Ce qu’un manager peut apprendre de l’incendie de Notre-Dame de Paris. Un blog en trois épisode. Troisième épisode.

Francois Mori/Associated Press

3e épisode : qui a fait quoi ?

La première observation concerne le recteur de la cathédrale. Mgr Chauvet n’en croit pas ses yeux. Jamais, il n’aurait pensé qu’un tel événement puisse arriver. Ignorance ou insouciance ? Il n’en reste pas moins qu’il ne peut pas en croire ses yeux. Mais n’est-ce pas là une attitude que l’on retrouve chez certains managers surpris par le fait que ce qu’ils pensent ne correspond pas à la réalité ? Comme par exemple cette entreprise d’exploitation forestière qui traverse une période difficile et qui continue à produire normalement anticipant une reprise qui tarde à venir. Ou encore ce fabricant de circuits intégrés qui pense renforcer sa compétitivité en améliorant la qualité et en doublant la capacité de son produit, mais qui découvre que le cours de son action chute de manière inattendue à mesure que les clients se tournent vers les nouveaux produits proposés par ses concurrents[1].

C’est vrai qu’en règle générale ce décalage entre les modes de pensées, les expectatives, les croyances et la réalité ne se remarquent pas jusqu’à ce que l’on arrive à une crise : des licenciements massifs ou des faillites qu’on mettra généralement sur le compte d’un changement de l’environnement, ou sur les fluctuation du marché mais rarement sur la défaillance de dirigeants à construire une organisation sensible aux signaux faibles, questionnant les enseignements du passé, résiliente plutôt que fermement assise dans ses procédures.

Notons à l’inverse de la sidération de Mgr Chauvet, l’attitude des pompiers qui, malgré la tornade incendiaire qu’ils rencontrent et qui va les forcer à reculer, puis finalement à abandonner, observent la direction qu’allaient prendre les flammes en fonction du vent. Cette capacité, contrairement à celle du prélat, n’a rien d’une émotion ou d’un sentiment de perte mais tout à voir avec ce qui s’appelle la compétence. Ainsi, ce n’est pas seulement dans ses gestes que se démontre la compétence mais dans aussi dans capacité d’observation et d’interprétation des faits. Or, peut-on dire que c’est cette capacité que nous développons, favorisons et récompensons dans nos organisations ?

Devant l’immensité de la déflagration, l’état-major décide d’affronter le sinistre depuis en bas, drainant de l’eau depuis la Seine, mais sans succès. Ce « sans succès » est important, car ici on suit la procédure ; ce qui a été appris, répété, codifié et qui dans cette situation s’avère totalement impuissante. Cela pose la question des routines, de leur justification, de leur nécessité mais aussi de leur limite. La question que je me pose toujours est : pourquoi attendre une catastrophe pour revisiter nos modes d’action ? La réponse est simple : parce que ça marche et qu’une révision, une discussion, voir remise en question coûtent chers et peuvent semer le trouble. Mais ne serait-il pas possible de créer une organisation qui pourrait accomplir le diagnostic et entreprendre les actions rectificatives de ses routines au fil de l’eau sans devoir remettre tout sur le tapis ? La réponse est bien sûr, mais cela demande, je l’avoue, une certaine détermination et une certaine constance mais aussi de l’humilité de la part des dirigeants et une vision à long-terme de l’entreprise.

Dans toute situation, familière ou non, une organisation se doit de répondre à deux questions : qu’est-ce qui nous arrive et que fait-on ? Dans ce cas, grâce aux observations des pompiers, confirmées par le développement du sinistre, tout le monde sait que la charpente est perdue et que le danger s’est déplacé vers la tour nord. L’action du général Galet de rediriger les efforts vers cette partie de l’édifice est donc partagée. De même, tout le monde est conscient que le temps travaille contre eux. Ainsi, lorsque le général Jean-Marie Gontier qui dirige les opérations, réunit les pompiers, il réitère le diagnostic, insiste sur l’étroitesse de la fenêtre d’intervention, mais ne répond pas à la 2e question : que faire ?

Là aussi, la solution viendra d’un pompier : construire une plateforme entre les deux tours qui permettront de faire monter deux autres lances pour ensuite les rediriger vers le sinistre en longeant le toit à partir de la tour sud.

