Jeune pousse : quand et comment parler de durabilité ?

Vous venez de lancer votre entreprise. Il vous faut développer votre prototype. Tester votre marché. Trouver des fonds. Recruter les personnes clés. Dans ce marathon, l’impact écologique et social n’est pas, à première vue, votre priorité. Erreur : le négliger vous freinera ensuite. Alors, comment l’intégrer dès la naissance de votre projet ?

 

Faire d’abord, parler ensuite

C’est évident, à moins d’être une cleantech ou de capter du CO2 par mégatonnes, si vous êtes une entreprise qui vient de se lancer, votre impact sur la crise écologique est encore minime. C’est normal, et cela n’empêche pas de se fixer des principes et des critères pour guider votre développement futur. Par contre, prenez le temps de les mettre en place et de les tester, avant de communiquer largement sur le sujet. Mieux vaut vous mettre en avant lorsque votre impact positif sera significatif.

La durabilité, c’est plus que le climat !

Oui l’urgence absolue, d’un point de vue planétaire, consiste à réduire nos émissions de CO2. Mais la définition de la durabilité selon l’ONU, ce sont 17 objectifs, qui incluent aussi bien l’éducation, que l’accès à l’eau ou la santé mentale : le bien-être, l’égalité, l’apprentissage tout au long de la vie participent aussi à une société plus apaisée ! Former vos équipes, prendre soin de votre main-d’œuvre est tout aussi vital que vos économies de carburant. La durabilité, c’est 3 éléments : l’économie, l’écologie et le social.

Un avantage stratégique

Appliquer des principes sociaux ou environnementaux en entreprise peut, à première vue, apparaître comme une contrainte. Il faut comprendre ses principes, choisir lesquels sont pertinents pour vous, vos équipes, vos partenaires et votre marché. Les mettre en œuvre avec les aléas qu’ils impliquent. Cela demande effectivement du temps.

Par contre, sachez que les Etats, comme les grandes entreprises sont tenus de les respecter. Et ce, chaque année davantage, sous la pression de l’opinion publique comme des législations toujours plus élaborées en matière sociale et environnementale.  Alors pourquoi ne pas vous y mettre ? Autant prendre les devants que de devoir tout changer le jour où vous postulerez pour un marché public. Une étape par laquelle passe un grand nombre d’entreprises, à un stade ou à un autre de leur développement…

Une culture plutôt qu’une stratégie

Oui mais si je pivote, que faire de ma stratégie de durabilité ? A priori, pas de souci à vous faire : la durabilité est une culture. Elle n’est pas un but à atteindre en soi, mais un outil qui va vous aider à faire de meilleurs choix sur le long terme. Par exemple en privilégiant des fournisseurs locaux (par rapport à leurs équivalents moins chers sur un autre continent), vous vous protégez contre des crises sanitaires ou géopolitiques futures. La durabilité est donc un atout valable sur plusieurs plans. Elle ne demande pas des choix radicaux ou idéologiques, mais une culture à acquérir de la part de la direction de l’entreprise, qui lui permet de reconsidérer chaque choix. Par définition, une culture se sédimente et s’affine sur le long terme, c’est un bagage à construire, pas un savoir à plaquer du jour au lendemain. Donc mieux vaut commencer tôt !

Une opportunité de liens

Evidemment, si vous êtes plongés dans votre R&D, l’amélioration de votre produit et en train de lever des fonds, votre priorité est de croître, et vous n’avez pas la tête à chercher tous les outils ou modèles de durabilité. Des organismes comme GENILEM existent et peuvent vous éclairer à ce sujet. Leur regard externe va vous aider à identifier très vite des points où des dimensions écologiques et/ou sociales peuvent être intégrées: un règlement du personnel inclusif, un approvisionnement en électricité plus vert, des incitations à la mobilité douce, etc. Souvent, les ajustements sont minimes, mais sur le long terme se transforment en avantages compétitifs. Avec l’augmentation des coûts de l’énergie, se doter de sa propre centrale de production d’électricité peut devenir très rentable, par exemple.

Le plus tôt est toujours le mieux

En règle générale, plus un projet grandit, plus ses équipes sont nombreuses et éloignées de l’équipe fondatrice. Par conséquent, ses valeurs et sa culture se transmettent davantage par des règlements, des normes internes, bref, de l’abstrait.

