Résumé

La raison d’être est souvent mentionnée en passant, pour ne pas dire escamotée. Pour beaucoup, elle sera au mieux de l’ordre de l’aspiration ce qui revient à dire qu’elle devra céder le pas à la réalité si celle-ci devenait mauvaise. Bien pensée et surtout mise en pratique, la raison d’être est en réalité un outil technique qui permet non seulement de comprendre le fonctionnement de l’entreprise (en lui donnant un sens) mais aussi comment la réparer si besoin était, ce qui peut arriver. Elle permet de résoudre certaines tensions endémiques aux organisations en liant l’intérêt individuel et l’intérêt général, les compétences dites « soft » ou « hard », la volatilité du marché et la dynamique d’engagement.

Le mode d’emploi

C’est Daniel Hofmann, « co-patron » de Metallover, qui appelle ainsi le document qui sert de base à la dynamique collective de son entreprise qu’il a écrit, alité et souffrant suite à une hernie discale qu’on venait d’opérer.

Il y a beaucoup de choses dans un mode d’emploi et de très nombreux thèmes sont articulés dans celui de Daniel Hofmann, depuis la raison d’être jusqu’à la gestion des conflits en passant par la description des activités, les compétences, la structure, l’organisation etc… Un mode d’emploi, comme le dit Georges Perec, est comme quelque chose qui tente d’accomplir jusqu’au bout un programme. Accomplir jusqu’au bout un programme voilà très précisément de quoi il va s’agir.

Metallover est une entreprise d’ouvrages métalliques genevoise vieille de plus d’un demi-siècle co-dirigée depuis 1998 par Daniel Hofmann et par son frère Frédéric. Si vous allez la visiter vous trouverez ce que vous voyez un peu partout : un atelier, un bureau administratif, des directeurs. A priori donc pas grand-chose de différent d’autres entreprises et pourtant, rien de banal chez Metallover.

Vous avez dit « radical » ?

Les raisons pour lesquelles j’ai envie de parler de Metallover – autre que le respect que j’éprouve pour la personne de son directeur – c’est qu’elle est une entreprise locale (il se passe donc des choses ici aussi), qui travaille dans une industrie vieille de plus de 3000 ans, (depuis que l’homme travaille le fer) ; modeste par sa taille et l’attitude de ses dirigeants, et qui, pourtant, a réussi à instaurer, une culture d’entreprise à la fois traditionnelle et totalement radicale, au sens étymologique « de qui se rattache à la racine. » Car lorsqu’on parle d’entreprise « libérée », « opale » ou « à mission », on a tendance à les imaginer « radicales » au sens de totalement différentes des autres, ce qui, d’une part est faux, et d’autre part, a pour effet de freiner les transformations nécessaires et en grande partie désirées.

Comment allier tradition et disons modernité ? En étant rigoureusement honnête. Coté média, je ne pense pas avoir entendu un seul patron qui ne désirait des personnes compétentes, responsables et engagées, qui pensent et mettent leur talent au service du projet de l’entreprise ; coté réalité du quotidien, rien ou presque ou le minimum, ou n’importe quoi comme par exemple se vanter d’avoir implanter des méthodes agiles sans en respecter ni la rigueur ni les conséquences sur l’organisation.

Alors voilà : ce qui est intéressant dans Metallover, c’est qu’il n’y a pas eu d’allégeance à quoi que ce soit de nouveau, de disruptif, ou de je ne sais quoi mais plutôt une réflexion sur l’activité, son sens, et comment en faire une expérience collective mémorable[1].

A première vue, la structure est toujours « hiérarchique », les bureaux cloisonnés et le chef reconnu comme tel. Ce qui a changé c’est le degré d’autonomie, les processus délibératifs, la coopération comme dynamique d’action collective. D’un côté donc, la coque est traditionnelle – elle permet de flotter – mais de l’autre c’est l’équipage tout en entier qui est à la manœuvre et qui permet d’avancer. Dit différemment, au-delà du rôle de chacun, la viabilité de l’entreprise est l’affaire de tous.

Au centre du mode d’emploi, la raison d’être

Si l’on pressent que la raison d’être peut jouer un rôle important dans la manière dont une organisation va opérer, ce n’est pas souvent qu’on touche du doigt comment elle percole et se traduit dans tous les domaines de l’entreprise. Comment elle façonne de manière très concrète le dispositif productif.

L’énoncé de la raison d’être tient souvent en une phrase.[2] Il est rare en revanche de trouver une description complète de la manière dont elle irrigue, oriente, et façonne le quotidien. Au fond, la raison d’être d’une organisation est souvent discrétionnaire. Chez Metallover, elle est non seulement explicite, elle est contraignante, mais pas à la manière d’un règlement ou d’une « constitution » comme dans le cas de l’Holacracie. Ici, il y a un objet – l’entreprise –, une description de sa fonction, de ses composants, de leur fonctionnement mais aussi de comment en prendre soin et les réparer le cas échéant. C’est donc véritablement un mode d’emploi.