Alors qu’en est-il dans nos affaires, dans notre vie professionnelle quotidienne ? Quel est de rôle du manager ? Quel doit être son rapport avec lui-même, sachant qu’au fond il ne connaît a priori ni la direction du vent, ni comment éteindre le feu ? Doit-il s’acharner à vouloir diriger ce qu’il ne connaît pas bien, ou devrait-il plutôt s’en remettre à l’expertise de ses collaborateurs ? C’est ce que proposent Weick et Sutcliffe et qu’ils appellent de la belle expression « déférence à l’expertise » et qui consiste à pousser les décisions vers le bas, c’est à dire non seulement vers les personnes en premières lignes mais surtout vers celles qui ont le plus d’expertise quel que soit leur rang. Les décisions « migrent » alors à l’intérieur des organisations à la recherche de la personne la plus à même d’agir efficacement.

On se souvient que le diagnostic sur la tour nord avait été réalisé bien en amont des décisions de l’état-major par les pompiers et que sa version officielle est venue non seulement bien après mais surtout à la suite d’une première tentative avortée de combattre le feu depuis le bas de l’édifice. Sachant que la vitesse d’intervention était capitale, je me demande ce qui se serait passé si certains pompiers avaient pu prendre la décision de se concentrer sur la tour nord sans devoir en passer par l’approbation de leur hiérarchie ? Je me demande si ce gain de temps n’aurait pas été salutaire pour le bâtiment comme pour les hommes.

A la fin, il y a eu « déférence à l’expertise » et c’est ce qui a sauvé la cathédrale. Non seulement, la solution a été conçue par les pompiers, mais le général Gontier a pris la bonne option de laisser l’équipe se constituer librement, ce qui a eu pour effet d’élever la motivation et l’esprit de corps des personnes qui ont accepté la mission.

En conclusion, je suis persuadé que le management gagnerait à tirer les leçons de cet événement : d’abord une préoccupation envers l’échec, ne pas se reposer sur ses lauriers, encourager le questionnement du status quo, développer les capacités collectives de construction du sens (qu’est-ce qui nous arrive ?) ; ensuite, une autre manière de distribuer l’autorité et la prise de décision qui devrait pouvoir « migrer » en fonction de la situation vers les personnes les plus capables d’y répondre (que faire ?); enfin l’importance du management des hommes et des système : prendre soin des uns et redimensionner les autres pour qu’ils les servent et non les entravent, ce qui revient à faire très attention à ne pas introduire de la complication là où elle n’est pas nécessaire.

Il est difficile de résister à cette dernière analogie. Si l’accident de la cathédrale montre les limites d’un management traditionnel ; ne pourrait-on pas profiter de ces leçons pour le rebâtir sur d’autres principes comme le sera certainement la cathédrale.

 

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[1] Ces deux exemples sont tirés du livre de Karl Weick et Katheleesn Sutcliffe « Managing the unexpected » (2001), John Wiley & Sons,  p.1

Ce qu’un manager peut apprendre de l’incendie de Notre-Dame de Paris. Un blog en trois épisode. Deuxième épisode.

Thierry Mallet/Associated Press

2e épisode :  “Errare humanum est, perseverare diabolicum”

D’abord « l’erreur humaine ». L’employé de sécurité a préféré appeler son chef plutôt que de signaler l’incident aux pompiers. Or, cet employé travaillait depuis seulement trois jours lorsque l’incendie éclata. En outre, posté depuis 7h du matin dans la petite salle du presbytère, il devait être relevé de ses fonctions en fin d’après-midi, sauf que personne n’est venu le relayer. Il était donc en poste depuis plus de 11 heures lorsqu’il vit le petit falot rouge s’allumer sur sa console.

Dans un premier temps, le fait d’avoir appelé son chef devrait nous permet de faire deux hypothèses : un manque de confiance en soi doublé d’une peur de mal agir, l’une renforçant l’autre. Cette crainte de l’erreur rehaussée par une fatigue excessive est typique de la situation de nombreux employés en entreprise. En général, elle passe inaperçue car sans conséquence majeure sur les opérations et dédouane le management de sa responsabilité car, en cas d’erreur, il aura beau jeu de rejeter la faute sur la personne qui la commise et de la sanctionner plutôt que de se demander si la cause de l’erreur ne vient pas plutôt d’une gestion inadéquate.

L’erreur humaine n’est donc pas ici seulement une erreur d’exécution ou une faute de l’opérateur, c’est d’abord un manquement du management. Sachant que l’employé de sécurité n’était en poste que depuis 3 jours, on peut se demander s’il avait les connaissances ou les réflexes nécessaires pour bien exécuter sa mission. Mais même compétent, la fatigue a pu avoir un effet inhibiteur car comme le montrent de nombreuses études elle « touche tout le monde, quelles que soient les compétences, les connaissances et l’entraînement[1]. » Ses effets sont connus : une diminution de la motivation à l’égard des tâches, un temps de réaction plus long, une diminution de la vigilance, un manque de concentration, une mauvaise coordination psychométrique, des problèmes de mémoire et de traitement de l’information, et un mauvais jugement. Malgré cela, le management ne semble pas spécialement ému et continue dans de nombreux cas à augmenter la charge de travail de ses employés accroissant significativement le risque d’erreur, mettant en danger la santé des personnes voire la performance de l’entreprise.