Et plus une entreprise est grande, plus il devient compliqué de changer sa culture.

Aussi, mieux vaut dès le départ définir les valeurs centrales autour desquelles l’entreprise se développera, dont la durabilité. Cela contribuera à faire des choix peut-être modestes au départ, mais significatifs ensuite. Et / ou, au minimum, à interroger les choix effectués. Et donc à instaurer une culture de la durabilité.

Des coûts à expliquer

La durabilité implique parfois – pas toujours – des surcoûts. Est-ce acceptable pour des actionnaires ? Il faut pouvoir l’argumenter, c’est certain. Parmi les éléments à mettre en avant : une culture du respect de l’environnement et des humains attire certains profils et permet de recruter des personnes a priori sensibles à ce discours – et qui vont donc y contribuer. Augmenter les valeurs partagées dans l’entreprise est crucial pour la cohésion interne. Cette cohérence et cet alignement sont précieux aussi pour l’intégration de la start-up dans le tissu économique local, utile pour son développement (voir cette note précédente sur l’importance de cultiver un ancrage local).

Un jeu à somme gagnante

Plus on intègre la durabilité dans une culture d’entreprise, plus les impacts environnementaux, sociaux, économiques sont importants. C’est le propre de la durabilité : elle provoque des cercles vertueux, des effets collatéraux positifs. A tel point qu’elle devient, avec le temps, plus rentable que des principes économiques classiques. Une fois acquise pour de bon, la prime aux choix écologiques et sociaux se transforme en culture puis en une véritable identité de marque. C’est là qu’il devient pertinent de communiquer sur le sujet.

Réunion de comité dstratégique

Pourquoi et comment se constituer un comité stratégique ?

Plus poussé qu’un mentorat individuel mais moins formel qu’un conseil d’administration, cet outil garantit un regard externe indispensable à toute jeune entreprise.

Les entreprises suivies par GENILEM le savent : une des forces de notre association est d’offrir des « challenges boards », réunion d’entrepreneur·es aguerri·es coachant nos jeunes pousses. Une méthode éprouvée par GENILEM. Pour s’épanouir, ou s’éviter une faiblesse qui pourrait être fatale, toute jeune entreprise a intérêt à se constituer le plus tôt possible un comité stratégique.

Comité stratégique, kézaco ?

En une phrase : un groupe de personnes chevronnées dans des secteurs d’activités utiles à votre entreprise, réunies bénévolement pour vous conseiller.

Quels sont les domaines stratégiques pour votre structure ? On pense souvent à la finance, la production industrielle, les marchés internationaux. Mais n’oubliez pas non plus la logistique –un monde en soi–, la régulation –une jungle, mais centrale dans  de nombreux secteurs, la digitalisation –dont les spécialités très pointues, sont devenues  des secteurs à part entière–. Un ou une jeune porteuse de projet  ne peut tout simplement pas être experte dans tous les domaines, tout en gérant une activité et une équipe au quotidien. Obtenir les regards les plus pointus dans ces domaines vous aide à comprendre leurs enjeux à long terme, à faire de meilleurs choix… A croître, tout simplement !

 Comment convaincre des ténor  de vous rejoindre ?

Constituer un comité stratégique est un projet en soi. Prévoyez d’y consacrer un peu de temps au démarrage. En vous lançant dans un projet, vous échangerez naturellement avec des mentors. Mais c’est à vous de formaliser la création d’un groupe qui se rencontrera de manière régulière. Soit trois ou quatre fois par an en présentiel. Plus souvent et par visioconférence si des décisions cruciales s’imposent. Le tout avec ordre du jour, horaires, documents préparatoires, remboursement des frais, voire repas au restaurant.

Un côté solennel qui peut vous sembler à l’opposé de « l’esprit start-up », mais qui est important. Il permet aux participant·es de se sentir valorisé·es, et entraîne d’emblée un certain niveau de discussions, contrairement au côté spontané d’un verre après une journée de travail. D’autre part, il vous force, vous, à vous préparer et à rendre compte régulièrement de votre activité. Un prélude à de futurs conseils d’administration…  Horizon plus qu’enviable pour toute jeune structure.