Une de ses fonctions principales du mode d’emploi est de distancier la marche de l’entreprise de son chef ou de son fondateur. Alors bien sûr, son contenu, sa forme, ses mots peuvent être marqués par le sceau de celui qui l’a écrit, ici Daniel Hofmann et qui, dans ce document, exprime ses propres convictions et ses propres affects. Mais ceci est fait dans le but express de briser ce que la tradition attribue au chef, à savoir un statut au-dessus des autres et son immunité. Ainsi, en signant ce mode d’emploi, Daniel Hofmann devient un collaborateur comme les autres qui aura pour objectif premier, comme celui d’ailleurs de tous, de maintenir et de développer les activités de l’entreprise en fonction de sa raison d’être.

Une raison d’être a pour but de clarifier ce pourquoi on fait ce que l’on fait ou dans quel esprit ou encore de désigner les matériaux qui serviront à construire l’entreprise. On comprend donc qu’elle aura à voir avec l’identité de l’organisation, au-delà donc du métier, de la même manière qu’une personne n’est pas seulement ce qu’elle fait, mais ce qu’elle pense, se comporte et agit. C’est en cela que l’entreprise devient unique. Et ce faisant, elle existe comme entité à part entière et forme un commun[3].

Comment la raison d’être se décline-t-elle ?

L’identité de Metallover est donnée par les trois verbes de sa raison d’être, « se réaliser », « créer » et « partager » qui se déclinent différemment à chaque palier de la pyramide de Maslow.

Par exemple, « se réaliser » commence avec un bon salaire permettant une vie équilibrée, continue avec la fierté de la tâche bien accomplie, et peut finir dans un désir de se réaliser comme personne, de développer son humanité, voire sa spiritualité.

De la même manière, « créer » peut se comprendre comme les ouvrages que l’entreprise réalise, mais aussi par l’innovation et donc la prise de risque et culmine dans la notion de sécurité psychologique que l’on doit à Amy Edmondson, professeur à l’université de Harvard[4]. Il s’agit pour l’entreprise et pour son management de créer et de maintenir un espace sécurisé dans lequel chaque personne pourra s’exprimer au-delà de son rang, de sa fonction, de son titre, ou de son statut avec la certitude que ses idées seront prises en considération lors d’une décision.  Chez Metallover, cela se traduit, au niveau des relations entre individus par le respect et l’écoute, au niveau des décisions par la déférence à l’expertise quel que soit l’âge ou le statut, et pour ce qui en est des investissements, par un processus de sollicitation. Toute personne peut adresser une requête à la comptabilité pour l’achat d’une machine par exemple sans la faire poinçonnée par Daniel Hofmann à condition qu’elle ait recherché et pesé les avis des collaborateurs concernés.

Quelques conséquences non négligeables

Qu’est-ce qu’un collaborateur ?

Si « se réaliser », « créer » et « partager » sont les piliers sur lesquels l’entreprise est bâtie alors le collaborateur ne peut plus être considérer comme un simple exécutant qui obéit ou qui doit demander la permission. On rejoint ici l’histoire du commandant David Marquet qui demandait à ses hommes d’équipage de cesser de dire : « je voudrais », « je pense faire ceci ou cela », « je suggère » etc… mais par « j’ai intention de faire ceci ou cela… » Dans les deux cas, celui de Metallover et du sous-marin USS Santa Fe, le collaborateur assume pleinement la responsabilité de sa décision. Laissez les personnes dire « j’ai l’intention de …» et vous créez une organisation qui valorise les compétences.

Ainsi on retrouve dans le mode d’emploi de Metallover une section qui décrit le collaborateur en ces termes : ils-elles sont :

• des adultes créatifs, réfléchis et fiables
• capables de prendre des décisions importantes (sollicitation de leurs avis)
• des collègues sur qui l’on peut compter
• responsables de leurs actes et de leurs décisions
• faillibles : les erreurs faisant partie de la vie, elles leur permettent d’évoluer et de grandir
• irremplaçables : par leur talent et leur « savoir-être », ils-elles désirent apporter une contribution positive à l’entreprise

Ces cinq points pourraient faire l’objet de très nombreux commentaires. Mais la première chose qui saute aux yeux c’est que, de la conception de la personne qu’on se fait, découle directement de la raison d’être et de cette dernière un mode de management. Sans elle, on retombe dans la conception atrophiée qu’en donne l’économie (être égoïste et tire au flanc indécrassable) ou taylorien comme un organisme décérébré qui n’a qu’à suivre des instructions (simple exécutant). Même si cela paraît un peu trop tranché, demandez-vous à quelle conception de la personne renvoie votre management et comment, en réalité, il se calque sur elle.