J’ai mentionné la peur de l’erreur qui est endémique dans les entreprises, mais j’aurais pu tout aussi bien parler de la peur tout court qui émane d’une culture de contrôle des individus ; une culture qui repose sur une logique de découplage entre autorité et responsabilité. La responsabilité est imputée aux opérateurs alors que l’autorité revient aux chefs. Comment ne pas voir dans cette division, une source massive d’inefficacité et de risques ? Dans le cas qui nous concerne, il y avait une procédure. L’opérateur devait prendre contact avec les pompiers. Mais il préfère appeler son chef. Pourquoi ? On l’imagine mal complètement ignorant, on peut donc conjecturer à l’inverse qu’il se sent responsable mais ne sent pas qu’il y a l’autorité nécessaire pour prendre la bonne décision. La grande faiblesse d’une culture du contrôle est de croire qu’une procédure est suffisante pour éviter les méprises.

Dans le cas de Notre-Dame, cette culture du contrôle se manifeste aussi dans les systèmes techniques. Le système de sécurité-incendie de Notre-Dame est, sur papier, remarquable, sauf que sa complication le rend complètement inutile. L’entreprise qui employait le préposé à la sécurité assure que celui-ci a bien transmis les informations critiques à l’agent, mais au vu du temps que cette opération a duré – environ 30 minutes – on peut en douter.

Il aura donc fallu plus de 30 minutes pour interpréter correctement les données du système. Ce délai, qui fût fatal à la charpente de Notre-Dame et plus généralement à la capacité des pompiers à faire leur travail, devrait nous inciter à repenser l’efficacité voire le bien-fondé des solutions techniques que nous utilisons. Et en particulier se poser la question suivante : est-ce que nos systèmes d’information ou nos processus améliorent les capacités de nos employés à bien faire leur travail ou les entravent-elles ? Ainsi lorsqu’on parle de digitalisation, on s’empresse de souligner les gains de performance mais on oublie aussi de parler de la complication qu’elle peut générer pour les métiers (plus de plateformes, plus d’information, plus de règles, de rapports, etc…) ; or, ajouter de la complication dans des systèmes complexes comme les organisations aggrave significativement les risques et diminue fortement la performance[2].

Ainsi, à l’origine du désastre, on perçoit un management défectueux tant des hommes que des systèmes d’information ; une indifférence aux conditions de travail, une croyance démesurée dans la vertu des procédures, et dans l’infaillibilité d’objets techniques sophistiqués.

La catastrophe de Notre-Dame devrait aussi nous inciter à repenser le management en fonction des décisions et des attitudes qui se sont exprimées pendant ces moments décisifs. Ce sera le thème du procain épisode.

 

[1] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4525425/

[2] https://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify#t-4750

Ce qu’un manager peut apprendre de l’incendie de Notre-Dame de Paris. Un blog en trois épisode. Premier épisode.

 

 

(Pool photo by Christophe Petit Tesson)

Introduction

Dans leur livre « Managing the unexpected » (« La Gestion de l’Imprévu »), Karl Weick et Kathleen Sutcliffe, tous deux professeurs de management à l’université du Michigan, nous incitent à prendre exemple sur les modes de management mis au point par les entreprises qu’ils appellent « High reliability Organisation » et qu’on pourrait traduire par « Organisation à haute Fiabilité ». Parmi elles, figurent les centrales nucléaires, les porte-avions, le contrôle du trafic aérien, la négociation d’otages, les urgences hospitalières, les centrales nucléaires, ou encore les pompiers… Mais pourquoi s’intéresser à ces entreprises ? Tout simplement parce que, dans ces organisations, une faute, une erreur, voire un simple manquement peut avoir des conséquences désastreuses, et souvent tragiques. Si elles sont devenues par la force des choses maîtresses dans l’art de gérer l’imprévu alors elles peuvent nous enseigner à nous aussi comment améliorer le management de nos organisations. Certes nos réalités ne sont pas aussi contraignantes ; nous pouvons tolérer un certain flottement là où elles ne le peuvent pas. Mais, dans un monde, où l’incertitude, le rythme du changement et des transformations technologiques impactent tout le monde, un peu d’attention, de vigilance, et de résilience ne sont pas à négliger.