Quels profils sont adéquats ?

Après la compétence, un mot-clé doit vous guider pour recruter : la diversité. Géographique, de genres, professionnelle, culturelle, sectorielle, générationnelle… En entreprise, c’est prouvé, la mixité est source de richesse, y compris au sens propre. Parce qu’elle multiplie les horizons de pensée, les potentiels de développement, les « sérendipités » heureuses. Plus vous couvrez de domaines, plus vous répondez à des besoins différents, et plus votre solution aura de chances d’être adoptée.

Cette richesse est aussi, en soi, un argument pour convaincre de futur·es participant·es de rejoindre votre comité. Il vous est impossible de les rémunérer, mais vous leur offrez des contacts et un réseau inédit. Certain·es viendront parce qu’ils ou elles  , d’autres parce qu’ils n’ont jamais pu entreprendre eux-mêmes et apprécient d’avoir un pied dans cet univers dynamique, par « procuration ». Mais toutes et tous apprécieront de rencontrer des pairs d’univers différents.

Mieux : si des amitiés naissent, le groupe se réunira volontiers de lui-même.

Penser contre soi-même

Vous avez réussi à réunir et fidéliser des cadors, il s’agit, au minimum, de les écouter ! Parfois ils mettront  le doigt sur de réelles faiblesses. Ils ou elles vous proposeront des pistes qui vous paraissent éloignées de votre identité, des solutions trop ambitieuses, chères, ou exigeantes. Vous aurez peut-être l’impression qu’ils ouvrent des chantiers trop tôt, qu’ils apportent plus de questions que de réponses : c’est le but ! Vous garder en alerte et vous apporter une vue à 360 degrés là où, -et c’est votre job- vous avez le nez dans le guidon et les statistiques quotidiennes.

Personne ne vous demande de suivre à la lettre les décisions d’un comité stratégique. Par contre, s’imposer ce regard implique de prendre du recul sur son activité, réfléchir à ses choix, développer des arguments solides pour les défendre. De quoi vous faciliter la tâche auprès de tous vos interlocuteur·rices ensuite : banques, investisseurs, jurys de prix divers, comités d’employé·es… ne vous prendront jamais en défaut !

Un seul « don’t’»

Parfois, les expert·es qui vous entourent peuvent devenir des investisseurs. Parce que vous êtes dans un marché de niche. Parce qu’ils sont sincèrement convaincus par votre projet. Parce que vous n’aviez pas le choix.

Ce n’est pas une raison pour les inclure, de fait, dans votre comité stratégique.

Certes ils peuvent vous ouvrir à un réseau, vous apporter une expertise précieuse, un maillage commercial solide. Mais c’est leur travail d’investisseur ! Nul besoin d’intégrer un comité stratégique pour ouvrir son carnet d’adresses. Les conflits d’intérêt sont évidents, et le terrain pour de futurs malentendus trop fertile. La force d’un comité stratégique est de pouvoir donner un avis éclairé et surtout sincère parce que détaché de tout intérêt personnel ou financier.

En résumé

  • Un comité stratégique est une réunion, bénévole, d’expert·es qui vous épaulent sur des aspects cruciaux de votre activité
  • Réuni trois à quatre fois par an, dans un cadre formel, il vous aide à anticiper les meilleures décisions pour développer votre activité
  • Privilégiez, pour le constituer, des profils diversifiés, tant sur le plan humain que professionnel
  • Veillez à éviter les conflits d’intérêts
Réseautage

Pour réseauter, commencer par écouter

Il est courant d’asséner que développer son réseau est clé pour un ou une entrepreneure. Au-delà du cliché, nouer des relations d’affaires solides demande une certaine ouverture et une vraie maturité.

L’éditeur de jeux Helvetiq a été pionnier dans bien des domaines, notamment dans la vente de jeux de société en librairie…parce que leur fondateur, Hedi Barkat, connaissait particulièrement ces lieux et leurs équipes, qu’il appréciait à titre personnel. La bière SWAF de Dr Gab’s, aujourd’hui parmi les best-sellers de la marque, est née de discussions entre les fondateurs de la brasserie vaudoise et leurs premiers clients, les bars.