Le premier mot résonne comme un point d’orgue à une longue litanie d’hésitations. Adulte :  tiens, tiens ! Pas besoin d’un diplôme en PNL, pour sentir que cela implique l’autonomie et la liberté. Et à partir de là, les relations entre les personnes qui, visant à renforcer la viabilité de l’entreprise, ne peuvent être que coopératives, c’est-à-dire mutuellement engagées dans la progression de tous : alliage indispensable à la fusion du bien individuel et du bien collectif.

Notons aussi la notion de faillibilité, élevé ici à un principe, et non à une vague intention.  On parle souvent de cultures qui accepteraient voire encourageraient les échecs et qui, du coup, stimuleraient la prise de risque et par conséquent l’innovation. Mais qu’en est-il dans votre organisation ? Chez Metallover, l’échec n’est pas considéré comme une faute qu’il faudrait d’une manière ou d’une autre sanctionner mais comme une erreur. La différence est notable car toute erreur peut être corrigée, et céder la place à un apprentissage et donc renforcer l’engagement des personnes, alors que la faute doit s’expier, qu’elle isole et culpabilise.

Quelle structure ?

Finalement, vous trouverez dans ce fameux mode d’emploi, les répercussions de la raison d’être sur la structure et l’organisation qui sont ici indissociablement liées. Il s’agit de quatre phrases

1. L’organisation et le fonctionnement de l’entreprise sont le fruit de l’intelligence globale des collaborateurs, liés à la raison d’être et à la mission de Metallover sa.
2. Les compétences, talents professionnels et humains de chacun, liés à la raison d’être de l’entreprise sont l’essence même de structures épurées et d’une organisation simplifiée.
3. L’organisation n’est pas figée : en évolution permanente, elle s’adapte aux conditions et circonstances du moment.
4. Il n’y a pas de contrainte à son évolution.

Surprenant que ce soit l’intelligence collective qui ouvre la description de la structure alors qu’on la représente d’habitude comme un empilement de petites boîtes les unes sur les autres dans ce que l’on appelle un organigramme. Parler d’intelligence collective comme pivot de l’organisation, c’est tout de suite prendre le parti de l’efficience maximale comme le démontrent de très nombreuses études[5]. Et ceci pour la raison suivante qu’en respectant les points de vue de chaque personne dans des dispositifs de délibération, elle permet de créer une compréhension plus fine des situations, des problèmes, ou des obstacles que l’entreprise rencontre et donc de prendre des décisions plus informées et donc meilleures.

L’intelligence collective c’est aussi et surtout une certaine manière de gérer les interactions entre les personnes. Elle implique un type de comportements que le mode d’emploi décrit dans la section « compétence » et qui comprend outre la maîtrise des métiers la responsabilité, l’écoute, le « savoir vivre » et l’ouverture d’esprit. Ce qui m’amène à la réflexion suivante. On parle souvent de « soft skills » et de « hard skills » comme s’il s’agissait de deux choses opposées. L’intelligence collective les unit en une seule et même capacité. C’est une leçon que de nombreuses entreprises devraient suivre.

A cette lecture, on découvre aussi que la structure évolue vers plus d’agilité non pas en fonction de décisions plus ou moins réactives à l’environnement ou aux bon vouloir des dirigeants mais en fonction du degré d’autonomie des personnes impliquées, autonomie qui se fondent sur des compétences. La boucle est bouclée.

Enfin, la structure et l’organisation ne sont jamais figées. Qu’est-ce que cela veut dire ? On l’a vu, l’évolution n’est pas décrite comme une réaction mais comme une dynamique interne à l’entreprise, perçue comme un tout indépendant de ses composantes. Libérée d’une sujétion aux personnes qui la composent, une organisation intègre son évolution constante non pas comme une série de perturbations dont il faudra se protéger mais comme son état naturel, ce qui conduit le collectif à développer une autre compétence qui est celle du changement et de son accompagnement. Faire du changement une capacité organisationnelle plutôt qu’une réponse ponctuelle à des évènements disjoints, c’est aussi une des dimensions de l’agilité.

Que peut-on conclure de tout ça ?

La première conclusion concerne le rôle de la raison d’être qui n’est pas simplement une aspiration mais un mode opératoire. Ce qu’elle construit lorsqu’elle se décline dans tous les aspects de l’entreprise ce n’est pas une forteresse mais une entité qui non seulement s’adapte mais cherche à tirer de chaque situation le maximum de bénéfices. C’est la différence que fait Nassim Nicholas Taleb entre robuste et antifragile[6]. Ce qui est robuste résiste aux chocs, ce qui est antifragile se renforce avec eux.

