle de consommation de masse est-il opportun ? Quel est le risque que le décalage avec le quotidien des collaborateurs ne finisse par décrédibiliser toute l’opération ?

Comment savoir si l’institut de formation choisi par le collaborateur pour son brevet fédéral, qui sera réalisé à 50% en ligne, sera capable d’offrir un cours de qualité d’un point de vue pédagogique ? Aucun institut ne met en effet de panneau « danger » sur son catalogue avec le message « Suivez ce cours à vos propres risques !»

Quelles seront à terme les informations requises pour que la personnalisation de la formation de l’employé soit la plus aboutie possible ? L’employeur devra-t-il fournir des données sur le niveau de compétence qui devra être atteint ? Devra-t-il expliquer les difficultés éventuelles de son employé, techniques ou comportementales, pour que « la machine IA » puisse faire correctement son travail ?

A la profusion d’offreurs et à la multitude de choix de formations, qui sont déjà en soi un défi pour l’employeur, vient s’ajouter  le souci de savoir si, finalement, le collaborateur sera à l’aise avec le modèle de formation proposé. Tout le monde n’a en effet pas envie de suivre une formation à distance ou n’est pas à l’aise avec cette méthode de formation.

Qui l’emportera ?

Difficile à dire lequel, du modèle de consommation de masse ou de celui de la personnalisation, l’emportera. On ne sait même pas si ce combat aura lieu. Ce qui est certain, c’est que le monde de la formation continue a définitivement changé ; une nouvelle normalité s’est installée et le monde d’avant ne reviendra pas. Les employeurs devront s’adapter et trouver de nouveaux modèles pour la formation de leurs équipes. Pour les entreprises  aussi, le monde a changé et de nouveaux standards ont remplacés les anciens. Tout cela participe du même mouvement et ne cessera pas avec la fin de la pandémie.

Le marché de la formation supérieure est dynamique, concurrentiel et offre des prestations généralement de très bonne qualité, pour le plus grand profit de tous, entreprises, écoles et étudiants.

Depuis 2018, la Confédération soutient financièrement les personnes qui suivent des cours pour se préparer à un examen de brevet ou de diplôme fédéral. La décision politique prise à l’époque de soutenir ces formations a été saluée par l’économie en général et, bien sûr, par les intéressés eux-mêmes. Il était plus que temps en effet de reconnaître l’importance de ces filières de formation de niveau tertiaire en soutenant financièrement les étudiants et en rétablissant un certain équilibre avec le montant des écolages que paient ceux qui fréquentent l’Université.

Un marché de plus de 300 millions
Nous ne disposons pas à ce jour de statistique actualisée pour évaluer l’impact de cette décision politique sur le nombre de personnes se présentant chaque année aux examens fédéraux. Ces dernières étaient déjà très nombreuses en 2018, avec 23’000 candidates et candidats. On peut toutefois analyser quelques chiffres intéressants, présentés dans un communiqué de presse du Secrétariat d’Etat à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI)en mars 2020. Cela concerne l’incroyable abondance de l’offre de formations et d’acteurs dans ce domaine, pour un marché que l’on peut estimer à près de 250 millions de francs en Suisse et auquel s’ajoutent les frais d’examens payés par les candidats, soit quelque 70 millions de francs chaque année.

Plus de 5000 cours proposés par plus de 600 prestataires
Les cours donnant droit à des subventions figurent sur la « liste des cours préparatoires », sur laquelle les prestataires les enregistrent eux-mêmes. Pour 2017 et 2018, cette liste comptait 5075 cours proposés par 658 prestataires dans presque 500 formations différentes.
Des cours préparatoires étaient proposés dans tous les cantons, à l’exception d’Appenzell Rhodes-Intérieures. Un quart des cours avait lieu dans plusieurs cantons. En 2018, seul 1% des cours étaient dispensés à distance (e-learning). Pour ce qui est des matières enseignées, 43% de tous les cours enregistrés s’inscrivaient dans le domaine commerce et administration. Suivaient ensuite la santé (13%), l’ingénierie et les techniques apparentées (9%) et les services aux particuliers (8%).
En ce qui concerne les langues d’enseignement, 75% des cours étaient dispensés uniquement en allemand, 16% en français et 3% en italien. Enfin, 6% étaient proposés en plusieurs langues.

La Suisse romande à la traîne
Pour la Suisse romande, ces chiffres n’ont rien de surprenant. Ils sont le reflet d’une certaine réalité démographique, même si la proportion de candidats francophones est de plusieurs points inférieure à la part de la population parlant le français. Ils semblent surtout démontrer la préoccupante évolution toujours à la baisse du nombre de personnes entrant en apprentissage. La Suisse romande fait en la matière office de mauvais élève depuis des années. Or, les formations de brevets et de diplômes fédéraux sont justement destinées en priorité à celles et ceux qui ont obtenu un CFC, qui leur ouvre ainsi l’accès à des formations de niveau tertiaire.