C’est ainsi : derrière les succès, les innovations ou tout simplement les développements d’entreprise, il y a toujours une histoire de rencontre décisive. Un « coup de cœur » intellectuel. Ou bien une confiance solidement établie et construite au fil des ans.  Ce qui permet à une idée de se transformer en réalité, de trouver son public c’est l’énergie suscitée par des convictions –et des intérêts– entièrement partagés. Rencontre décisive entre deux ingénieurs qui unissent leurs forces pour fonder une entreprise, soutien d’une conseillère bancaire qui ouvre son carnet d’adresse à une porteuse de projet, soutien d’un investisseur qui, outre ses fonds, apporte ses conseils stratégiques à une startup, etc.

Toutes ces rencontres sont des manifestations de ce qu’on appelle au sens large « le réseau ». Car réseauter va bien au-delà de « trouver des personnes à qui vendre ses produits ou services ». S’ouvrir, écouter, échanger peut apporter beaucoup. Tout porteur ou porteuse de projet gagne toujours plus de se nourrir des regards extérieurs, que de garder son idée pour soi au risque de craindre qu’on la lui « vole». (Rappel utile : en entreprise, ce n’est pas l’idée qui compte, mais la capacité à l’exécuter.) Les rencontres humaines peuvent ouvrir une série infinie de possibilités : une innovation (comme pour la bière de Dr Gabs), une compétence rare à recruter, une solution à un problème mineur mais récurrent (juridique par exemple), une ouverture à un nouveau marché… Ou rien du tout ! C’est le principe de la sérendipité, ou le don de faire sens de rencontres ou situations nées du hasard – pour le dire vite.

Capital pour permettre le développement d’une société, le réseau fait d’ailleurs partie des trois piliers d’accompagnement de GENILEM, aux côtés de l’aide opérationnelle et de l’aide stratégique. Mais le développer de manière stratégique demande d’accepter de quitter le temps ultra-accéléré du business pour sincèrement s’ouvrir aux autres. Comment ? En prenant le temps de la rencontre justement, pas du « contact », ou de « la mise en relation ». Pour que le sens puisse émerger, il faut accepter de pouvoir laisser la place à un minimum de profondeur. Rencontrer demande de connaître l’autre, savoir d’où il ou elle vient, ce qui l’anime sincèrement, ce à quoi il ou elle aspire… Parfois ces informations ne seront pas explicites ou verbales, il faudra les lire entre les lignes, les comprendre par des choix de parcours ou des silences. Dans tous les cas, cela demande du temps, de l’attention et de l’écoute.

« Mais je n’ai pas ce temps ». C’est la réponse de chaque porteur ou porteuse de projet. Vraiment ? L’échange réel ne demande pas plus de temps que « le contact », simplement des choix plus réfléchis. Qu’est-ce qui est plus utile ? Passer deux heures chez un fournisseur ou un client important, pour comprendre son organisation, son installation et ses besoins ? Ou participer à une manifestation de 1500 personnes avec des échanges de deux minutes en moyenne et distribution de cartes de visites qui s’empileront sur des bureaux surchargés ?  Evidemment, l’un n’exclut pas l’autre. Les grandes foires ou rendez-vous peuvent être utiles pour être vu lors d’une phase de développement stratégique. Mais développer un réseau solide commence par un travail simple et quotidien d’écoute et de disponibilité, à l’échelon local.

Connaissez-vous les gens qui partagent votre bureau, votre étage ou votre immeuble ? Combien d’associations ou d’entreprises sont actives dans votre quartier, et quel est leur secteur d’activité ? La proximité permet parfois des collaborations facilitées ou fructueuses. Cette approche concerne aussi votre activité ou votre secteur. Que savez-vous de vos clients et clientes ? Quand est-ce que votre fournisseur principal devra partir à la retraite ? Est-ce que vos investisseurs principaux ont des passions particulières ? Autant d’éléments qui peuvent vous aider à nouer des relations plus « humaines », un détour qui s’avère toujours payant lorsqu’il s’agit de faire appel à des ressources sur le plan du « business ».

L’innovation? Qu’est-ce, et comment la susciter ?

