Et si le changement s’inspirait du mouvement « Open source » ?

Pour tous ceux qui réfléchissent au changement et pour ceux qui ont en fait l’expérience, les résultats sont souvent très décevants. La question qui se pose donc est pourquoi. Pourquoi est-ce que les transformations organisationnelles ressemblent-elles souvent à des tombeaux ?

Pour expliquer cela on invoque de très nombreuses raisons. La première est la puissance phénoménale des routines. Il y aussi une dimension cognitive et affective. Changer revient souvent à remettre en question ce qui a fonctionné jusqu’ici et qui a souvent contribué au succès des entreprises ce qui est profondément contre-intuitif. Finalement, il y a le management du changement qui trop souvent attribue la conception, le planning de la mise en œuvre et la communication à la direction de l’entreprise. Une étude de récente de Gartner[1]  montre non seulement les limites de cette approche mais surtout les bénéfices qu’une organisation peut retirer d’une participation active des personnes concernées dès le début du projet.

Gartner commence par nous rappeler ce que nous savions déjà que seules 30% des stratégies de changement réussissent, mais il nous dit aussi que 80% sont pilotées par les directions. Or qu’est-ce qui a changé ? Deux choses : la complexité des organisations (notamment celles qui ont adopté une organisation matricielle) mais surtout le degré d’information des employés qui sont très bien formés, ont une bonne vision de leur environnement et surtout communiquent les uns avec les autres. Le problème des stratégies « top down » c’est que les directions ne prennent pas ou ignorent les « workflows » réels qui font leur succès. Cette faiblesse se montre souvent fatidique lors de l’implémentation des stratégies de changement. Une fois mise en place, les initiants découvrent qu’elles sont difficiles à mettre en œuvre, qu’elles patinent, prennent du retard, démotivent leurs employés et souvent explosent leurs prévisions financières.Après avoir interviewé 6500 employés et quelques 100 DRH, Gartner conclut que pour améliorer les chances de réussir un changement, les entreprises qui réussissaient avaient mis en place la stratégie suivante :

  1. Premièrement, les dirigeants incluent leurs employés dans une démarche de co-création de décisions stratégiques.
  2. Deuxièmement, ils laissent la mise en œuvre à leurs employés.
  3. Troisièmement, ils encouragent une communication ouverte entre les personnes concernées

Le modèle dont ils s’inspirent est celui de l’Open source né dans les années 90 dans l’industrie informatique. L’Open Source repose sur deux principes : rendre le logiciel accessible à tout le monde et donner la possibilité à tout un chacun d’en améliorer le code ; ce qui n’empêche pas un processus rigoureux de validation. En effet, que vous preniez Linux ou Wikipedia, ils sont « gouvernés » par un groupe d’utilisateurs approuvés qui utilisent un ensemble de règles et de directives précises pour valider un changement.

Les résultats sont impressionnants : une augmentation du taux de réussite entre 34 et 58% mais aussi un gain de temps de 33% sur l’implémentation.

Ce qui distingue la gouvernance de l’Open Source, c’est tout d’abord qu’il existe un processus de décision formalisé et accessible à tous les contributeurs, ce qui veut dire que tout le monde sait comment sont prises les décisions. Dans ce cadre, le rôle des dirigeants n’est plus de décider seuls sur le changement ni de le confier à des personnes selon leur titre ou leur ancienneté mais de tenir compte de facteurs tels que l’expertise, l’impact et l’orientation client de leurs employés.

Selon Gartner, le transfert de la planification de la mise en œuvre aux employés peut accroître de 12 % la probabilité de réussite du changement. Ce que constate l’étude, c’est qu’une fois que les employés sont impliqués, les changements s’opèrent plus rapidement, les obstacles qui ralentissent leur mise en œuvre sont plus facilement repérés et les meilleures pratiques s’échangent plus constamment. Cela donne aux dirigeants et aux managers plus de temps pour soutenir les employés en éliminant les obstacles et en assurant l’alignement sur les enjeux stratégiques.

La plupart des organisations communiquent le changement du haut vers le bas. Les dirigeants présentent le changement sous un jour positif pour obtenir l’adhésion de leurs employés, ou pour favoriser leur compréhension. Mais le fait de dire – ou, parfois, de commander – les employés ne favorise pas la compréhension ou l’engagement envers le changement. Ce qui le favorise c’est la délibération ou l’échange entre pairs qui comprend la prise en charge des préoccupations de chacun mais aussi la recherche de solutions. Ainsi les personnes concernées peuvent se poser des questions comme : ” quels changements pourraient découler de cette initiative ? quels en seront les effets sur mes pairs ? et de quelles nouvelles compétences vais-je avoir besoin ? Et s’ils ne connaissaient pas la réponse, ils peuvent planifier la façon de la trouver.