En 2018, le marché des formations supérieures en ligne n’existait pas
Un autre élément intéressant est le chiffre assez étonnant de 1% qui concerne les cours donnés en ligne. Certes la situation depuis 2018 a fortement évolué en raison du COVID, mais cela démontre que les instituts de formation n’étaient pas du tout prêts à affronter la crise sanitaire que nous traversons et à donner leurs cours en ligne. Les raisons en sont multiples, dont certainement l’absence de réelle demande. Dans un marché pareillement éclaté, avec plus de 600 acteurs, on peine à imaginer, si la demande pour une des cours en ligne avait réellement existé, que l’offre n’ait pas suivi.
Un autre facteur à prendre en compte est le fait que ces formations restent essentiellement destinées à des personnes en emploi. Or, le monde du travail de 2018 avait un tout autre visage. Le télétravail et les outils d’interactions en ligne n’étaient encore pour beaucoup qu’un concept théorique. Cela aussi a changé en 2021, sans que l’on puisse bien mesurer l’impact que cela aura sur les habitudes de formation. Que restera-t-il de la numérisation pour les cours de la formation supérieure dans quelques mois ou années ? Le marché dictera la réalité de l’offre de demain et c’est bien ainsi. Il me semble néanmoins que l’enthousiasme pour des formations longues 100% en ligne est déjà en nette perte de vitesse, aussi bien dans les écoles qu’auprès des étudiants.

La concurrence est un gage de maintien de la qualité.
Pour les entreprises et leurs collaborateurs intéressés par l’obtention d’un brevet ou d’un diplôme fédéral, la statistique du SEFRI montre aussi que ce secteur reste très dynamique, avec des prestataires nombreux, sur un marché très concurrentiel. C’est aussi important pour stimuler la qualité de l’offre dans un domaine où le prix moyen de l’écolage est très souvent supérieur à CHF 10’000.-, sans compter les nombreux frais annexes. De plus, ces formations ont une vraie valeur et sont reconnues sur le marché de l’emploi avec à la clé de véritables perspectives d’évolution professionnelle.

Les entreprises qui permettent à leurs managers de se former à développer les bons réflexes, à coacher leurs équipes afin qu’elles soient engagées et compétitives, tout en libérant leur créativité ont avec elles des talents précieux et donc une aide à la résilience dans le jeu infini de l’économie.

Simon Sinek, auteur et conférencier de renommée mondiale est une source de réflexion et d’inspiration que je trouve toujours extrêmement stimulante. La réflexion qu’il fait autour du thème « the infinite game » m’a particulièrement interpellé en cette période de crise. La question est la suivante : si l’on considère que l’économie est un « jeu ou une partie sans fin » dans lequel les règles changent en permanence, que des acteurs peuvent y entrer et en sortir librement et que le seul objectif de cette partie est de se perpétuer, que se passe-t-il lorsque les managers et les entreprises y jouent avec des règles d’un « jeu fini », c’est-à-dire un jeu avec un début et une fin, des règles fixes, des arbitres et un nombre défini de joueurs?
Peut-on réellement gagner une partie infinie ? Comme acteur économique (en tant qu’entreprise ou comme manager), quelle est la finalité de la compétition et de la performance dans un jeu qui n’a ni début ni fin ? Je ne peux qu’inciter le lecteur à écouter, par exemple, Simon Sinek – The infinite game – Nordic Business Forum Sweden 2019 https://www.youtube.com/watch?v=HRIfTfVOMG4 pour profiter de cette réflexion et de son impact sur le management.

Une question de focus
Je trouve intéressante l’analyse que fait l’auteur de l’impact de toute la réflexion autour du « jeu infini » sur le management. Comparant Microsoft à Apple, il décrit l’un comme «concentré » sur les parts de marché et la façon de battre le concurrent et l’autre comme concentré sur la façon de rendre son produit encore meilleur l’année suivante, de satisfaire encore mieux le client, de rendre ses collaborateurs encore plus productifs et engagés dans l’entreprise. Indépendamment du fait que dans toute démonstration les traits sont toujours un peu grossis par souci de servir la cause, il n’en demeure pas moins que cette comparaison reste intellectuellement très intéressante et inspirante.

La technologie doit servir la mission et la vision
L’entreprise qui n’est pas obsédée par la comparaison avec ses concurrents (sans les perdre de vue pour autant) – parce qu’elle sait qu’elle court un marathon et pas un sprint – ne va ainsi pas rechercher le développement technologique dans le seul but de faire comme ces derniers ou mieux qu’eux. Elle va le faire en premier lieu si son réflexe de survie lui dicte que c’est une condition pour « rester dans le jeu ». Elle va rechercher ensuite, par la technologie, à rendre un meilleur service ou fournir un meilleur produit à ses clients, tout en restant concentrée sur la promesse qu’elle leur a faite, les valeurs qui sont les siennes et que les clients partagent. Dans un contexte de crise sanitaire et de numérisation que l’on évoque à chaque contour de publication, toute la réflexion de Simon Sinek est d’une évidente et extrême actualité.

Numériser la place de travail et les processus : oui, si cela sert le produit,  le client et les collaborateurs
Si la numérisation est la condition nécessaire pour “rester dans le jeu” ce qui peut se concevoir pour beaucoup d’entreprises, cette dernière n’a de sens que si cela permet à la société d’améliorer son produit, de mieux satisfaire ses clients, si ses employés comprennent sa stratégie et si le développement numérique vient en appui de sa vision et de sa mission. La numérisation devient alors un moyen au service d’un projet et non pas un artifice ou un argument marketing.