Ce blog est en réalité un petit feuilleton en 3 épisodes. Le premier relate les faits et les gestes des personnes impliquées dans l’incendie de la cathédrale de Notre-Dame, le second et le troisième tentent de tirer les leçons de cette catastrophe dans le but d’améliorer nos pratiques managériales.

1er épisode : les faits

Le 15 avril à 18h18 , une lumière rouge s’allume sur la console du bureau de sécurité de la cathédrale de Notre-Dame, situé dans le presbytère. « Feu »…

Quatre minutes après l’alarme, l’employé de sécurité appelle un garde qui se trouve à l’intérieur de la cathédrale et lui demande d’aller vérifier s’il y a bien un feu. Il s’exécute et ne trouve rien. Trente minutes vont s’écouler avant qu’ils comprennent leur erreur. Le garde était parti inspecter le mauvais bâtiment. Le feu ne se trouvait pas dans la sacristie mais bien dans la charpente de la cathédrale, un chef d’œuvre inégalable, vieux de plus de 800 ans que l’on désignait du mot très symbolique de “la forêt”.

Entre temps, au lieu d’appeler les pompiers, l’employé de sécurité, en poste depuis trois jours téléphone à son chef qui ne décroche pas. Éventuellement, ce dernier le rappelle et comprenant l’erreur, prend contact avec le garde, lui demande de quitter la sacristie pour de se rendre immédiatement dans les combles. Mais le temps qu’il prendra pour monter les 300 marches étroites menant à la charpente, l’incendie était devenu incontrôlable.

Monseigneur Patrick Chauvet, recteur de la cathédrale, se trouve alors à deux pas de l’édifice dans une rue adjacente, et discute avec les commerçants du quartier lorsqu’il voit la fumée s’échapper du toit ; saisi, il contemple le spectacle ahuri. En réalité, il ne pensait pas qu’un tel accident puisse se passer.

En effet, le système d’alarme incendie de Notre-Dame a pris six ans pour être mis au point. Il contient des milliers de pages de diagrammes, de cartes, de feuilles de calcul et de contrats. Le résultat est si ésotérique que lorsqu’on lui demande de faire la seule chose qui compte – avertir du feu et dire où il se produit – il répond par un message presque indéchiffrable : tout d’abord, une description abrégée d’une zone de la cathédrale, ensuite, une longue série de lettres et de chiffres : ZDA-110-3-15-15-1. C’est le code d’un détecteur de fumée spécifique parmi plus de 160 détecteurs et d’alarmes manuelles. Enfin, le système indique la présence d’un détecteur d’aspiration dans le grenier de la cathédrale sans plus.

Le temps de décrypter le message, 30 minutes se seront écoulées avant que les pompiers ne soient finalement appelés.

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Vers 19h, une première équipe de pompiers arrive, monte vers la charpente en empruntant l’escalier du transept nord mais lorsqu’elle atteint le sommet, le feu est si intense qu’elle est obligée de reculer et de se réfugier dans le grenier. C’est alors qu’un pompier note que les flammes sont poussées par un vent violent vers la tour nord de la cathédrale. Cette observation allait changer le cours de l’opération et sauver la cathédrale de l’anéantissement.

Entre-temps, à 19h50 précise, la flèche de 750 tonnes de la cathédrale, faite de chêne massif et de plomb, s’effondre. L’explosion est si puissante qu’elle fait claquer toutes les portes de la cathédrale et ses débris en retombant brisent plusieurs voûtes en pierre de la nef.

A ce moment, toutes les équipes de pompiers reçoivent l’ordre d’évacuer la cathédrale. Au lieu d’aller affronter le feu à l’intérieur du bâtiment, l’état-major décide de le combattre depuis le sol, puisant l’eau de la Seine, sans aucun résultat probant.

C’est alors qu’on se souvient que le vent dirige les flammes vers la tour nord où se trouvent huit cloches géantes suspendues à des poutres de bois qui menacent de brûler. Si les poutres s’effondrent, les pompiers craignent que les cloches se transforment en boules de démolition et ne détruisent la tour. Pire encore, ils pensent que si la tour nord s’effondre, elle entraînera avec elle l’autre tour et par conséquent la cathédrale tout entière.

A 20h30, le général Jean-Claude Gallet, le chef des pompiers de Paris annonce dans une conférence, que la charpente ne pourra pas être sauvée et qu’il fallait concentrer l’effort sur la tour nord. Il rajoute que si le feu n’est pas maîtriser dans les 20 prochaines minutes, la cathédrale pourrait disparaître.