On parle souvent du rôle des hiérarchies dans des modèles plus horizontaux et l’on craint soit leur disparition soit leur affaiblissement (statut) alors qu’il s’agit non pas de leur fonction mais de leur rôle. Ainsi laissant de côté la question du contrôle et du commandement, les dirigeants retrouvent leur valeur en tant que garant du cadre, en tant que soutien, un peu comme des jardiniers qui, prenant soin du sol sur lequel poussent leurs fleurs ou leurs légumes, n’ont pas à se soucier de leur croissance. Du moment où les équipes sont compétentes et informées, il n’y a nul besoin de douter de leur capacité à prendre soin à leur tour de leur organisation et à les laisser s’organiser pour qu’elle devienne plus performante.

[1] Chio Marcus, Salerno Heather, « Changing change management: an open source approach », 2018

Feedback avec ou sans culture ?

Dans la vie comme dans les organisations on peut considérer une chose soit sous son aspect technique soit sous l’angle d’une culture. La technique ressort à l’expert, la culture à l’environnement. Mais parfois il y a carambolage. C’est le cas du feedback.

Pour ce qui en est des techniques, elles sont simples à énoncer, plus difficiles à mettre en pratique. En voici une :

1) Demandez si la personne veut recevoir un feedback. Si c’est dans un cadre professionnel, cette question n’est pas nécessaire.
2) Commencez par les comportements positifs (les humains ont tendance à faire une fixette sur le négatif)
3) Amenez les comportements à améliorer en utilisant vos notes et en parlant à la première personne (objectivité)
4) Expliquez les effets que vous avez observées (conséquences)
5) Offrez la possibilité à la personne d’amener ses solutions ou proposez vos mesures d’amélioration.
6) Finissez sur une note positive

D’un point de vue technique, le premier point dans son ensemble se justifie. Après tout, au travail, ce qui compte c’est l’exécution de la tâche. On voit donc mal un manager demander à son subordonné s’il accepterait un feedback. D’un point de vue culturel, en revanche, demander à la personne si elle veut recevoir un feedback est essentielle. Culturellement, la copule « si c’est dans un cadre professionnel, cette question n’est pas nécessaire. » sonne le glas de l’exercice. Pourquoi ?

Parce que le feedback requiert comme condition absolument nécessaire la confiance or ce que la technique ne dit pas, ce qu’elle prend pour argent comptant, c’est justement son existence. Or, dans le milieu professionnel, la confiance ne va pas de soi. Et puis, lorsque l’on parle de confiance, on a une fâcheuse tendance à la situer dans un contexte psychologique alors que dans le monde du travail, elle est essentiellement d’ordre éthique. Ainsi, un manager qui se positionne face à son collègue comme courroie de transmission d’une direction prend à son compte l’éthique de l’organisation. Ce qui veut dire que quel que soit sa bienveillance collaborative ou son désir de communiquer, si l’organisation à laquelle il appartient ne remplit pas les conditions éthiques auxquelles souscrit son collègue, il ne pourra pas construire une relation de confiance. Et par conséquent, en évitant le consentement de son subordonné, de fait, il crée une dissonance cognitive qui aura pour but d’accroître sa méfiance.

Dans ce cas, la 2e technique qui consiste à commencer par un compliment n’aura pas l’effet escompté. Au contraire, elle raidira toute personne un tant soit peu alerte qui soupçonnera à raison un effet de manche. Parler à la 1ere personne n’y changera rien. Quant à l’objectivité, on voit bien qu’elle aussi sera sujette à caution. Car qu’est-ce que c’est qu’un fait ? Prenons un exemple : j’ai une tâche clairement énoncée, je ne la fais pas, ou mal, ou en retard, est-ce un problème de compréhension qui pourrait le cas échéant être discuté comme quelque chose d’objectif ? Et bien pas du tout. Une tâche s’insère dans un contexte qui implique un contenu, une nécessité ou encore une faisabilité adéquate. Combien de personnes se voient aujourd’hui bombardées de tâches qu’elles n’ont pas le temps de faire, qui leur semble insignifiantes voire contreproductives. Ainsi concevoir la tâche comme un fait objectif présuppose l’adhésion de celui qui doit l’exécuter. Or cette adhésion n’est jamais demandée, elle est prescrite et donc très souvent devient un problème.