Il en va de même du télétravail que l’on nous décrit comme le nouveau Graal des organisations. Au-delà de l’économie de mètres carrés et donc de frais de structure, quel est le sens de le développer si cela n’améliore pas l’implication des collaborateurs dans l’entreprise, si cela ne sert pas le client ? Surtout, pour quelle raison prendre le risque de le faire perdurer après la pandémie si le management n’est pas formé à encadrer des équipes à distance, s’il ne sait pas à quels éléments nouveaux il doit être attentif ? Recruter des talents en leur promettant la souplesse du télétravail est une chose, encore faut-il des managers pour les motiver afin d’éviter que ceux-là ne finissent par démissionner mentalement ou physiquement. Les entreprises qui sont convaincues que la numérisation de leurs processus ou de leurs produits, la dématérialisation de la place de travail seront de réels facteurs d’amélioration de la satisfaction du client et de motivation de leurs équipes doivent aller de l’avant et surtout former leur personnel à cette situation. Les autres devraient s’interroger encore un peu et ne pas agir par mimétisme, par crainte ou par effet de mode.

Manager avec de nouveaux réflexes
En matière de management des collaborateurs, la question essentielle demeure : comment puis-je obtenir de mes équipes le meilleur engagement ? Vont-elles adhérer à la vision que je porte ? Sur quels critères vais-je juger de la performance d’une équipe ou d’une personne ? Auront-elles confiance en moi, en ma capacité à leur faire confiance et à leur permettre de donner le meilleur d’elles-mêmes ?
Manager une équipe dans une partie infinie demande de nouveaux talents. Considérer son entreprise comme l’acteur d’un jeu infini dans lequel tout est mouvant amènera naturellement la direction à demander à ses managers un effort bien plus dur que dans d’autres sociétés, car la formation des managers actuels repose encore sur des concepts très « finis » de résultats, de mesures, de performance, de marché, etc. Toutes ces notions sont bien sûr importantes et doivent être maîtrisées, mais elles peuvent être aussi un frein à l’ouverture de l’esprit du manager à d’autres indicateurs. Dans un monde incertain, volatile et complexe, les réflexes traditionnels ne permettent pas à eux seuls de jouer avec succès une partie infinie. C’est dans ce sens aussi que l’on peut comprendre la stratégie de développement durable de nombreuses marques et entreprises. La gestion des ressources et l’économie circulaire doivent désormais faire partie des préoccupations des managers s’ils se placent en situation de vouloir rester dans une partie infinie. En effet, pour durer toujours, le jeu rappel à  tous les acteurs un élément  qui n’est d’ailleurs pas nouveau, une sorte de règle valable pour tous qui répond désormais aussi aux attentes des consommateurs : la gestion rationnelle des ressources est indissociable du développement économique.

Il faut à mon avis apprendre aux managers à développer cette réflexion : suis-je en train de jouer au jeu avec les bonnes règles ? Il ne s’agit pas seulement d’agilité, de capacité à saisir des occasions de business, de leadership. Il s’agit de quelque chose de bien plus profond, qui implique peut-être un plus grand investissement personnel et parfois sans doute le sacrifice de ses propres intérêts à court terme ou le renoncement à des convictions bien ancrées.

Le premier talent du manager devrait être de savoir se remettre en question pour mieux remettre en question les modèles existants
Si manager reste un exercice complexe, se remettre en question est sans doute ce qu’il y a de plus difficile et c’est certainement ce que les managers font le moins. Pour rester dans le jeu, il faut être prêt à faire ce que l’on n’a pas encore fait. Une bonne stratégie en 2021 ne marchera pas forcément en 2022. Il n’y a plus de « vieille bonne recette ». Les règles changent, il faut se réinventer ; les besoins changent, le produit doit évoluer ou être remplacé par un nouveau ; le client évolue, il faut évoluer avec lui. Le jour de l’avènement du « shadow management », avec des équipes travaillant à l’établissement de modèles de business alternatifs, n’est sans doute plus si éloigné, s’il n’est pas déjà une réalité dans certaines grandes organisations.

Agir au quotidien pour mettre en œuvre sa vision est la faire partager par ses équipes est un effort constant. Et tout cela ne garantit pas de rester dans la partie. Il faut ajouter à toutes ces difficultés la remise en cause la plus profonde qui soit, la prise de conscience de la fragilité de la nature humaine, qui a un début et une fin et qui, forcément, limite notre action, notre liberté d’imagination et notre capacité à se projeter, dans une partie qui ne s’arrête jamais.

Les entreprises qui permettront à leurs managers de se former à développer les bons réflexes (se remettre en cause, se concentrer sur le client et le produit, intégrer la variable du développement durable), à coacher leurs équipes afin qu’elles soient engagées et performantes tout en les laissant imaginer des solutions auront avec elles des talents précieux et donc une aide à la résilience dans le jeu infini de l’économie.

La phrase « nous avons perdu un bon collaborateur et gagné un mauvais manager » dénote un véritable problème de management dans bon nombre d’organisations et, surtout, une mauvaise utilisation des talents. Le management est un muscle qui doit se travailler tous les jours, notamment par la formation. A défaut, il s’atrophie et c’est l’organisme entier qui décline. Encore faut-il bien choisir le manager que l’on va entraîner !

Aujourd’hui encore, nombre de directions conçoivent la promotion d’un collaborateur ou d’une collaboratrice à un poste de manager avec responsabilités d’encadrement comme un signe de reconnaissance pour « travail rendu » ou comme une « mesure d’encouragement », alors qu’il existe bien d’autres moyens de reconnaître et de valoriser les compétences. A considérer que n’importe quel bon collaborateur peut faire un bon manager, on s’expose à un risque de déception et on peut créer une réelle souffrance au sein d’une équipe.