Est-ce que tout cela garantit gloire et richesse ? Non, pas vraiment. Metallover a connu des hauts et des bas, des années de vaches maigres et des années de vaches grasses. L’entreprise est sujette aux mêmes fluctuations, aux mêmes difficultés qui accablent toute activité mais elle les vit de manière différente, comme une épreuve de sa raison d’être et non comme une fatalité. Il y a quelque chose de très important là : dans les entreprises à mission, comme Metallover, chaque choc est une occasion de s’améliorer, de progresser, d’apprendre ; dans le cas des entreprises sans mission, chaque choc est vécu comme une diminution, une contraction qui débouche souvent sur l’abandon des hommes et des activités.

Une raison d’être n’est donc pas une martingale ; c’est une certaine manière de rendre l’action collective résiliente en lui donnant un sens, mais c’est aussi une manière de célébrer le côté précieux, unique et irremplaçable de pouvoir œuvrer ensemble, de grandir ensemble, et de permettre à chacun et à tous de vivre l’aventure professionnelle comme une forme d’épanouissement, ou pour utiliser une vieille expression, de construire ce qui s’appelait une bonne vie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Ce qui ne veut pas dire que Daniel Hofmann ne se soit pas renseigné. Par exemple, lecture du livre de Frédéric Laloux « Reinventing Organisation » fut une sorte de confirmation que ce qu’il envisageait et terme de désidérabilité et de faisabilité.

[2] Celle de Patagonia par exemple : « construire le meilleur produit, ne pas causer de dommages inutiles, utiliser les entreprises pour protéger la nature, ne pas être lier par les conventions. »

[3] La notion de commun fut théorisée par Elinor Ostrom, première femme à recevoir le prix Nobel d’économie en 2009. Il s’agissait pour elle de savoir comment gérer au mieux une ressource – naturelle dans son cas – disponible mais finie pour un ensemble de parties prenantes aux intérêts divergents sur le long terme. Penser l’entreprise comme un commun implique de lui donner un statut à part entière et de la considérer comme un dispositif partagé dont la bonne gestion consiste, comme dans le cas de ressource naturelle, à ne pas l’épuiser. Pour cela, il est impératif de trouver une manière d’équilibrer l‘intérêt individuel à l’intérêt général. Une des conséquences principales, quoique largement ignorée d’une raison d’être est donc de pouvoir appréhender son organisation non seulement sous l’angle d’un dispositif productif mais d’une capacité de production dont il s’agira d’assumer la pérennité.

[4] Si vous êtes intéressés, Amy Edmondson est l’auteur de The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth, Hoboken, Wiley, 2019

[5] Par exemple, Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi, Thomas W. Malone, Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, in SCIENCE, 29 OCTOBER 2010 VOL 330 pp 686-688

[6] Nassim Nicholas Taleb, Antifragile : Things That Gain from Disorder, New York, Random House, 2012, 519 p

 

Dans un blog du 6 mai, que m’a gentiment relayé mon collègue Clément Demaurex, la CVCI[1] nous invite à ne pas regarder l’après COVID-19 comme une catastrophe seulement mais aussi comme une opportunité : – les nouveaux « protagonistes » qui nous permettrons de réinventer notre travail sont : « l’accélération de la numérisation, des changements de consommation et de production, du développement de la créativité, du télétravail et des nouvelles organisations du travail, du retour à une production locale et de la simplification de certaines procédures. »

L’économie nous dit le CVCI prendra du temps à se remettre mais doit-elle se remettre comme avant ? Cette question est purement rhétorique car la réponse est évidente : non. Tout simplement parce que l’on sait que cette crise est lovée à l’intérieur d’une crise autrement plus vaste, plus urgente, et plus dangereuse que l’on appelle (à tort) la crise climatique. Mais, comme le dit très bien Bruno Latour ce que l’État a pu faire dans le cas du COVID-19 – c’est-à-dire imposer un confinement radical, l’arrêt de tout l’appareil productif national – , il ne le peut pas dans celui de la crise climatique.

En revanche, les entreprises et les organisations en général peuvent faire quelque chose de concret, d’avantageux, de régénératif et d’écologique, tout de suite.

Cela faisait longtemps que je voulais écrire sur la semaine des 4 jours tout en sachant que même si je relayais les excellents les résultats de sa mise en place en Suède, en Nouvelle Zélande ou aux États-Unis par exemple, l’effet serait tout au plus celui d’une simple curiosité. Après tout ne sommes-nous pas ceux et celles qui avons rejeté l’initiative populaire « pour la réduction de la durée de travail » en 1988.