A force d’être brandi et affiché dans les milieux de la tech, le terme y est devenu associé. Pourtant, l’innovation est loin d’être purement technologique. Une mythologie à déconstruire, pour pouvoir vraiment innover. 

Une salle blanche, des outils de pointe, des lignes de code qui défilent et des interlocuteurs en blouse blanche, ou au profil de nerds férus d’informatique : voilà les images-types associées, aujourd’hui à l’innovation. Si elles ne sont pas erronées, elles manquent cependant cruellement de diversité. L’innovation, pour une entreprise, est tellement plus riche et plus vaste ! Elle peut être sociale, créative, de service, etc. 

Alors pourquoi ces clichés se sont-ils installés ? Peut-être parce que les « licornes », entreprises qui réalisent des levées de fonds et connaissent un croissance fulgurante, sont toutes issues de secteurs liés à des technologies de pointe ? C’est par exemple le cas de Sophia Genetics (génie génétique), Mindmaze (intelligence artificielle) et tant d’autres. C’est aussi toute une culture, celle de la Silicon Valley, qui a contribué à construire cet amalgame durant des décennies. 

Pourtant, depuis sa création en 1995, GENILEM a pris le parti d’accompagner l’innovation sous toutes ses formes, et l’a définie avec trois A : Autre chose (l’innovation technique, technologique ou autre), Autrement (faire les choses différemment, méthode, communication, distribution, etc) et Ailleurs(importer une innovation est aussi innover)- L’innovation est dans nos gènes (GENILEM signifie Génération Innovation Lémanique), avec une conviction forte : sans innovation, impossible de lancer une entreprise pérenne. Pourquoi créer quelque chose si cette réponse existe déjà, à l’identique? L’innovation est pour nous consubstantielle à la création d’entreprise et à son succès.  

C’est d’ailleurs aussi ce qui permet de mieux définir l’innovation. Après 26 ans à accompagner les entrepreneur.es innovant.es sur le terrain, GENILEM a acquis une compréhension fine de ce mécanisme : c’est d’abord un élément par lequel une entreprise se différencie de manière crédible et durable de ses concurrents. Cette différenciation peut s’opérer de mille manières : par le business model, par l’élargissement d’une offre, par le management…et évidemment aussi par la technique. 

La principale source d’innovation : connaître et rester proche de ses clients 

L’innovation est donc loin d’être une sorte de « formule magique technologique » tout droit sortie d’un laboratoire qu’il suffirait de breveter pour avoir du succès. C’est un mécanisme à mettre en oeuvre, des solutions à aller chercher au quotidien. Comment ? L’une des principales sources d’inspiration reste le contact étroit avec son client. Non qu’il sache exactement comment opérer une différentiation. Par contre, être proche de lui,  comprendre en détail la manière dont il procède ou fonctionne, être à l’écoute de ses difficultés, permet à d’autres manières de fonctionner de naître, à de nouvelles solutions d’émerger. En lui apportant des solutions auxquelles il n’aurait pas pensé. Ce sont des innovations.  

Des exemples ? Ecosapin, qui a compris que le problème des personnes achetant un sapin de Noël était…de s’en débarrasser ensuite, et propose un service de livraison, en pot, et de récupération. Ou NonStop Gym, qui a répondu aux besoins de certaines personnes de pouvoir faire du sport à toute heure, et qui par des apports technologiques existants ont pu créer des fitness low-cost de haute qualité. Ces solutions existaient peut-être ailleurs, mais pas sur le territoire romand. Les implémenter ici consiste, en soi, à innover ! Tout comme conjuguer des éléments de différenciation: en associant self-scanning des produits, accès à toute heure et achalandage des rayons directement par les producteurs locaux La Petite Epicerie a inventé un nouveau modèle d’alimentation locale. 

Un état de veille permanent 

Ces besoins et envies spécifiques aux clients, il faut prendre le temps de les écouter, les découvrir même. Voilà pourquoi la fidélisation, les liens de proximité sont clés, et pourquoi le tout-numérique peut être un danger, surtout dans le relationnel.  