De l’erreur de casting au drame humain, le chemin est court
Déception et souffrance du côté du collaborateur concerné d’abord, victime de cette « erreur de casting », qui n’aura peut-être pas osé refuser ce qui lui a été présenté comme une promotion, accompagnée des sempiternels « vous verrez, cela ira tout seul !» ou « c’est une équipe qui roule, vous savez… ». C’est ainsi qu’un collègue devient d’un jour à l’autre votre chef ou qu’un spécialiste travaillant parfois seul se retrouve à la tête d’une équipe.
Notre spécialiste ou collaborateur expérimenté, promu manager, peut très mal vivre un rôle pour lequel il n’a pas été formé et vite regretter sa « promotion ». Plus le phénomène ira en s’amplifiant, plus son rôle de manager lui pèsera et lui prendra de temps, au détriment de ce qu’il aime vraiment faire. Il peut aussi subir un véritable stress de ne pas arriver à répondre aux attentes de son équipe ou de sa direction liées à ses nouvelles responsabilités.

Les conséquences immédiates sur les équipes
Pensons aussi aux personnes qui vont devoir « faire avec » ce nouveau manager et qui – c’est bien naturel – auront certaines attentes à son égard. Dans un contexte d’erreur de casting, inutile d’épiloguer longuement sur le fait qu’elles viendront très vite grossir la statistique des personnes qui ne quittent pas un employeur pour une meilleure place, mais avant tout en raison d’un mauvais chef. Non pas que le chef en question soit une mauvaise personne, mais il n’aura pas su trouver les leviers de leur motivation et les moyens de les faire progresser. Dans un premier temps, on enregistrera une perte de motivation et un impact immédiat sur la productivité. Puis viendront les démissions… On le voit, l’erreur de promotion à un poste de manager peut coûter très cher, aussi bien du point de vue humain que financier. Un turn over de plus de 15% n’est pas une fatalité et aucune direction ne devrait s’en satisfaire au prétexte que le départ d’Untel « n’est pas vraiment une perte… ». Qu’on le veuille ou non, un départ est toujours une perte. Ce sont les conséquences qui peuvent être plus ou moins dommageables pour l’entreprise.

Et si tout le monde ne voulait pas devenir manager ?
Accéder à un poste d’encadrement d’une équipe est-il un objectif personnel et professionnel auquel chacun aspire ou, au contraire, ne voit-on pas plutôt une véritable inversion de la tendance liée à l’évolution des stratégies individuelles. Il semble en effet qu’une part très importante des jeunes gens actuellement en formation dans les Hautes Ecoles n’aspirent pas forcément à des responsabilités de management ou d’encadrement, mais souhaitent plutôt des responsabilités de spécialistes, sans management humain. Cet élément a été mis en évidence par une étude de la société Academic Works, réalisée en 2020. Dans un monde professionnel qui évolue sans cesse, dans lequel les connaissances métier sont très vite obsolètes si elles ne sont pas constamment mises à jour, qui veut encore prendre le risque ou peut encore consacrer du temps à l’encadrement de collègues pour leur permettre de s’épanouir professionnellement ?

Cette évolution des mentalités, si elle se confirme, est inquiétante, car un grand savoir n’implique-t-il pas justement de grandes responsabilités ? Le passage des bancs d’études au monde professionnel permettra certainement à la jeune relève de comprendre que le savoir en tant que tel n’a de sens que s’il est partagé et que les compétences techniques ou hyper spécialisées servent à faire progresser une entreprise et donc une équipe. Mais les équipes n’avancent généralement pas toutes seules et elles méritent des managers qui soient à la hauteur des attentes des collaborateurs.

Quelques pistes pour moins se tromper
Le passage à une fonction d’encadrement ne doit pas fatalement être un échec. Personnellement, je donnerais les conseils suivants.

Recommandation N°1 : ne pas choisir un manager d’équipe sur la base de ses seules compétences techniques. Il faut privilégier les compétences humaines et la capacité d’empathie. Si les compétences techniques peuvent toujours s’acquérir et s’approfondir, un manager à ce point inhumain qu’il en devient toxique ne pourra en revanche guère être « amélioré ».

Recommandation N°2 : ne plus considérer que la reconnaissance professionnelle ne passe que par le fait de donner la possibilité d’encadrer des équipes. Il faut que les directions sachent promouvoir et reconnaître les compétences techniques pour ce qu’elles sont et ces dernières peuvent parfaitement être compatibles avec des postes à responsabilités sans management.

Recommandation N°3 : prendre conscience que tous les êtres humains n’ont pas les mêmes talents. Demander à chacun d’avoir l’envie et le talent de manager des personnes est aussi stupide que de demander à tout le monde d’avoir une vision inspirante ou d’être fort en mathématiques.

Recommandation N°4 : former les personnes placées en situation de management de façon à leur donner un certain nombre d’outils est essentiel. Au-delà de l’intérêt que l’on peut avoir à coacher des collègues, disposer de supports ou de conseils de tiers sera toujours un plus. Le management est comme un muscle, il faut le faire travailler chaque jour pour qu’il ne s’atrophie pas, il faut l’entraîner et le mettre en situation de « bon stress » en le confrontant à la nouveauté, à de nouveaux réflexes pour qu’il se développe.

Recommandation No5 : il faut que la direction de l’entreprise exprime sans ambiguïté ses attentes à l’égard des managers, qu’elle leur fasse partager sa vision de l’organisation et la mission de l’entreprise que l’équipe devra réaliser et faire sienne.

