Liberté. Égalité. Fraternité. La nouvelle devise de la finance ?

Les choses changent. Elles changent partout sauf dans la finance. Ce que je veux dire c’est que la raison d’être des institutions financières ne semble pas bouger pas d’un iota malgré le tohu-bohu des fintechs. On voit mal d’ailleurs comment il pourrait en être autrement :  comment une activité qui manie et manipule la monnaie sous toutes ses formes ferait autrement que de la faire prospérer.  Et pourtant lorsque je demande à Tom van der Lubbe, co-fondateur de Viisi, la raison d’être de la finance, sa réponse n’est pas le profit, mais de permettre d’atteindre un but.

Atteindre un but, ce n’est pas la même chose que consommer. Atteindre un but c’est prendre en considération le temps qu’il faudra et par conséquent accorder de la valeur à soi et aux choses qu’on vise. C’est une manière de devenir responsable.

Atteindre un but, c’est par exemple, acheter une maison ; c’est l’affaire de Viisi, une entreprise basée à Amsterdam, qui vous accompagne, vous conseille et vous aide à obtenir des prêts en fonction de vos besoins.

La qualité du service règne suprême chez Viisi, mais son projet est de démocratiser le financement des hypothèques via la mise en relation directe entre acheteurs et investisseurs. La disruption est en marche, mais c’est l’esprit dans lequel elle s’inscrit qui m’interpelle. L’objectif n’est pas le chiffre d’affaire en soi mais de faire en sorte que le bien acquis le sera sur le long terme pour l’acquéreur ; comme pour nous rappeler qu’habiter n’est pas une chose triviale. Un mauvais esprit dira peut-être qu’il s’agit d’une démarche essentiellement assurantielle, mais pour cet observateur, le but recherché est de revaloriser l’acte d’acquisition et non l’acquisition elle-même. Un acte qui se veut responsable parce qu’il s’inscrit dans la durée. Je ne peux pas m’empêcher d’y voir là comme un renouvellement de l’éthique protestante à l’ère de crise climatique.

Liberté

Mais ce qui est particulièrement intéressant et opportun, c’est la conjonction entre une raison entrepreneuriale, une raison d’être, une organisation et le monde dans lequel on vit. Pour faire simple, l’entrepreneur est celui ou celle qui n’aime pas qu’on lui dise ce qu’il doit faire. C’est une personne qui aime et chérit sa liberté et qui d’ailleurs ne peut donner le meilleur d’elle-même que sous ces auspices.

Tom van der Lubbe, qui est cohérent avec lui-même, décide donc que s’il n’aime pas recevoir d’ordre, il doit en aller de même pour ceux qui travaillerons avec lui. Avec lui et non pour lui. L’autorité chez Viisi sera donc distribuée et la gouvernance holacratique, c’est-à-dire, pour aller vite : horriblement, passionnément sérieuse à propos du principe de subsidiarité. Jusque-là, on reste plus ou moins dans le connu, même si la notion d’investissement responsable et d’auto-organisation ne sont pas monnaie courante dans la finance voire dans les entreprises en général.

 

Egalité

Si l’on demande à Tom van der Lubbe de nommer le principe premier du management, il répond sans hésiter la sécurité. Tout le monde sait qu’elle est essentielle pour l’engagement. De la même manière qu’une raison d’être permet aux personnes de donner un sens à leur activité et de se connecter aux autres, la sécurité est ce qui permet à l’individu de se développer et de se réaliser. C’est avec le respect des compétences le fondement de la confiance ; la confiance celui de la réciprocité ; et la réciprocité celui de la performance. C’est tellement basique, tellement documenté, qu’on ne peut qu’être surpris de voir les entreprises parler de l’importance capitale de la motivation et de la cantonner, dans les meilleurs des cas, à la participation à la prise de décision alors qu’on sait depuis Maslow et plus récemment grâce aux travaux d’Amy Edmondson[1] que le sentiment de sécurité est le fondement à partir duquel se déploient toutes les autres capacités : émotionnelles, inventives et productives de l’homme. Mais on l’ignore et pour cause, la notion de sécurité contrevient à l’esprit d’aventure et de responsabilité individuelle qu’on nous inculque depuis qu’on a cessé de téter le sein de notre mère. Et puis comment faire ?

La réponse est tellement évidente que tout le monde regarde ailleurs. Si le premier degré de sécurité est matériel (se loger, se nourrir, se couvrir), alors c’est au niveau des salaires qu’elle devrait trouver son application dans les organisations. Contrairement à ce que l’on dit, ce n’est pas le niveau du salaire[2] qui compte mais sa prévisibilité. Nous sommes les fils et les filles d’une période du capitalisme qui a fait du salaire une variable d’ajustement. Rien de plus anxiogène et, comme le savent à peu près tout le monde, des parents aux psychologues en passant par les neurosciences, les effets de l’anxiété sur le comportement sont effroyablement réducteurs et inhibant. Il aura donc fallu en passer par une longue période qui dépréciait l’humain à un tel degré de profondeur pour imaginer que de le soumettre à l’arbitraire d’une révocation allait le motiver à agir le plus efficacement possible.