Mais voilà que nous sommes confrontés à une situation différente. Aujourd’hui, il s’agit de reconstruire notre économie en sachant qu’elle sera de plus en plus à la merci de ce que Nicholas Nassim Taleb a appelé des cygnes noirs, c’est-à-dire des événements impossibles à prédire et dont les effets sont désastreux. En moins de 15 ans, nous en avons vécu deux d’abord avec la crise financière de 2008-2009 et maintenant avec la crise sanitaire. Mais il n’y a pas que les cygnes noirs, il y a aussi l’extrême volatilité qu’on pourrait appeler « quotidienne », celle des marchés, des élections, des clients, des taux de change, du prix des hydrocarbures, des innovations techniques, etc… Or dans un environnement incertain, prédire et prévoir perdent leur efficacité. Le passé ne peut plus informer le présent, encore moins le futur. Les actions justes ne peuvent plus se prendre sur des recettes ou des modèles mais sur des principes car l’efficacité d’un principe ne se trouve pas dans sa capacité à résoudre des problèmes reconnus et compris correctement, mais dans le traitement des nombreux problèmes qui sont incomplètement compris, mal compris, ou pas vus du tout. Le comprendre et l’explorer c’est se donner les possibilités de trouver des réponses concrètes à chacune des situations qui sont les nôtres.

 

« Une illusion en moins, c’est une vérité en plus » Alexandre Dumas Fils

Il est donc temps de repenser la semaine des 5 jours ou des 42h. Pourquoi ? Parce qu’une diminution du temps de travail est meilleure pour les familles et les personnes – comme l’a montré pour beaucoup d’entre nous notre petite parenthèse de confinement – ensuite parce qu’elle meilleure pour l’économie, enfin parce qu’elle est meilleure pour le climat.

J’imagine la perplexité de certains et peut-être même leur indignation à entendre quelqu’un vanter les mérites d’une solution qui, a priori, n’ajoute que de l’huile sur le feu des pertes importantes causées par le COVID-19, sur la montée en flèche du chômage, et sur les difficultés financières qu’éprouvent de très nombreuses personnes ou entreprises. Mon propos n’est pas polémique, il se veut au contraire force de proposition.

Vivre dans un monde incertain veut dire que nous devons revisiter nos croyances les plus enracinées et, dans le monde du travail, notre modèle mental dominant est celui des horaires de travail alors que tout le monde sait qu’une même tâche peut prendre plus ou moins de temps en fonction de celui qui l’effectue, du contexte dans laquelle est effectuée, de son urgence ou de sa nécessité et surtout que le profit dépend des objectifs atteints et non d’un cadre horaire.

Il est donc grand temps 1) de saisir ce que « vivre » dans l’incertain implique 2) d’expliciter nos actions en fonction de principes et non d’un soi-disant « bon sens » lorsque ce dernier désigne des habitudes ou des martingales qui ont fonctionné dans le passé 3) d’en tirer les conclusions, à savoir de s’autoriser à repenser nos a priori, ne serait-ce que pour voir ce qui pourrait émerger sachant que ce qui a été ne pourra pas ou plus nous assurer la paix et la sécurité que l’on recherche.

Ainsi la semaine de 4 jours, n’est pas du tout une insulte ou une boutade d’enfant gâté, mais une proposition qui vise à lier économie, santé, environnement et vie personnelle d’une manière à la fois plus efficiente et agréable.

 

Et les gagnants sont…

En 2018, Andrew Barnes[2], le directeur de Perpetual Guardian, un cabinet notarial d’Auckland en Nouvelle Zélande tombe sur deux études. La première[3] montre qu’une personne ne travaille de manière productive que pendant 3h par jour, la seconde[4] que les distractions au travail peuvent avoir des effets similaires à la perte d’une nuit de sommeil ou à la consommation de marijuana.

Intéressé, mais prudent, il décide de lancer un pilote dans son entreprise et pendant 2 mois de mars à avril 2018 limite le travail de ses employés à 4 jours. Parallèlement, il demande à deux universitaires d’étudier les effets de cette réduction de travail sur la performance de son entreprise.

Les résultats sont surprenants.

Jarrod Haar, professeur de ressources humaines à l’université de technologie d’Auckland, relève une amélioration de 24 % de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée parmi les employés, et un regain d’énergie lorsqu’ils retournent au travail après leurs jours de congé.

De leur côté, les managers constatent que leurs collaborateurs sont plus créatifs, plus ponctuels, qu’ils écourtent leurs pauses et ne quittent plus le bureau trop tôt. Les réunions passent de 2h à 30 min. On découvre que les personnes ne travaillent pas plus mais mieux, de manière plus intelligente, en d’autres termes que la réduction des heures de travail augmente la productivité individuelle.