La 4e proposition dans ce contexte aura le même effet que l’utilisation du « je » qui tente d’instaurer une relation personnelle, alors que la tâche est en elle-même impersonnelle. Ici, mentionner les conséquences que le manquement inflige au prescripteur ne mènera pas nécessairement à une sympathie impossible à concevoir lorsque la confiance fait défaut. Ici aussi, cette technique risque d’avoir l’effet inverse que prévu et renforcer la méfiance voire provoquer le dégoût. Côté receveur, l’effet sera celui de la sidération, ce qui veut dire que la 5e technique qui consiste à lui laisser la possibilité d’imaginer une ou la solution sera biaisée par un double désir : parer à l’effet de séduction et satisfaire le prescripteur. En d’autres termes, sans discussion sur la tâche, son origine, sa pertinence, sa faisabilité, le collègue n’aura d’autre choix que de couper court à ses opinions pour mettre fin à ce qui apparaît au terme de ce processus comme un piège ou une purge.

Pour que le feedback devienne ce qu’il est supposé faire, il faut donc trois conditions qui sont toutes d’ordre environnementales : une égalité de point de vue, un sentiment de confiance et de sécurité. Un véritable feedback ne pourra donc pas être efficace sans une culture de coopération basée sur un partage de valeurs éthiques, un processus de délibération, et une forme de convivialité.

Vie des organisations : Pourquoi rejeter ce que nous disent les sciences ?

Si, pour décider ou pour comprendre un phénomène, on vous proposait ces 4 approches
1- L’astrologie
2- La presse
3- La science
4- Votre instinct
5- La rumeur
Laquelle serait d’après-vous la plus fiable ?

Il y a fort à parier que vous choisissiez la science. Elle nous explique l’univers et la vie ; elle nous permet de construire des ponts, des villes, de voyager, de se soigner, de comprendre comment se forment les bouchons, le climat, ou la monnaie. Elle est l’arbitre le plus impartial de nos justifications.

Ce qui la rend si fascinante, si puissante, c’est sa méthode : observer, questionner, tester, trouver des constantes et les mesurer. Il y a belle lurette que le modèle scientifique s’est étendu aux sciences dites humaines et spécialement en psychologie, en sociologie et aux sciences de gestion qui lui empruntent une démarche rigoureuse et recourt à des instruments mathématiques sophistiqués. Alors pourquoi nos entreprises restent-elles sourdes, voire méfiantes envers leurs résultats ? Pourquoi ne profitent-elles pas de leurs recherches et de leurs recommandations ?

Aujourd’hui on sait ou on peut savoir à peu près tout sur les organisations. Non seulement on sait ou on peut savoir à peu près tout sur les organisations mais ces savoirs sont argumentés, quantifiés et testés rigoureusement. Un nombre considérable d’études sont en accès libre et largement diffusées et donc à portée de main. Et pourtant, quelles entreprises ou organisations en profitent ? Pas assez selon moi. Alors oui, il y a les routines et puis l’habitude mais quand même ! Comment ne pas s’intéresser à ce qui rend l’entreprise plus performante ? Comment ne pas désirer mettre à profit ce qui peut rendre le travail plus efficient, plus productif, plus satisfaisant, plus créatif, plus utile ? Qu’est-ce qui nous empêche de capitaliser sur ces savoirs, de profiter d’expériences cumulées dans tous les domaines de l’entreprises (RH, opérations, stratégie, marketing, etc…) provenant de multiples entreprises, grandes, petites, d’ici ou d’ailleurs ; de nous les approprier comme autant d’outils qui nous laissent libre de choisir la manière de les utiliser en fonction de ce que l’on veut faire.

Il est vrai que certains résultats remettent ce que la psychologie cognitive appelle nos « modèles mentaux ». Un modèle mental est une sorte d’image du monde que nous nous faisons dans notre tête et que nous sélectionnons inconsciemment ; et puis d’autres remettent carrément en cause des pratiques fermement installées. Et pourtant… être curieux, s’intéresser à ce qui se passe, se demander de quoi il en retourne, ne sont-ils pas les ingrédients même de la performance ? S’il y a un avantage à inscrire sa vie dans des activités productives n’est-pas avant tout ce goût pour le défi et pour l’amélioration ?
Prenons par exemple la notion de la mixité.