Mais la proximité à elle seule ne suffit pas. C’est une attitude et une disponibilité au changement et à la recherche de solutions qu’il faut cultiver. Pour implémenter cette culture de l’innovation, mille manières existent : confier cette veille à une cellule dédiée, à un ou une responsable spécifique, engager des personnes en interne ou en externe … Tous les modèles sont possibles, le tout est de savoir l’adapter à son entreprise. 

Enfin, quelle que soit la ou les personnes qui en sont chargées, l’aptitude au changement commence par un état de veille permanent. La vitesse des évolutions technologiques peut parfois donner le tournis, voilà pourquoi la boussole doit rester le client. Pour adopter ou implémenter un changement, celui-ci doit résoudre un problème existant. Sinon, gare au risque d’adopter le changement « pour le changement », ce qui n’est pas de l’innovation, mais de la création. Or, créer ne suffit pas à se différencier. 

Peut-on se former à l’entrepreneuriat ?

Réussir à mener son business est souvent vu comme une sorte de « force de caractère », un talent inné qui serait lié à des dons ou un tempérament particulier. En réalité, « être fait pour ça », et/ou apprendre sur le tas est évidemment utile. Mais l’entrepreneuriat, c’est aussi une série d’outils et de méthodologies… qui peuvent s’apprendre !

Bien évidemment, être entrepreneur·e, c’est apprendre en permanence, sur le tas. Mais bien des techniques et des outils peuvent aussi s’acquérir…et permettre de gagner beaucoup de temps. Se former, c’est aussi une attitude de leader, c’est peut-être même la démarche entrepreneuriale, car elle dénote une personnalité humble, ouverte, curieuse, et désireuse d’en savoir plus sur un sujet. Un état d’esprit qui implique de savoir se remettre en question, essentiel lors d’une première mise sur un marché, par exemple !

Pourquoi se former ?

Au-delà de l’acquisition de connaissances précises dans un domaine, la formation a d’autres bénéfices, lorsqu’on vient de lancer son business. D’abord, elle permet de prendre du temps pour son projet. Très souvent, l’aventure entrepreneuriale s’initie à côté d’un autre job, ou entre mille activités et on ne lui consacre jamais le temps voulu et nécessaire. Se former implique des coûts et du temps. Et donc, de dégager un espace dédié à 100% à son projet, ce qui ne peut être que bénéfique pour le faire avancer.

Enfin et surtout, c’est l’occasion de partager. La force d’une formation, ce sont les personnes qu’on y côtoie ! C’est des autres, et de l’intelligence collective mise en œuvre dans le cadre d’un apprentissage, qu’on ressort enrichi·e. Et quoi de plus rassurant que de rencontrer des personnes qui partagent les mêmes questionnements, ou mieux, qui les ont résolus ? Adieu l’éternelle solitude du ou de la porteuse de projet !

Comment apprendre ?

A chaque besoin, sa méthode ! Les cours ex cathedra permettent d’apprendre certaines méthodes et concepts, pour découvrir une pensée ou une idée, ils restent très utiles.

Dans ses formations en nombre limité, GENILEM pratique très souvent la « reverse classroom » ou classe inversée. Un contenu rapide est procuré aux participante·s par vidéo, puis il est appliqué au cours d’un atelier, où chacune et chacun travaille sur son propre projet. L’impact est immédiat, la richesse des échanges garantie. Cette méthode développe la réflexion collective, et permet aussi de consolider ses acquis. Chacun·e se place dans une position d’expert·e, tire profit de son savoir et ses enseignements théoriques, et voit son autonomie renforcée. En effet, se confronter à autrui permet de se construire.

Quels concepts sont indispensables ?

Plusieurs outils théoriques sont aujourd’hui devenus incontournables dans l’entrepreneuriat. La méthode du lean start-up, ou du business-model canvas, par exemple, pour apprendre à « échouer vite et bon marché », c’est-à-dire développer rapidement un produit et apprendre le plus rapidement de ses erreurs. Le business plan également, souvent décrié car considéré comme un document statique, permet de se poser les bonnes questions et de faire le tour de son projet. Mais s’il faut peu de temps pour comprendre le concept de manière théorique, intégrer ses applications pratiques pour sa propre entreprise et les challenger demande un temps d’échange qui ne peut avoir lieu qu’en formation. Enfin, si une pléthore de podcasts et contenus de qualité sur l’entrepreneuriat sont disponibles en ligne, l’intérêt d’une formation structurée est d’offrir une solide curation de contenus.