L’intérêt des formations supérieures brevets et diplômes dans ce contexte
Le profil professionnel des détenteurs de brevets et de diplômes fédéraux est très souvent celui de praticiens expérimentés. Leur formation leur a aussi donné bon nombre d’outils de management (gestion de projets, bases RH, compréhension d’entreprise) qui peuvent les préparer à occuper un poste avec des responsabilités d’encadrement et de conduite. Le recrutement d’un manager ou la promotion à un poste de manager peuvent donc se trouver facilités avec des personnes détentrices de tels titres de formation, pour autant qu’elles aient envie de consacrer de l’énergie à des tâches de management et qu’on leur permette de se former régulièrement. Dans tous les cas, permettre à une personne à laquelle la direction envisage de confier des responsabilités managériales de suivre une formation l’y préparant et la soutenir dans ce projet sera un bon investissement. Il en est du management comme de toute activité humaine : le talent n’est rien sans la pratique et l’entraînement. La formation reste dans ce domaine un passage incontournable.

En matière de formation  professionnelle continue, le soutien de l’employeur aux personnes en formation reste plus que jamais déterminant, même avec l’octroi de subventions fédérales ou cantonales.

La question du soutien des employeurs à la formation continue fait l’objet de peu d’études en Suisse, aussi bien pour les formations certifiantes (débouchant sur un examen fédéral par exemple) que non certifiantes. On s’accorde généralement sur le fait qu’en Suisse la formation continue relève avant tout de la responsabilité individuelle. Ce principe admis, on constate que, dans les faits, l’employeur est très souvent partie prenante lorsqu’il s’agit de formation continue à des fins professionnelles. Il y a bien sûr des différences entre les secteurs, les formations, les profils sociaux et(?) professionnels mais, globalement, les entreprises reconnaissent l’importance de la formation continue, à la fois pour le développement  de leurs employés et pour leur propre performance.

Un régime de subventionnement à la personne innovant et efficace

En 2018, les cours préparant à des examens fédéraux et fédéraux supérieurs ont fait l’objet d’une innovation bienvenue: le subventionnement par la Confédération des frais de cours directement à la personne et non plus aux écoles (comme c’était le cas jusqu’alors, via un système très complexe de subventions cantonales). C’est ainsi que les formations aux (?) brevets et diplômes fédéraux sont devenues financièrement beaucoup plus accessibles, avec des coûts qui se rapprochent un peu des écolages des formations universitaires. Il faut se rappeler toutefois que l’écolage n’est pas le seul coût de ce type de formation. Il faut y ajouter les frais de déplacements, les repas, le sacrifice salarial en cas de baisse du taux d’activité et même, parfois, des frais d’hébergement.

Cette subvention est intervenue alors que les employeurs apportaient déjà un important soutien à ces formations, soit financier, soit en temps accordé, pour des cours généralement suivis en emploi (dans plus de 90% des cas). S’il est encore trop tôt pour mesurer les effets de ce subventionnement sur l’attractivité des brevets et diplômes fédéraux, une étude du SEFRI de décembre 2020 fait état de chiffres rassurants et encourageants concernant le soutien des employeurs.

Les patrons gardent le cap

En 2018, sur l’ensemble des candidats à un brevet fédéral, 52% ont reçu une aide financière de leur employeur. Pour ceux qui n’ont pas reçu de subvention fédérale, 53% ont bénéficié d’un appui financier de leur entreprise. Enfin, parmi ceux ayant touché une subvention fédérale, 44% ont profité d’un soutien financier de leur employeur.

Il y a certes une baisse de 9%, mais l’engagement reste fort de la part des employeurs. Par ailleurs, l’étude ne précise pas si une partie des entreprises qui ont cessé leur soutien financier ont ou non accordé d’autres soutiens, par exemple en temps de travail.

Il faut se réjouir de cet engagement des employeurs au profit des personnes qui se préparent à un examen fédéral. Premièrement, la subvention, accordée uniquement après l’examen, ne couvre en fait guère plus de 30% de la totalité des coûts liés à la formation. D’autre part, la dépense médiane consacrée pour un brevet étant de l’ordre de CHF 13’000.-, on imagine sans peine que la question financière peut être un frein si le candidat doit « faire la banque » en attendant le versement de la Confédération. L’appui de l’employeur, sous la forme d’un prêt remboursable par exemple, devient alors crucial.

L’employeur et l’employé doivent profiter de la formation

Un autre levier important entre les mains de l’employeur consiste en la possibilité donnée à la personne se formant de mettre en pratique, dans son quotidien professionnel, les matières apprises dans le cours. On pense par exemple à la possibilité laissée à une personne se formant dans les RH de participer à un entretien d’embauche ou de recadrage. Finalement, cette attention portée à la transposition pratique des cours est bénéfique, aussi bien pour l’employeur – qui bénéficie de compétences nouvelles – que pour l’employé, qui sera souvent reconnaissant de cette possibilité de mettre en œuvre ses nouvelles compétences.

Former ou remplacer, telle n’est pas la question

L’employeur a tout à gagner à soutenir les projets de formation de ses employés lorsque ceux-là  entrent en résonnance soit avec un enjeu de développement de l’activité de l’entreprise, soit avec l’amélioration de l’employabilité ou de la performance du collaborateur.

De mon point de vue, cette politique volontariste est d’autant plus nécessaire que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée qui se dessine dans presque tous les secteurs économiques plaide pour améliorer le niveau de formation et la fidélité des employés. Et puis, il faut le rappeler, il est économiquement plus rentable de former un collaborateur que de le remplacer, si on veut bien calculer l’ensemble des coûts, y compris les coûts cachés.