Sur le terrain, le général Jean-Marie Gontier, son adjoint, tient conseil. Le temps presse, les nouvelles sur l’évolution du feu sont mauvaises, relayées par les images saisissantes des drones de la police de la charpente en feu. Comment faire pour sauver la tour nord ?

Rémi Lemaire, un maître sergent, a une idée : passer par la tour sud, installer une plateforme entre les deux tours, y amener des tuyaux supplémentaires pour ensuite remonter sur toit et rentrer dans la tour nord. La solution est tellement risquée qu’une équipe de pompier de banlieue refuse d’y aller. Finalement Rémi Lemaire trouve assez de volontaires pour se lancer à l’assaut des flammes qui menacent la tour nord.

Ce plan fut mis à exécution et en 15 minutes, à les flammes de la tour nord furent éteintes et la cathédrale fut sauvée.

 

Et si le changement s’inspirait du mouvement « Open source » ?

Pour tous ceux qui réfléchissent au changement et pour ceux qui ont en fait l’expérience, les résultats sont souvent très décevants. La question qui se pose donc est pourquoi. Pourquoi est-ce que les transformations organisationnelles ressemblent-elles souvent à des tombeaux ?

Pour expliquer cela on invoque de très nombreuses raisons. La première est la puissance phénoménale des routines. Il y aussi une dimension cognitive et affective. Changer revient souvent à remettre en question ce qui a fonctionné jusqu’ici et qui a souvent contribué au succès des entreprises ce qui est profondément contre-intuitif. Finalement, il y a le management du changement qui trop souvent attribue la conception, le planning de la mise en œuvre et la communication à la direction de l’entreprise. Une étude de récente de Gartner[1]  montre non seulement les limites de cette approche mais surtout les bénéfices qu’une organisation peut retirer d’une participation active des personnes concernées dès le début du projet.

Gartner commence par nous rappeler ce que nous savions déjà que seules 30% des stratégies de changement réussissent, mais il nous dit aussi que 80% sont pilotées par les directions. Or qu’est-ce qui a changé ? Deux choses : la complexité des organisations (notamment celles qui ont adopté une organisation matricielle) mais surtout le degré d’information des employés qui sont très bien formés, ont une bonne vision de leur environnement et surtout communiquent les uns avec les autres. Le problème des stratégies « top down » c’est que les directions ne prennent pas ou ignorent les « workflows » réels qui font leur succès. Cette faiblesse se montre souvent fatidique lors de l’implémentation des stratégies de changement. Une fois mise en place, les initiants découvrent qu’elles sont difficiles à mettre en œuvre, qu’elles patinent, prennent du retard, démotivent leurs employés et souvent explosent leurs prévisions financières.Après avoir interviewé 6500 employés et quelques 100 DRH, Gartner conclut que pour améliorer les chances de réussir un changement, les entreprises qui réussissaient avaient mis en place la stratégie suivante :

  1. Premièrement, les dirigeants incluent leurs employés dans une démarche de co-création de décisions stratégiques.
  2. Deuxièmement, ils laissent la mise en œuvre à leurs employés.
  3. Troisièmement, ils encouragent une communication ouverte entre les personnes concernées

Le modèle dont ils s’inspirent est celui de l’Open source né dans les années 90 dans l’industrie informatique. L’Open Source repose sur deux principes : rendre le logiciel accessible à tout le monde et donner la possibilité à tout un chacun d’en améliorer le code ; ce qui n’empêche pas un processus rigoureux de validation. En effet, que vous preniez Linux ou Wikipedia, ils sont « gouvernés » par un groupe d’utilisateurs approuvés qui utilisent un ensemble de règles et de directives précises pour valider un changement.

Les résultats sont impressionnants : une augmentation du taux de réussite entre 34 et 58% mais aussi un gain de temps de 33% sur l’implémentation.

Ce qui distingue la gouvernance de l’Open Source, c’est tout d’abord qu’il existe un processus de décision formalisé et accessible à tous les contributeurs, ce qui veut dire que tout le monde sait comment sont prises les décisions. Dans ce cadre, le rôle des dirigeants n’est plus de décider seuls sur le changement ni de le confier à des personnes selon leur titre ou leur ancienneté mais de tenir compte de facteurs tels que l’expertise, l’impact et l’orientation client de leurs employés.

Selon Gartner, le transfert de la planification de la mise en œuvre aux employés peut accroître de 12 % la probabilité de réussite du changement. Ce que constate l’étude, c’est qu’une fois que les employés sont impliqués, les changements s’opèrent plus rapidement, les obstacles qui ralentissent leur mise en œuvre sont plus facilement repérés et les meilleures pratiques s’échangent plus constamment. Cela donne aux dirigeants et aux managers plus de temps pour soutenir les employés en éliminant les obstacles et en assurant l’alignement sur les enjeux stratégiques.