On aborde ce thème souvent par le biais des valeurs comme l’égalité et la justice ce qui est absolument nécessaire, mais sait-on qu’elle influence aussi les résultats des entreprises ? Plusieurs études confirment que la présence d’une femme dans un conseil d’administration se corrèle d’une manière significative aux les résultats financiers traditionnels (ROE – taux de marge du résultat net – ; PBR – rapport entre la valeur marché des capitaux propres et leur valeur comptable – ; Net Debt/Equity – dette nette sur fonds propres – ; et Payout ratio – taux de distribution des bénéfices – ) mais aussi en fonction du facteur Q de Tobin (valeur boursière/valeur de remplacement du capital fixe) qui, contrairement aux autres indicateurs n’est pas simplement comptable mais reflète les anticipations du marché sur les profits futurs de l’entreprise et tient donc compte du risque encouru par celle-ci.

Par exemple :

ou encore

Mais la mixité ne s’arrête pas là. Elle est primordiale dans les performances de l’intelligence collective. Or s’il est vrai que cette notion fait parfois sourire par son côté New Age et baba cool, elle fait l’objet d’études très sérieuses au MIT qui en a fait un département à part entière . Elle montre sa puissance notamment dans le domaine des prédictions .

L’intelligence collective mesure la même faculté que celles qu’on utilise pour l’intelligence individuelle à savoir la capacité à résoudre des problèmes. Plus un groupe sera dit « intelligent » plus il sera à même de faire sens d’une situation, de l’analyser, et de prendre de bonnes décisions. Rappelons que l’intelligence – compris dans ce sens – constitue un prédicteur fiable d’un très large éventail de résultats importants de la vie sur une longue période y compris les notes à l’école, la réussite dans de nombreuses professions et même l’espérance de vie.

Or ce que montre les études du MIT et de Carnegie Mellon et des sociétés comme Lumenogic, c’est que le niveau de l’intelligence collective est positivement corrélé à trois facteurs :

1- Premièrement, il existe une corrélation significative entre l’intelligence collective et la sensibilité sociale moyenne des membres du groupe, telle que mesurée par le test de « Lecture de l’esprit dans les yeux »
2- Deuxièmement, l’intelligence collective est corrélée négativement avec la variance du nombre de tours de parole par membres du groupe, mesurée par les badges sociométriques portés par un sous-ensemble des groupes. En d’autres termes, les groupes où quelques personnes dominent la conversation sont moins intelligents collectivement que ceux avec une répartition plus égale entre les interlocuteurs.
3- Enfin, l’intelligence collective était corrélée positivement et significativement avec la proportion de femmes dans le groupe .

 

Conclusion : on n’attend quoi ?

1- pour employer et promouvoir les femmes et
2- pour mettre en place des temps de paroles égalitaires dans nos réunions alors qu’on sait que ces actions impactent positivement et surtout immédiatement la performance de nos organisations.

Qu’est-ce qui fait qu’on hésite, qu’on tergiverse, qu’on ignore, ou qu’on trouve toutes sortes de raisons pour ne rien faire ou pour faire comme avant ?

Je ferai l’hypothèse suivante : on attend, on tergiverse, on fait du surplace parce qu’on reste au niveau de l’opinion qui souvent reproduisent consciemment ou inconsciemment des schémas vaguement partagés, nos fameux schémas mentaux. Ce n’est pas que nous sommes contre ou même plus ou moins convaincus d’une chose comme la mixité ou comme une prise de parole égalitaire mais que nous ne percevons pas leur nécessité. Or quiconque se pose la question de la performance n’a pas de temps à perdre.

Ce blog s’intitule THINK THE BOX. Il part du principe qu’on ne sait pas vraiment de quoi sa propre organisation est capable. Il aura pour but de vous tenir informé des immenses possibilités qui gisent dans ce que vous avez déjà construit et développé et qui ne demandent qu’à émerger. Si l’on est d’accord de reconnaître la valeur de l’agilité au niveau des projets, il s’agit de l’étendre  à l’organisation qui, elle aussi, est un projet, mais à long terme. Une organisation agile est avant tout une organisation utile. Une organisation utile est celle qui exprime au mieux ses propres capacités et les fait interagir de manière à favoriser sa viabilité.