Mais il y a plus encore. Travailler 4 jours modifie aussi le contenu contractuel qui d’un nombre d’heures passe à un nombre de tâches qui si elles sont réalisées en moins de temps ne pénalisent pas la personne.

Andrew Barnes, constatant que le travail est fait et mieux fait en 4 jours qu’en 5, décide donc de rémunérer ses employés comme avant, ce qui leurs permet de conserver leur pouvoir d’achat et les motive d’autant plus.

Selon lui, ce sont les mères qui travaillent qui bénéficient le plus de cette politique, car celles qui reviennent au travail après un congé de maternité négocient souvent des horaires à temps partiel, mais effectuent l’équivalent d’un travail à temps plein.

Enfin les effets se font aussi sentir ailleurs au sein de l’entreprise qui économise tout d’un coup jusqu’à 20% de son énergie et pour la ville dans la mesure où les 240 employés de Perpetual Guardian ne viennent pas augmenter les bouchons de la capitale new zélandaise au moins 1 jour par semaine.

Il est bon de savoir qu’à la fin de cette période de test, la semaine de 4 jours devient la durée officielle de Perpetual Guardian.

 

Il y a autant de solutions que d’organisations

Il y a dans cette idée de réduction de travail de très nombreuses variantes mais l’impact reste le même : une meilleure vie, une meilleure atmosphère et surtout un meilleur rendement[5].

Par exemple, la ville de Göteborg en Suède a réduit la durée du travail à 6h par jour et constate que ses employés ont le même voire un rendement supérieur.

La même chose a été mis en place dans des hôpitaux et dans des EMS. On assiste alors aux mêmes effets. Dans ces cas cependant, il a fallu embaucher plus de personnes ce qui a diminué les gains de rendement. Ceci dit, à la fin, on s’en sort mieux. Les personnes travaillent à 100% et non à 60 ou 80%, l’absentéisme, les arrêts maladie, le stress, la fatigue, et de très nombreux incidents ont largement diminué. A la fin la société, l’organisation et les personnes sont gagnantes.

D’autres entreprises ont permis aux employés de travailler des semaines plus courtes en comprimant la norme de 40 heures en moins de jours, ou ont permis aux gens de travailler à temps partiel pour un salaire réduit. Tout est possible et tout dépend de l’organisation.

En conclusion, la semaine de 4 jours représente pour moi une véritable réponse à ce que l’on vient de vivre, à ce que l’on vient d’expérimenter tous en tant que personnes dans toutes les dimensions de notre vie : famille, travail, corps et esprit et je ne parle même pas de ce que nous avons découvert en explorant et en exploitant les nouveaux usages amenés par les nouvelles (et pas si nouvelles) technologies.

Certains diront que même si cette proposition fait du sens, elle sera difficile à mettre en place. Mais rien de tel qu’une forte contrainte pour réaliser une forte ambition.

D’autres rêvent de revenir à l’avant COVID-19, utiliserons toutes sortes d’arguments, toutes sortes d’excuses ou de haussements d’épaule pour nous dire qu’en réalité ce qui nous est arrivé n’est qu’un accident dans une dynamique parfaitement légitime mais ce qui est certain c’est que la semaine de 4 jours va dans le sens de l’agilité, de la résilience, de la coopération voire de la justice, c’est donc l’avenir.

 

 

 

 

 

 

 

[1] https://www.cvci.ch/fr/communication/blog/details/news/le-redemarrage-economique-demandera-de-laudace-et-du-courage.html?utm_medium=email&utm_campaign=CVCI_2020_05_08&utm_content=CVCI_2020_05_08+CID_722d97dbebf7fd0d1a92686638ebfff7&utm_source=MailingList&utm_term=La%20suite%20est%20sur%20le%20blog%20de%20la%20CVCI

 

[2] Ces informtions sont basées sur un article de New York Times : https://www.nytimes.com/2018/07/19/world/asia/four-day-workweek-new-zealand.html

[3] https://www.businessinsider.com.au/8-hour-workday-may-be-5-hours-too-long-research-suggests-2017-9?r=US&IR=T

[4] https://www.economist.com/finance-and-economics/2017/12/07/are-digital-distractions-harming-labour-productivity

[5] Certains lecteurs trouveront qu’il manque la mention de l’initiative française des 35 heures largement critiquée et remise en cause. On pourrait en discuter longtemps. On pourrait aussi débattre de ce lieu commun qui lie de longues heures de travail à la compétitivité et à la productivité. Les exemples que je donne montrent que tout ceci n’est vrai que dans la mesure où l’on ne se donne pas les moyens d’agir…

Quel est le problème avec la collaboration ? A priori, tout le monde, ou presque, s’entend pour dire que c’est le futur des entreprises, des organisations et même du travail.