En matière de formation continue, le rôle de l’employeur reste plus que jamais important, et rien ne saurait le décharger de cette responsabilité.

Les outils numériques ont certainement le potentiel d’améliorer qualitativement l’expérience de formation. Mais attention, ils ne doivent pas devenir une excuse pour rendre « admissible » le fait de priver celui ou celle qui se forme d’une grande partie de la valeur d’un parcours de formation, sous le prétexte que la matière a été enseignée.

« Bien ou mal, peu importe finalement. L’enjeu est posé, le monde a changé ! » C’est ainsi que je terminais mon blog du mois de juin 2020 relatif à l’enjeu de la numérisation de la formation continue et supérieure. Si durant la première vague de la pandémie de COVID-19 les instituts de formation et les écoles n’ont pas eu d’autre choix que de passer 100% de leurs cours en ligne, le contexte légal de l’automne 2020 était différent et a permis  de conserver des cours en présentiel, pour des questions notamment de qualité pédagogique. Les gymnases et les écoles obligatoires ont ainsi pu maintenir les cours en présentiel et il semble admis par les autorités fédérales et cantonales que rien ne vaut un enseignement en classe, tant du point de vue de la qualité que de l’égalité des chances face aux contraintes du numérique.

Les sacrifiés et les autres

Le “nouveau Monde” de la formation 100% en ligne, né en mars 2020, s’est trouvé ainsi rattrapé à l’automne 2020 par “l’ancien Monde”, celui qui rappelle la valeur des interactions humaines directes pour favoriser l’apprentissage. Rien de nouveau en soi, puisque les Grecs anciens avaient déjà compris les vertus de la formation en présentiel, liant la formation de l’esprit au développement physique.

La volonté d’éviter au maximum le déplacement de plusieurs dizaines de milliers d’étudiants sur des campus universitaires et la fréquentation d’auditoires bondés de plusieurs centaines d’étudiants peut expliquer le passage en ligne obligatoire des formations universitaires et HES. Il se trouve que, dans les gymnases et les écoles obligatoires, on déplace en même temps presque autant d’élèves, mais les cours sont restés en présentiel.

Sans beaucoup de réflexion pédagogique, on a créé ainsi deux mondes avec, d’un côté les étudiants prétendument rompus à l’apprentissage et dont on se dit que, finalement, assister à un cours en ligne ou dans un auditoire de 500 personnes c’est un peu la même chose et, d’autre part, les étudiants pour lesquels on insiste sur la nécessité du présentiel pour la qualité de la formation. C’est évidemment faux.

La formation ne se limite pas à enseigner une matière

Certes, les grands auditoires ne sont sans doute pas parfaits pour l’interaction avec des professeurs, mais c’est oublier les travaux de groupes, les assistants, les rencontres entre étudiants qui font toute la richesse de la formation académique. C’est la même richesse que l’on retrouve dans les formations de brevets et de diplômes pour lesquelles une part importante du contenu pédagogique est apporté par les échanges entre les participants. Faire des études, universitaires ou supérieures, c’est aussi se construire un réseau, souvent pour la vie. LinkedIn peut certes aider, mais on ne me fera pas dire que cela vaut un réseau d’amitiés estudiantines. Priver de formation en présentiel durant tant de mois les futurs collaborateurs ou cadres de nos entreprises n’est donc pas sans impact sur leur construction intellectuelle et sociale au sortir des études.

La crise comme accélérateur

Alors oui, le “nouveau Monde” de la formation aura une plus forte composante numérique, mais pas à n’importe quel prix, ni humain, ni au détriment de la qualité. Certains enseignements supportent aisément le passage en ligne, surtout pour les éléments de compréhension, de donnée de consignes, de mémorisation. Cela nécessite toutefois un vrai travail pédagogique en amont pour que la formation soit donnée de façon qualitative. Maîtriser une caméra sur Zoom ou Teams n’est pas suffisant. La formation mérite cette évolution qui se serait sans doute faite naturellement et pour laquelle la crise de 2020 aura été un accélérateur et un déclencheur d’opportunités, comme dans tant de domaines de l’économie. Mais il importe aussi de reconnaître que les avantages du présentiel sont indiscutables et que la numérisation peut parfaitement rester un outil à son service et non devenir une fin en soi.

L’être humain reste profondément …. humain

L’expérience que nous traversons montre à mon avis les limites de la numérisation et tempère sans doute certains phantasmes. Rien ne remplacera les interactions humaines, ni pour la formation, ni dans d’autres domaines de la vie des entreprises ou de la vie sociale. Cela tient sans doute à la nature humaine qui fait de nous, à de rares exceptions, des personnes qui vivent en société, se reconnaissent dans un groupe et ont besoin d’interagir avec leurs semblables.

Les outils numériques ont certainement le potentiel d’améliorer qualitativement l’expérience de formation. Mais attention, ils ne doivent pas devenir une excuse pour rendre « admissible » le fait de priver celui qui se forme d’une grande partie de la valeur d’un parcours de formation, sous le prétexte que la matière a été enseignée.

Il existe dix points à considérer lorsqu’un responsable RH doit répondre à la question d’un collaborateur du type : quel institut de formation me conseillez-vous. Il vaut toujours la peine de faire ce travail d’évaluation de façon sérieuse.