Qui peut se former ?

Tout le monde ! Prendre du temps pour son projet est utile dès le début de sa démarche. Même si l’on est encore au stade de l’idée, briser les mythes et les idées reçues liés à la création d’entreprise permet souvent de surmonter des peurs, souvent injustifiées, que l’on peut avoir. Et si l’on est plus avancé, les apprentissages seront directement utilisables.

Se libérer quelques heures pour se former, alors que le temps manque souvent pour faire avancer son projet, semble être un luxe. C’est pourtant un moyen sûr de limiter les risques d’en perdre beaucoup en prenant les mauvaises décisions tout au long de son projet.

Entrepreneuriat féminin : il est temps de comprendre les blocages 

GENILEM encourage l’entrepreneuriat, indépendamment du genre. Mais force est de constater que les entreprises fondées par des hommes sont plus nombreuses parmi nos jeunes mentoré·e·s.

Qu’est-ce qui empêche les femmes d’entreprendre ? 

Lors de nos réunions d’information, ou pour nos formations, elles sont surreprésentées. Les femmes représentent en effet 52% des personnes participant aux cours d’entrepreneuriat chez GENILEM. Une statistique qui s’inverse par la suite, lorsqu’il s’agit d’accompagner une entreprise effectivement fondée. 2/3 des entreprises accompagnées par GENILEM sont fondées et dirigées par des hommesseules 15% sont dirigées par des femmes. 

En chiffre, on compte 6 femmes entrepreneures pour dix hommes qui ont choisi la même voie, un chiffre qui a tendance à se réduire au fil des années mais montre tout de même une solide disparité.  

Evidemment, une telle chute ne manque pas de nous interpeller. Si les femmes nous consultent massivement pour pouvoir se lancer, pourquoi sont-elles si peu nombreuses ensuite, à rejoindre nos programmes ? Se lancent-elles sans aides, ou pas du tout ? La situation pose une série de questions. 

D’abord, bien évidemment, nos critères de sélection seraient-ils excluants Stricts, ces derniers concernent la nature de l’innovation, le modèle d’affaire et la vitesse de la croissance… A priori, ils n’ont rien à voir avec le genre. Est-ce que des secteurs d’innovations plus féminins nous échapperaient ? Plusieurs études ont en effet montré que les femmes sont plus nombreuses à créer des entreprises dans les secteurs de l’action sociale, les activités vétérinaires, l’habillement et les services à la personne. Mais l’innovation n’est pas exclue de ces secteurs. Et c’est l’innovation, avant tout, qui suscite le soutien de GENILEM 

Est-ce le discours sur l’entrepreneuriat, qui est à revoir ? En effet, dans l’idée commune, la condition des chef·fe·s d’entreprise reste souvent associée à la solitude et aux difficultésPourtant, depuis dix ans, cette réalité a changé : un véritable écosystème d’aide à l’innovation s’est enraciné. Les étudiant·e·s ont désormais accès à toute une série de cours, de structure de soutien managérial et financier. La figure de l’entrepreneur·e a même été glorifiée… Fonder sa propre structure est aujourd’hui une option comme une autre à la sortie des études. Reste que les motivations ne sont pas les mêmes entre les femmes et les hommes. 

Est-ce la spécificité de l’ « entrepreneuriat féminin » qui n’est pas comprise ? Il existe un « entrepreneuriat féminin », appuyé par plusieurs études. On sait ainsi que « le capital investi au démarrage est moindre chez les femmes que chez les hommes. Les femmes déclarent en général moins souvent vouloir croître, s’internationaliser ou créer des emplois. Enfin, elles investissent plus que les hommes le champ de l’entrepreneuriat social. » On sait aujourd’hui que cet entrepreneuriat spécifique est moins bien soutenu, par exemple que les investissements dans les start-ups féminines sont moins importants en raison de préjugés sexistes ancrés et persistantset ont d’ailleurs chuté dramatiquement en 2020. Peut-être y aurait-il ici un fonctionnement ou des valeurs spécifiques à creuser, pour mieux les accompagner, comme le fait par exemple SoftWays sur Genève et Lausanne. 