Chez Viisi, tous les salaires sont connus et assurés sur une période de 40 ans. Non seulement les montants sont connus mais leur progression est planifiée. De la sorte, lorsque vous travaillez chez Viisi, vous n’avez pas à vous préoccuper de ce que vous gagnerez pendant les 40 prochaines années. Votre salaire grimpe chaque année en fonction de l’évolution globale de l’industrie telle qu’elle est calculée par les services statistiques du gouvernement. Mais pour être encore plus sécurisant, Viisi s’engage à ce qu’ils se situent dans les 25 percentiles les plus élevés, ce qui revient à dire dans la fourchette haute des rémunérations.

Autre décision : la disparition complète des bonus qu’ils soient individuels ou collectifs.

Sous couvert d’argent, on parle ici de motivation. On sait que les bonus ont été pensés et sont utilisés pour booster les résultats. On cherche à stimuler les comportements les plus performants par le biais d’une gâterie. Il fallait là-aussi en passer par une période où les comportements étaient compris comme le résultat du couple punition-récompense comme pour les souris.

Or rien n’est plus faux. Si des bonus/malus extrêmes sont efficaces sur le court terme, ils sont contre-productifs sur le long terme. Par exemple, si le dilemme est de recevoir CHF 50.000 pour atteindre X ou d’être licencié, il est clair qu’on sera très motivé pour atteindre le résultat souhaité, mais cette motivation sera de courte durée et suivie par un immense ressentiment : celui d’avoir été menacé dans son intégrité. Ce que l’on sait aujourd’hui c’est que la motivation externe (bonus) se fait au détriment de la motivation interne (passion) : si vous proposez une récompense pour une action, les personnes perdront leur motivation interne pour la faire.

Fraternité

Tom van der Lubbe parle parfois de la « Règle d’Or » : traiter les gens comme on aimerait être traité par eux. Ainsi, chez Viisi, ce n’est pas la personne qui est mis au centre de l’organisation, mais la famille. Or il est arrivé que le père d’un employé qui vivait en Espagne tombe gravement malade. Non seulement, son fils a pu se rendre à ses côtés mais pour une période indéterminée. Aucune justification n’était nécessaire. Si ses collègues se sont inquiétés du volume des affaires à traiter en son absence, la réponse fut simple : et si cela vous arrivait, que souhaiteriez-vous que nous fassions pour vous ?

Ici, la fraternité se traduit par une sorte de loyauté. Pour Tom van der Lubbe, si l’on demande à une personne de donner son maximum pendant 8h par jour, alors il est important, nécessaire et juste que s’il lui arrive quoique ce soit, l’entreprise prenne soin de lui. On est loin des « avantages » octroyés avec le salaire. On est dans la réciprocité qui est, avec la sécurité, une des conditions essentielles de la coopération.

On a tout oublié de cette condition nécessaire à l’engagement. Certes, l’humain est adaptable et peut survivre dans des conditions extrêmes de privation et de dénuement. Il peut produire dans des environnements toxiques où la relation avec son employeur est totalement asymétrique : il demande le maximum de vous, de votre temps, de votre passion, de votre sacrifice mais vous trahit à la première l’occasion. On s’est habitué à cela, mais quel est son effet sur la qualité du travail ? Au mieux, il sera sous-optimal pour la grande majorité des personnes – toutes sauf pour les hyper-ambitieux et les accrocs à la compétition – ce qui veut dire que la performance des organisations est, elle-aussi, sous-optimale. La question est simple : peut-on encore se permettre ce type de gaspillage ?

Dans ces dernières conférences, Simon Sinek, reprend cette asymétrie est en fait l’ennemi numéro 1 du leadership. Un vrai leader se définit par son courage, son aptitude à monter au créneau si la situation le demande. Il nous rappelle que tout le monde accepte assez facilement que le chef soit mieux rémunéré, qu’il profite d’un statut privilégié, et soit le bénéficiaire d’avantages importants, mais seulement si, le moment venu, il se mobilise pour défendre son entreprise et ceci au prix de sa « vie ». C’est ça le deal, le vrai deal : richesse, honneurs et pouvoir contre « la vie ». C’est ce qui explique le ressentiment que beaucoup de personnes éprouvent devant les rémunérations mirobolantes de certain(e)s CEO ; non pas parce qu’ils/elles sont extrêmement gâté(e)s mais parce qu’ils/elles n’agissent pas comme des chef(fe)s lorsque le danger se fait menaçant.

Chez Viisi, cette asymétrie s’est volatilisée. L’entreprise, comme personne morale, le terme est pour une fois bien choisi, assume ce rôle de leader, prend le risque et assume sa responsabilité en retour de sa demande d’engagement.

Je ne peux pas m’empêcher de voir dans cette histoire, le tournant important que devront prendre d’une manière ou d’une autres les entreprises à l’époque de la catastrophe écologique : s’inscrire dans la durée, revaloriser ses activités en fonction d’un bien commun, prendre soin de son projet comme des personnes qui y sont associées, rester flexibles, curieuses, et passionnées.

Qui aurait pu penser une minute que la réponse à notre crise se cache dans la devise de la République : Liberté, Egalité, Fraternité.

 

[1] Amy Edmondson, The Fearless Organization, Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2019

[2] Du moment qu’il permet de vivre convenablement

Philip Clark

Philip Clark

Philip Clark est co-fondateur de Axiome-change une société qui accompagne les entreprises publiques ou privées dans leur processus de changement et de développement organisationnel. Après avoir fondé plusieurs start-up, il a dirigé l'innovation pour Global Services and Solutions chez Orange Business Services. Il enseigne à la HES-SO de Lausanne et à l’Université Mont Blanc Savoie.

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