Plus de 16’000 personnes débutent chaque année des cours préparatoires à un examen de brevet ou de diplôme fédéral. La plupart du temps, le choix de la formation est motivé par une volonté de faire progresser sa carrière ; les brevets et diplômes étant destinés, le plus souvent, à des cadres ou de futurs cadres. Dans près de 90% des cas, les personnes qui suivent ce type de formation sont en emploi et, très souvent, cette démarche s’effectue en concertation avec l’employeur qui peut apporter un soutien, sous différentes formes.

Faire le bon choix dans un contexte de très forte concurrence

Le marché de la formation continue étant très concurrentiel, chaque candidat a généralement le choix, dans sa région, entre trois ou quatre prestataires différents. Il est parfois difficile de faire un choix et ce sont dès lors les services RH qui sont confrontés à la question : quel institut me recommandez-vous ?

À mon avis, les éléments les plus pertinents à prendre en compte au moment de recommander ou de choisir un prestataire sont les suivants.

Formation en présentiel ou en ligne

La première question qui se pose, avec d’autant plus de pertinence que l’enjeu est très actuel, est de savoir si la personne qui va se lancer dans une formation allant de 400 périodes à parfois 1’000 périodes de cours sera plus à l’aise avec des cours donnés essentiellement en classe ou plutôt à distance.  Certaines personnes ne sont pas du tout en phase avec les cours en ligne et « décrochent très vite » sans un groupe structuré et encadrant qui les soutient et les motive. D’autres sont plus autonomes et vont suivre des cours essentiellement à distance avec une grande facilité. Le responsable RH qui connaît généralement bien la personne qu’il a en face de lui peut être de bons conseils sur cette question très personnelle.

La disponibilité

Que cela soit en ligne ou en présentiel, il est essentiel de bien vérifier la compatibilité de son agenda professionnel et privé avec l’horaire et la périodicité des cours proposés. Très rares sont les candidats qui réussissent un examen fédéral de brevet ou de diplôme sans avoir suivi au moins 70% des cours, sachant que la part de travail personnel reste importante, en plus des matières enseignées. La disponibilité pour le suivi des cours est donc un facteur essentiel.

L’infrastructure de formation

Lorsque l’on doit suivre des centaines d’heures de cours en présentiel, le cadre dans lequel se déroule la formation est important. Des locaux difficilement accessibles, mal adaptés, soit par la taille soit par l’environnement immédiat, deviennent vite un facteur de démotivation et de stress. De même, si le lieu des cours change très souvent, d’un hôtel à l’autre, d’une salle de classe dans une école en soirée à une salle de séminaire dans un centre de congrès, les risques sont importants de n’être jamais au bon endroit au bon moment. On sait aussi que les repères fixes ou la routine enlèvent le stress de l’apprentissage d’une matière nouvelle, pouvoir compter sur des locaux fixes est un réel avantage. De beaux locaux, facilement accessibles, avec un accueil et des salles adaptées à l’enseignement sont donc très importants dans les critères de choix.

La qualité des chargés de cours

Le plus souvent, on peut obtenir des indications sur les chargés de cours qui interviendront dans son cursus, soit sur Internet, soit auprès de l’institut de formation directement. Lorsque l’on se forme en vue de passer un examen fédéral dans des domaines très précis ou des métiers spécifiques, le fait de pouvoir compter pour sa formation sur des intervenants qui pratiquent la matière qu’ils enseignent est une réelle plus-value. Le responsable RH sera donc bien inspiré d’approfondir cette question avec beaucoup d’attention.

La clarté dans l’affichage du prix, attention au prix d’appel

Il existe une réelle concurrence entre les instituts de formation en Suisse romande et la transparence des prix n’est pas assurée par tous les prestataires. La question que doit se poser le responsable RH ou la personne qui va suivre le cours est la suivante : ai-je du premier coup d’œil la connaissance du prix total du cours, avec l’ensemble des prestations ? Si ce n’est pas le cas, le risque est réel que le prix affiché soit un prix d’appel et que le candidat découvre ensuite des modules « indispensables » à acheter en plus, des examens en blanc à payer à l’unité, des supports de cours pour plusieurs milliers de francs, etc. Au bout du compte, la facture finale peut être très salée, avec des frais additionnels représentant jusqu’à 40% de plus-value.

Examiner le ratio prix – nombre de périodes enseignées

Il faut toujours comparer ce que l’on obtient pour un prix donné. Un cours préparatoire à un brevet fédéral commercialisé 10’000.- et proposant 400 périodes de cours n’assurera pas la même prestation qu’un cours proposé au même prix, mais avec 300 périodes de formation. Sachant que les exigences de l’examen sont identiques pour tous, l’effort de formation individuel sera donc forcément différent.

Les conditions de résiliation du contrat ou d’interruption de la formation

Lors de cursus se déroulant sur des périodes allant de 12 à 36 mois, il peut arriver nombre d’évènements professionnels ou privés qui peuvent amener une personne à arrêter sa formation ou à l’interrompre pour la reprendre ensuite. Il est important d’obtenir de l’institut de formation des engagements clairs sur sa politique financière dans de tels cas.

Une visite du prestataire s’impose

On ne peut que recommander d’effectuer une visite du prestataire de cours lors d’une séance d’information par exemple. Cela permet de découvrir les locaux où auront lieu les cours, de tester l’accueil et le professionnalisme des présentations, de discuter directement avec les responsables. Une visite n’engage à rien, mais elle va éveiller le « sixième sens » du candidat qui lui dira immédiatement si un lien de confiance peut ou non se tisser. Cette confiance est en effet indispensable avant de se lancer.