La plupart des organisations communiquent le changement du haut vers le bas. Les dirigeants présentent le changement sous un jour positif pour obtenir l’adhésion de leurs employés, ou pour favoriser leur compréhension. Mais le fait de dire – ou, parfois, de commander – les employés ne favorise pas la compréhension ou l’engagement envers le changement. Ce qui le favorise c’est la délibération ou l’échange entre pairs qui comprend la prise en charge des préoccupations de chacun mais aussi la recherche de solutions. Ainsi les personnes concernées peuvent se poser des questions comme : ” quels changements pourraient découler de cette initiative ? quels en seront les effets sur mes pairs ? et de quelles nouvelles compétences vais-je avoir besoin ? Et s’ils ne connaissaient pas la réponse, ils peuvent planifier la façon de la trouver.

On parle souvent du rôle des hiérarchies dans des modèles plus horizontaux et l’on craint soit leur disparition soit leur affaiblissement (statut) alors qu’il s’agit non pas de leur fonction mais de leur rôle. Ainsi laissant de côté la question du contrôle et du commandement, les dirigeants retrouvent leur valeur en tant que garant du cadre, en tant que soutien, un peu comme des jardiniers qui, prenant soin du sol sur lequel poussent leurs fleurs ou leurs légumes, n’ont pas à se soucier de leur croissance. Du moment où les équipes sont compétentes et informées, il n’y a nul besoin de douter de leur capacité à prendre soin à leur tour de leur organisation et à les laisser s’organiser pour qu’elle devienne plus performante.

[1] Chio Marcus, Salerno Heather, « Changing change management: an open source approach », 2018

Feedback avec ou sans culture ?

Dans la vie comme dans les organisations on peut considérer une chose soit sous son aspect technique soit sous l’angle d’une culture. La technique ressort à l’expert, la culture à l’environnement. Mais parfois il y a carambolage. C’est le cas du feedback.

Pour ce qui en est des techniques, elles sont simples à énoncer, plus difficiles à mettre en pratique. En voici une :

1) Demandez si la personne veut recevoir un feedback. Si c’est dans un cadre professionnel, cette question n’est pas nécessaire.
2) Commencez par les comportements positifs (les humains ont tendance à faire une fixette sur le négatif)
3) Amenez les comportements à améliorer en utilisant vos notes et en parlant à la première personne (objectivité)
4) Expliquez les effets que vous avez observées (conséquences)
5) Offrez la possibilité à la personne d’amener ses solutions ou proposez vos mesures d’amélioration.
6) Finissez sur une note positive

D’un point de vue technique, le premier point dans son ensemble se justifie. Après tout, au travail, ce qui compte c’est l’exécution de la tâche. On voit donc mal un manager demander à son subordonné s’il accepterait un feedback. D’un point de vue culturel, en revanche, demander à la personne si elle veut recevoir un feedback est essentielle. Culturellement, la copule « si c’est dans un cadre professionnel, cette question n’est pas nécessaire. » sonne le glas de l’exercice. Pourquoi ?

Parce que le feedback requiert comme condition absolument nécessaire la confiance or ce que la technique ne dit pas, ce qu’elle prend pour argent comptant, c’est justement son existence. Or, dans le milieu professionnel, la confiance ne va pas de soi. Et puis, lorsque l’on parle de confiance, on a une fâcheuse tendance à la situer dans un contexte psychologique alors que dans le monde du travail, elle est essentiellement d’ordre éthique. Ainsi, un manager qui se positionne face à son collègue comme courroie de transmission d’une direction prend à son compte l’éthique de l’organisation. Ce qui veut dire que quel que soit sa bienveillance collaborative ou son désir de communiquer, si l’organisation à laquelle il appartient ne remplit pas les conditions éthiques auxquelles souscrit son collègue, il ne pourra pas construire une relation de confiance. Et par conséquent, en évitant le consentement de son subordonné, de fait, il crée une dissonance cognitive qui aura pour but d’accroître sa méfiance.