Le problème c’est qu’on voit mal sur quoi elle débouche. Alors oui, d’un côté c’est une évidence : on collabore dès qu’on est plus que trois et que notre activité atteint un certain seuil de complexité. Mais est-ce que collaborer signifie autre chose que la nécessité d’être ensemble pour réaliser une tâche ou un projet qu’on ne peut pas faire tout seul. Si oui, que nous dit-elle de cette manière de travailler ? Alors c’est vrai qu’on emploie souvent ce terme pour désigner des interactions, des comportements, des types de relations plus « humaines » entre justement des « collaborateurs », terme qui, comme par hasard, remplace celui plus sec et plus désincarné d’employé qui traduit la réalité des personnes. Ma thèse sera la suivante : en soi la collaboration ne dit rien sur la dynamique organisationnelle. C’est une notion floue qui, de plus, confond et rend invisible la nature des véritables interactions entre les gens. Il est donc nuisible à la performance des organisations qui ont besoin de clarté et de repères.

J’en veux pour preuve ceci : on dit par exemple que les collaborateurs ont des objectifs communs, mais n’ont-ils pas aussi souvent des objectifs concurrentiels ? Lesquels l’emporteront ? Et puis n’est-il pas vrai que l’objectif commun ne représente généralement qu’une petite partie de leurs responsabilités ? Alors comment l’investir, comment le mesurer, comment le vivre ? Et qui arbitrera les différents ? Résultat, on confond collaboration et travail d’équipe dans laquelle les actions sont interdépendantes, les décisions sont communes ou très rarement unilatérales, et l’autorité clairement identifiée. Rien de tout cela dans la collaboration.

Tout ceci est rendu encore plus opaque par la place centrale qu’occupe l’individu dans l’imaginaire de la réussite. On parle très souvent de cheffes, de leader, d’employé du mois ou de la semaine, bref de héros, d’individus aux super-pouvoirs comme si cela traduisait la réalité de l’efficacité du travail. La collaboration – qui n’existe dans aucune discipline systémique, biologie, physique, ethnographie, sociologie – c’est l’action collective vue depuis l’individu. C’est 5=1+1+1+1+1 (notez les couleurs pour dire qu’il y en a 1 du marketing, 1 de la R&D, etc…). Ainsi, le manuel collaboratif s’intéresse aux comportements individuels et parle soit d’obéissance et de loyauté, soit de bienveillance, d’écoute, d’empathie, de respect selon qu’on épouse tel type de management ou tel autre.

En réalité, ce ne sont pas les individus qui sont à la source de la réussite des organisations mais leurs interactions. Or ces dernières ne se limitent pas au comportement mais se structurent à partir de la manière dont les personnes perçoivent leurs actions en fonction de celles des autres.

Dans une équipe de foot, la performance – gagner un match – n’est pas seulement le fait de la personne qui marque le but mais de la manière dont les autres (défenseurs, milieu de terrain, ailiers, soigneurs, coach, etc…) conçoivent leur activité comme étant liée au succès du buteur quel qu’il soit et vice versa. Le butteur sait que son succès est dû à la réussite des actions des autres membres de l’équipe.

Il est donc faux de dire que les interactions sont le résultat de l’addition de compétences individuelles mais plutôt que les personnes dans les organisations interagissent à partir de la manière dont elles perçoivent comment leurs objectifs sont liés à ceux des autres.

Quelques définitions

On peut passer maintenant à quelques définitions.

Si la réalisation de mes objectifs a un impact positif sur ceux des autres, on parle de coopération ; si leur réalisation impacte négativement ceux des autres, on parlera de compétition ; enfin si leur réalisation est neutre, on parlera de but individuels. On voit tout de suite que selon l’approche choisie, les affects, l’orientation, l’assistance, la communication, l’influence et les attitudes des personnes seront différentes et par conséquent différents aussi seront leurs comportements, leur performance et leur état de santé.

Il me semble que de très nombreuses confusions engendrées par le terme de “collaboration” peuvent se résumer à ceci : d’un point de vue organisationnel, il n’y a que trois types de dynamiques :  coopérative, compétitive ou individualiste. Rien de collaboratif. La collaboration n’est pas un dispositif structurant. La véritable question est donc de savoir si, sous les dessous d’un discours “humaniste”, vantant les mérites de l’autonomie, de la responsabilité ou du bien-être, les organisations travaillent en réalité à cimenter une culture individualiste, compétitive ou coopérative.

Dans la coopération, les personnes perçoivent la réalisation de leurs objectifs en fonction des objectifs des autres comme étant positivement corrélée : le mouvement vers les objectifs de l’un facilite les objectifs de l’autre.

En compétition, les personnes perçoivent leurs objectifs comme étant liés négativement : le mouvement vers ses propres objectifs interfère avec ceux des autres et rend leur réalisation moins probable.