Écouter le bouche-à-oreille

La Suisse romande est une petite région et les instituts de formation ont tous une réputation, donnée par des clients actuels ou d’anciens clients. Cette renommée est généralement assez fiable et mérite donc toute l’attention du responsable RH qui peut aussi solliciter son réseau cas échéant.

Bannir l’indication des taux de réussite

Arrêter le choix d’un prestataire sur la base des taux de réussite aux examens qu’il affiche sur les réseaux sociaux ou dans des brochures de promotion est certainement une mauvaise idée. Premièrement, les commissions d’examen ne communiquent pas systématiquement aux instituts les résultats de leurs élèves. D’autre part, certains élèves s’inscrivent aux examens sans préciser l’institut dans lequel ils ont suivi les cours. Finalement, il ne faut pas oublier que l’on n’affiche que les statistiques qui nous arrangent, jamais celles qui nous dérangent. Lorsque tous les instituts annoncent des taux de réussite supérieurs à 80%, il est sage de ne plus considérer cet indicateur comme pertinent. Il vaudrait mieux s’intéresser au taux de recommandation d’anciens élèves, car on peut avoir vécu une formation extraordinaire et échouer quand même à l’examen ou renoncer à se présenter à celui-ci.

En guise de conclusion

Il existe dix points à considérer lorsqu’un responsable RH doit répondre à la question d’un collaborateur du type : quel institut de formation me conseillez-vous ? Ce sont les mêmes questions pour toute personne désirant se lancer dans une formation certifiante représentant un réel investissement financier. Il vaut donc la peine de faire ce travail d’évaluation de façon sérieuse, en n’omettant aucun des points évoqués dans cet article et on peut bien sûr en ajouter d’autres.

Toutes les enquêtes conjoncturelles retranscrivant les situations individuelles de milliers d’entreprises et d’entrepreneurs en Suisse le démontrent, la crise économique sans précédent que nous traversons laissera de profondes traces au sein des organisations et aura certainement changé durablement de nombreux secteurs ou de nombreuses activités. Ce sont aussi des convictions qui auront volé en éclats, des certitudes d’immortalité parfois. Les modèles de business vont se redessiner, des activités vont disparaître, d’autres vont surgir, avec toujours, au cœur de tout cela, l’être humain et son besoin de croire en l’avenir, d’avoir confiance.

Se former c’est croire en l’avenir

La confiance transparaît bel et bien dans les mêmes enquêtes qui montrent la chute vertigineuse du PIB de notre Pays. De façon assez surprenante et alors que l’on ne cesse de recenser les milliers d’emplois que nous perdons chaque semaine, la majorité des employeurs suisses sont confiants en matière d’emploi et sur le fait que leur entreprise surmontera cette crise.

Cette confiance, qui sera indispensable au redémarrage en plein de l’activité économique, on la retrouve aussi dans celles et ceux qui, en pleine crise, se lancent dans un projet de formation qui va souvent les emmener jusqu’à un examen, dans 18 à 24 mois. Ces personnes ont, à juste titre, la conviction que la crise actuelle rend encore plus nécessaire l’investissement dans des formations améliorant leur employabilité et leur capacité à rebondir, dans un monde post-Covid un peu différent  – mais pas tant que cela – de ce qu’il était encore en début 2020.

Agilité et innovation : la recette du succès 

Certaines tendances, déjà présentes depuis quelques années, vont s’accentuer (digitalisation, accélération, disruption) et disposer d’une formation complète, actuelle, sera pour beaucoup un atout.  Parlant d’un sondage réalisé dans le cadre du Swiss Economic Forum de Montreux auprès des plus grands employeurs de Suisse, un article de la NZZ du 31 08 2020 intitulé « Schweizer Firmen sind überraschend veränderungswillig und optimistisch» rappelle que, pour les entreprises, les meilleurs potentiels à  développer sont la culture de l’innovation, l’agilité et la capacité à conduire en leader. « Sich schnell und agil in flachen Hierarchien anpassen, um immer wieder mit Innovation aufwarten zu können, ist das Wichtigste, was eine moderne Führungskultur hervorbringen muss. Dazu braucht es lebenslanges Lernen»

Les chefs d’entreprises sont donc bien conscients de l’absolue nécessité de continuer à favoriser la formation continue de leur principal atout : leurs collaborateurs. Ils ont, par la même, confiance dans le fait qu’ils pourront permettre à ces derniers de tirer profit de ces formations, pour un bénéfice mutuel.

Le talent peut se travailler

On peut se réjouir, dans le contexte actuel, de cette convergence de convictions fortes et de confiance partagée. On doit aussi se réjouir que, dans de très nombreuses formations préparant à des titres fédéraux reconnus, le management, la conduite d’équipe et la capacité d’analyse fassent désormais partie des exigences d’examen. Ces qualités personnelles s’entraînent et des outils peuvent être utilisés pour travailler la capacité à s’adapter au changement et à manager avec talent.

Investir dans la formation

La crise actuelle le démontre, une fois de plus, la formation continue ne doit pas être la variable d’ajustement du budget des entreprises. Investir dans la formation de ses collaborateurs, ou leur faciliter l’accès à la formation, fait partie des responsabilités des chefs d’entreprises. Ne pas le faire c’est se priver de forces pour relever les défis de demain. Tout cela demande au préalable de la confiance, qu’elle soit en chacun de nous !