Dans ce cas, la 2e technique qui consiste à commencer par un compliment n’aura pas l’effet escompté. Au contraire, elle raidira toute personne un tant soit peu alerte qui soupçonnera à raison un effet de manche. Parler à la 1ere personne n’y changera rien. Quant à l’objectivité, on voit bien qu’elle aussi sera sujette à caution. Car qu’est-ce que c’est qu’un fait ? Prenons un exemple : j’ai une tâche clairement énoncée, je ne la fais pas, ou mal, ou en retard, est-ce un problème de compréhension qui pourrait le cas échéant être discuté comme quelque chose d’objectif ? Et bien pas du tout. Une tâche s’insère dans un contexte qui implique un contenu, une nécessité ou encore une faisabilité adéquate. Combien de personnes se voient aujourd’hui bombardées de tâches qu’elles n’ont pas le temps de faire, qui leur semble insignifiantes voire contreproductives. Ainsi concevoir la tâche comme un fait objectif présuppose l’adhésion de celui qui doit l’exécuter. Or cette adhésion n’est jamais demandée, elle est prescrite et donc très souvent devient un problème.

La 4e proposition dans ce contexte aura le même effet que l’utilisation du « je » qui tente d’instaurer une relation personnelle, alors que la tâche est en elle-même impersonnelle. Ici, mentionner les conséquences que le manquement inflige au prescripteur ne mènera pas nécessairement à une sympathie impossible à concevoir lorsque la confiance fait défaut. Ici aussi, cette technique risque d’avoir l’effet inverse que prévu et renforcer la méfiance voire provoquer le dégoût. Côté receveur, l’effet sera celui de la sidération, ce qui veut dire que la 5e technique qui consiste à lui laisser la possibilité d’imaginer une ou la solution sera biaisée par un double désir : parer à l’effet de séduction et satisfaire le prescripteur. En d’autres termes, sans discussion sur la tâche, son origine, sa pertinence, sa faisabilité, le collègue n’aura d’autre choix que de couper court à ses opinions pour mettre fin à ce qui apparaît au terme de ce processus comme un piège ou une purge.

Pour que le feedback devienne ce qu’il est supposé faire, il faut donc trois conditions qui sont toutes d’ordre environnementales : une égalité de point de vue, un sentiment de confiance et de sécurité. Un véritable feedback ne pourra donc pas être efficace sans une culture de coopération basée sur un partage de valeurs éthiques, un processus de délibération, et une forme de convivialité.

Vie des organisations : Pourquoi rejeter ce que nous disent les sciences ?

Si, pour décider ou pour comprendre un phénomène, on vous proposait ces 4 approches
1- L’astrologie
2- La presse
3- La science
4- Votre instinct
5- La rumeur
Laquelle serait d’après-vous la plus fiable ?

Il y a fort à parier que vous choisissiez la science. Elle nous explique l’univers et la vie ; elle nous permet de construire des ponts, des villes, de voyager, de se soigner, de comprendre comment se forment les bouchons, le climat, ou la monnaie. Elle est l’arbitre le plus impartial de nos justifications.

Ce qui la rend si fascinante, si puissante, c’est sa méthode : observer, questionner, tester, trouver des constantes et les mesurer. Il y a belle lurette que le modèle scientifique s’est étendu aux sciences dites humaines et spécialement en psychologie, en sociologie et aux sciences de gestion qui lui empruntent une démarche rigoureuse et recourt à des instruments mathématiques sophistiqués. Alors pourquoi nos entreprises restent-elles sourdes, voire méfiantes envers leurs résultats ? Pourquoi ne profitent-elles pas de leurs recherches et de leurs recommandations ?

Aujourd’hui on sait ou on peut savoir à peu près tout sur les organisations. Non seulement on sait ou on peut savoir à peu près tout sur les organisations mais ces savoirs sont argumentés, quantifiés et testés rigoureusement. Un nombre considérable d’études sont en accès libre et largement diffusées et donc à portée de main. Et pourtant, quelles entreprises ou organisations en profitent ? Pas assez selon moi. Alors oui, il y a les routines et puis l’habitude mais quand même ! Comment ne pas s’intéresser à ce qui rend l’entreprise plus performante ? Comment ne pas désirer mettre à profit ce qui peut rendre le travail plus efficient, plus productif, plus satisfaisant, plus créatif, plus utile ? Qu’est-ce qui nous empêche de capitaliser sur ces savoirs, de profiter d’expériences cumulées dans tous les domaines de l’entreprises (RH, opérations, stratégie, marketing, etc…) provenant de multiples entreprises, grandes, petites, d’ici ou d’ailleurs ; de nous les approprier comme autant d’outils qui nous laissent libre de choisir la manière de les utiliser en fonction de ce que l’on veut faire.