Dans l’individualisation, les personnes perçoivent leurs objectifs comme non liés. Le mouvement vers les objectifs de l’un ni ne facilite ni n’entrave les objectifs de l’autre. C’est le cas des examens par exemple ; c’est aussi celui des activités libérales (médecins, avocats, etc).

La coopération s’oppose donc à la compétition et à la démarche individuelle et non à la collaboration qui, comme j’espère vous en avoir convaincu, n’a pas sa place dans la structuration d’une dynamique organisationnelle.

C’est Morton Deutsch qui, dans les années 60, fut l’un des premiers à s’intéresser à la différence entre coopération et compétition dans les organisations. Sa méthode était pour le moins originale. Il disait :  considérons deux types actions, une efficace, l’autre « maladroite ». La première est celle qui aide à atteindre ses objectifs, la seconde celle qui s’en éloigne.

Dans la coopération nous dit Deutsch, l’action efficace de l’un aide les autres à atteindre leurs objectifs, elle est positivement valorisée. Quant aux actions “maladroites”, elles ne profitent à personne et donc sont valorisés négativement.

Résultat :  les personnes qui coopèrent essaient d’influencer les autres et sont ouvertes à être influencées lorsqu’elles tentent d’agir efficacement et d’atteindre leurs objectifs.

En revanche, les actions « maladroites » dans un contexte de compétition sont perçues comme pénalisant les autres : elles peuvent donc être substituées à nos propres actions efficaces et sont valorisées positivement. Une athlète peut gagner une course soit parce qu’elle court plus vite soit parce que sa rivale s’est tordue le pied. Dans les deux cas, elle gagne.

Résultat : les personnes en compétition sont sceptiques quant à l’influence des autres car elles pensent qu’elles n’essaient pas d’aider leur action efficace ou la réalisation de leurs objectifs.

En supposant que les personnes accomplissent plus d’actions efficaces que maladroites, Deutsch avance les résultats suivants :

1. Les personnes qui coopèrent attendent des autres qu’ils les aident efficacement à atteindre leurs objectifs et qu’ils s’entraident effectivement. Les personnes en compétition soupçonnent que les autres ne les aideront pas à atteindre leurs objectifs ; elles peuvent même aller jusqu’à faire obstacle aux autres pour augmenter leurs propres chances d’atteindre leurs objectifs.
2. La communication tend à être précise et les demandes accordées en coopération, car les personnes identifient les problèmes en fonction d’un horizon commun et s’entraident. Les personnes en compétition ont tendance à soupçonner les messages et l’influence des autres, car ils peuvent les détourner de leurs objectifs
3. Les personnes qui coopèrent se répartissent les tâches et s’encouragent mutuellement à les accomplir afin que chacun puisse progresser vers ses objectifs. Les concurrents doivent accomplir les tâches eux-mêmes ; ils peuvent même essayer de réduire les efforts des autres car ceux-ci peuvent interférer avec leurs propres objectifs
4. Dans la coopération, la valeur positive accordée au comportement efficace de l’autre est généralisée en une attitude positive envers l’autre. En revanche, les personnes en compétition ont tendance à ne pas aimer les autres qui sont considérés comme pouvant frustrer leurs objectifs.

Pour certaines personnes le terme de « collaboration » a une charge affective élevée.  Elles pourraient donc être heurtées par ma proposition de l’abandonner séance tenante. C’est qu’en général elles l’emploient pour désigner des formes hautes (respect, attention, bienveillance, authenticité) voire éthiques des interactions entre personnes. Mon propos n’est pas de critiquer ces modes de relations mais de dire que la collaboration – qui d’ailleurs possède aussi une connotation très négative – ne désigne pas une dynamique organisationnelle qui, pour moi est porteuse des mécanismes qui influent directement la performance.

C’est pourquoi j’explique l’échec des mise en place de nouveaux modes de management (distributif, participatif, autonome, agile, etc…) non pas parce qu’ils ne sont pas efficaces mais parce qu’ils le seront en regard de la culture que l’organisation favorise. Ce n’est que dans le cas d’une culture coopérative qu’ils, premièrement, pourront prendre racines durablement, deuxièmement, s’épanouir, et troisièmement, délivrer les résultats escomptés.

Alors bien sûr, toutes les organisations sont des mélanges de coopération, de compétition et même d’individualisation, mais il y aura une tendance générale ou encore des poches “coopératives” ou “compétitives” et c’est à l’intérieur de celles-ci que ces nouvelles démarches managériales seront soit propices soit gaspillées.

Dans le prochain épisode, on verra ce qu’il en est de la productivité pour répondre à la question de savoir si, des deux types d’organisations, coopérante ou compétitive, laquelle est la plus performante.