Vie des organisations : Pourquoi rejeter ce que nous disent les sciences ?

Si, pour décider ou pour comprendre un phénomène, on vous proposait ces 4 approches
1- L’astrologie
2- La presse
3- La science
4- Votre instinct
5- La rumeur
Laquelle serait d’après-vous la plus fiable ?

Il y a fort à parier que vous choisissiez la science. Elle nous explique l’univers et la vie ; elle nous permet de construire des ponts, des villes, de voyager, de se soigner, de comprendre comment se forment les bouchons, le climat, ou la monnaie. Elle est l’arbitre le plus impartial de nos justifications.

Ce qui la rend si fascinante, si puissante, c’est sa méthode : observer, questionner, tester, trouver des constantes et les mesurer. Il y a belle lurette que le modèle scientifique s’est étendu aux sciences dites humaines et spécialement en psychologie, en sociologie et aux sciences de gestion qui lui empruntent une démarche rigoureuse et recourt à des instruments mathématiques sophistiqués. Alors pourquoi nos entreprises restent-elles sourdes, voire méfiantes envers leurs résultats ? Pourquoi ne profitent-elles pas de leurs recherches et de leurs recommandations ?

Aujourd’hui on sait ou on peut savoir à peu près tout sur les organisations. Non seulement on sait ou on peut savoir à peu près tout sur les organisations mais ces savoirs sont argumentés, quantifiés et testés rigoureusement. Un nombre considérable d’études sont en accès libre et largement diffusées et donc à portée de main. Et pourtant, quelles entreprises ou organisations en profitent ? Pas assez selon moi. Alors oui, il y a les routines et puis l’habitude mais quand même ! Comment ne pas s’intéresser à ce qui rend l’entreprise plus performante ? Comment ne pas désirer mettre à profit ce qui peut rendre le travail plus efficient, plus productif, plus satisfaisant, plus créatif, plus utile ? Qu’est-ce qui nous empêche de capitaliser sur ces savoirs, de profiter d’expériences cumulées dans tous les domaines de l’entreprises (RH, opérations, stratégie, marketing, etc…) provenant de multiples entreprises, grandes, petites, d’ici ou d’ailleurs ; de nous les approprier comme autant d’outils qui nous laissent libre de choisir la manière de les utiliser en fonction de ce que l’on veut faire.

Il est vrai que certains résultats remettent ce que la psychologie cognitive appelle nos « modèles mentaux ». Un modèle mental est une sorte d’image du monde que nous nous faisons dans notre tête et que nous sélectionnons inconsciemment ; et puis d’autres remettent carrément en cause des pratiques fermement installées. Et pourtant… être curieux, s’intéresser à ce qui se passe, se demander de quoi il en retourne, ne sont-ils pas les ingrédients même de la performance ? S’il y a un avantage à inscrire sa vie dans des activités productives n’est-pas avant tout ce goût pour le défi et pour l’amélioration ?
Prenons par exemple la notion de la mixité.

On aborde ce thème souvent par le biais des valeurs comme l’égalité et la justice ce qui est absolument nécessaire, mais sait-on qu’elle influence aussi les résultats des entreprises ? Plusieurs études confirment que la présence d’une femme dans un conseil d’administration se corrèle d’une manière significative aux les résultats financiers traditionnels (ROE – taux de marge du résultat net – ; PBR – rapport entre la valeur marché des capitaux propres et leur valeur comptable – ; Net Debt/Equity – dette nette sur fonds propres – ; et Payout ratio – taux de distribution des bénéfices – ) mais aussi en fonction du facteur Q de Tobin (valeur boursière/valeur de remplacement du capital fixe) qui, contrairement aux autres indicateurs n’est pas simplement comptable mais reflète les anticipations du marché sur les profits futurs de l’entreprise et tient donc compte du risque encouru par celle-ci.

Par exemple :

ou encore

Mais la mixité ne s’arrête pas là. Elle est primordiale dans les performances de l’intelligence collective. Or s’il est vrai que cette notion fait parfois sourire par son côté New Age et baba cool, elle fait l’objet d’études très sérieuses au MIT qui en a fait un département à part entière . Elle montre sa puissance notamment dans le domaine des prédictions .

L’intelligence collective mesure la même faculté que celles qu’on utilise pour l’intelligence individuelle à savoir la capacité à résoudre des problèmes. Plus un groupe sera dit « intelligent » plus il sera à même de faire sens d’une situation, de l’analyser, et de prendre de bonnes décisions. Rappelons que l’intelligence – compris dans ce sens – constitue un prédicteur fiable d’un très large éventail de résultats importants de la vie sur une longue période y compris les notes à l’école, la réussite dans de nombreuses professions et même l’espérance de vie.

Or ce que montre les études du MIT et de Carnegie Mellon et des sociétés comme Lumenogic, c’est que le niveau de l’intelligence collective est positivement corrélé à trois facteurs :

1- Premièrement, il existe une corrélation significative entre l’intelligence collective et la sensibilité sociale moyenne des membres du groupe, telle que mesurée par le test de « Lecture de l’esprit dans les yeux »
2- Deuxièmement, l’intelligence collective est corrélée négativement avec la variance du nombre de tours de parole par membres du groupe, mesurée par les badges sociométriques portés par un sous-ensemble des groupes. En d’autres termes, les groupes où quelques personnes dominent la conversation sont moins intelligents collectivement que ceux avec une répartition plus égale entre les interlocuteurs.
3- Enfin, l’intelligence collective était corrélée positivement et significativement avec la proportion de femmes dans le groupe .

 

Conclusion : on n’attend quoi ?

1- pour employer et promouvoir les femmes et
2- pour mettre en place des temps de paroles égalitaires dans nos réunions alors qu’on sait que ces actions impactent positivement et surtout immédiatement la performance de nos organisations.

Qu’est-ce qui fait qu’on hésite, qu’on tergiverse, qu’on ignore, ou qu’on trouve toutes sortes de raisons pour ne rien faire ou pour faire comme avant ?

Je ferai l’hypothèse suivante : on attend, on tergiverse, on fait du surplace parce qu’on reste au niveau de l’opinion qui souvent reproduisent consciemment ou inconsciemment des schémas vaguement partagés, nos fameux schémas mentaux. Ce n’est pas que nous sommes contre ou même plus ou moins convaincus d’une chose comme la mixité ou comme une prise de parole égalitaire mais que nous ne percevons pas leur nécessité. Or quiconque se pose la question de la performance n’a pas de temps à perdre.

Ce blog s’intitule THINK THE BOX. Il part du principe qu’on ne sait pas vraiment de quoi sa propre organisation est capable. Il aura pour but de vous tenir informé des immenses possibilités qui gisent dans ce que vous avez déjà construit et développé et qui ne demandent qu’à émerger. Si l’on est d’accord de reconnaître la valeur de l’agilité au niveau des projets, il s’agit de l’étendre  à l’organisation qui, elle aussi, est un projet, mais à long terme. Une organisation agile est avant tout une organisation utile. Une organisation utile est celle qui exprime au mieux ses propres capacités et les fait interagir de manière à favoriser sa viabilité.

Philip Clark

Philip Clark

Philip Clark est co-fondateur de Axiome-change une société qui accompagne les entreprises publiques ou privées dans leur processus de changement et de développement organisationnel. Après avoir fondé plusieurs start-up, il a dirigé l'innovation pour Global Services and Solutions chez Orange Business Services. Il enseigne à la HES-SO de Lausanne et à l’Université Mont Blanc Savoie.

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