Il est vrai que certains résultats remettent ce que la psychologie cognitive appelle nos « modèles mentaux ». Un modèle mental est une sorte d’image du monde que nous nous faisons dans notre tête et que nous sélectionnons inconsciemment ; et puis d’autres remettent carrément en cause des pratiques fermement installées. Et pourtant… être curieux, s’intéresser à ce qui se passe, se demander de quoi il en retourne, ne sont-ils pas les ingrédients même de la performance ? S’il y a un avantage à inscrire sa vie dans des activités productives n’est-pas avant tout ce goût pour le défi et pour l’amélioration ?
Prenons par exemple la notion de la mixité.

On aborde ce thème souvent par le biais des valeurs comme l’égalité et la justice ce qui est absolument nécessaire, mais sait-on qu’elle influence aussi les résultats des entreprises ? Plusieurs études confirment que la présence d’une femme dans un conseil d’administration se corrèle d’une manière significative aux les résultats financiers traditionnels (ROE – taux de marge du résultat net – ; PBR – rapport entre la valeur marché des capitaux propres et leur valeur comptable – ; Net Debt/Equity – dette nette sur fonds propres – ; et Payout ratio – taux de distribution des bénéfices – ) mais aussi en fonction du facteur Q de Tobin (valeur boursière/valeur de remplacement du capital fixe) qui, contrairement aux autres indicateurs n’est pas simplement comptable mais reflète les anticipations du marché sur les profits futurs de l’entreprise et tient donc compte du risque encouru par celle-ci.

Par exemple :

ou encore

Mais la mixité ne s’arrête pas là. Elle est primordiale dans les performances de l’intelligence collective. Or s’il est vrai que cette notion fait parfois sourire par son côté New Age et baba cool, elle fait l’objet d’études très sérieuses au MIT qui en a fait un département à part entière . Elle montre sa puissance notamment dans le domaine des prédictions .

L’intelligence collective mesure la même faculté que celles qu’on utilise pour l’intelligence individuelle à savoir la capacité à résoudre des problèmes. Plus un groupe sera dit « intelligent » plus il sera à même de faire sens d’une situation, de l’analyser, et de prendre de bonnes décisions. Rappelons que l’intelligence – compris dans ce sens – constitue un prédicteur fiable d’un très large éventail de résultats importants de la vie sur une longue période y compris les notes à l’école, la réussite dans de nombreuses professions et même l’espérance de vie.

Or ce que montre les études du MIT et de Carnegie Mellon et des sociétés comme Lumenogic, c’est que le niveau de l’intelligence collective est positivement corrélé à trois facteurs :

1- Premièrement, il existe une corrélation significative entre l’intelligence collective et la sensibilité sociale moyenne des membres du groupe, telle que mesurée par le test de « Lecture de l’esprit dans les yeux »
2- Deuxièmement, l’intelligence collective est corrélée négativement avec la variance du nombre de tours de parole par membres du groupe, mesurée par les badges sociométriques portés par un sous-ensemble des groupes. En d’autres termes, les groupes où quelques personnes dominent la conversation sont moins intelligents collectivement que ceux avec une répartition plus égale entre les interlocuteurs.
3- Enfin, l’intelligence collective était corrélée positivement et significativement avec la proportion de femmes dans le groupe .

 

Conclusion : on n’attend quoi ?

1- pour employer et promouvoir les femmes et
2- pour mettre en place des temps de paroles égalitaires dans nos réunions alors qu’on sait que ces actions impactent positivement et surtout immédiatement la performance de nos organisations.

Qu’est-ce qui fait qu’on hésite, qu’on tergiverse, qu’on ignore, ou qu’on trouve toutes sortes de raisons pour ne rien faire ou pour faire comme avant ?

Je ferai l’hypothèse suivante : on attend, on tergiverse, on fait du surplace parce qu’on reste au niveau de l’opinion qui souvent reproduisent consciemment ou inconsciemment des schémas vaguement partagés, nos fameux schémas mentaux. Ce n’est pas que nous sommes contre ou même plus ou moins convaincus d’une chose comme la mixité ou comme une prise de parole égalitaire mais que nous ne percevons pas leur nécessité. Or quiconque se pose la question de la performance n’a pas de temps à perdre.

Ce blog s’intitule THINK THE BOX. Il part du principe qu’on ne sait pas vraiment de quoi sa propre organisation est capable. Il aura pour but de vous tenir informé des immenses possibilités qui gisent dans ce que vous avez déjà construit et développé et qui ne demandent qu’à émerger. Si l’on est d’accord de reconnaître la valeur de l’agilité au niveau des projets, il s’agit de l’étendre  à l’organisation qui, elle aussi, est un projet, mais à long terme. Une organisation agile est avant tout une organisation utile. Une organisation utile est celle qui exprime au mieux ses propres capacités et les fait interagir de manière à favoriser sa viabilité.