Est-ce le leadership féminin qui doit être adressé différemment ? Les femmes sont reconnues pour être de meilleures leaders, y compris en temps de crise. Mais cette connaissance est uniquement scientifique. Dans les faits, les biais de genre sont toujours solides. Ainsi, les femmes sont moins encouragées à développer des compétences managériales que leurs collègues masculins. De plus, comme le font remarquer certaines auteures, c’est peut-être la culture même du leadership qui est à questionner. A force de glorifier la confiance en soi comme qualité première de leader, on cantonne les personnes qui ne correspondent pas à ce modèle comme victimes du syndrome de l’imposteur. Et si au lieu de pointer ce qui « manque » aux femmes pour être entrepreneures, on développait une culture de travail qui leur corresponde ?  

Est-ce la culture de l’entrepreneuriat qui doit être repensée? Chez GENILEM, nous constatons bien qu’organiser un atelier le week-end où le soir à 18h aura pour conséquence que peu de femmes y participeront. On peut le déplorer, mais de fait, en Suisse, les femmes sont encore majoritairement chargées de la gestion du foyer et des enfants. On peut le déplorer. Mais on peut aussi s’interroger : l’idée reçue selon laquelle entreprendre est un métier « passion », à mener nuit et jour sans pause est-elle saine ? Quel·le professionnell·e peut décemment tenir ce rythme, consacrer ses soirées et ses weekends à son activité s’il veut tenir dans la durée ? Et si allier carrière & famille n’était pas un problème féminin, mais qu’il nous concernait toutes et tous, n’y gagnerions-nous pas chacun et chacune en qualité de vie ? Faire un burn-out n’a rien de glamour. 

Comment encourager l’entrepreneuriat féminin ? Les causes sont manifestement structurelles, aussi GENILEM ne choisit pas d’ « empowerer » les femmes, mais plutôt de soutenir des initiatives qui permettent une vraie réflexion sur l’entrepreneuriat au féminin, par exemple , participer à des programmes d’entrepreneuriat féminin ciblés comme les ateliers Etincelles de la HEIG-VD ou encourager des journées de promotion de l’entrepreneuriat féminin telles que Women Entrepreneurship Days. 

Comprendre ne coûte rien, mais se libérer de ces blocages est un apport crucial pour nous permettre d’avancer vers plus d’égalité et donc plus de richesse et de dynamismpour le tissu entrepreneurial romand. 

Savoir pitcher, B.A-BA d’un·e porteur·euse de projet

« Prêt ? Partez, Pitch ! », l’évènement online marquant les 25 ans de GENILEM se rapproche de jour en jour. D’ici là, quelques conseils pour maîtriser cet art  du pitch indispensable à toute carrière d’entrepreneur·e.

En quoi consiste un pitch, finalement ? Rien de plus qu’à raconter un projet, l’expliquer dans ses grandes lignes et surtout convaincre une audience de le soutenir. A priori, l’exercice est simplissime ! Et pourtant, c’est tout un art. Demandez par exemple à celles et ceux qui, autour de vous, ont déjà mené une campagne de crowdfunding. Car un pitch entrepreneurial a beaucoup en commun avec une levée de fonds en ligne.

Si les designs épurés des sites de financement participatif respirent la simplicité, faire campagne par ce biais demande en réalité un vrai savoir-faire stratégique. Comme pour un pitch entrepreneurial, cela implique de respecter des formats contraignants, qui suivent de véritables codes. Vidéos de présentation de moins de deux minutes sur les sites de crowdfunding ou slides de 20 secondes maximum, pour le célèbre concours de pitches PechaKucha : dans les deux cas, un ton dynamique, clair et percutant est de mise.

En ligne comme sur scène, pitcher se révèle donc d’abord un exercice de communication. Quels mots choisir ? quels messages privilégier ? dans quel ordre les articuler ? Chaque audience mérite d’être ciblée différemment. On ne pitche pas de la même manière devant des venture capitalists pour solliciter un investissement de 5 millions de francs que dans un espace de coworking où l’on souhaite s’installer. Attention ! Il ne s’agit pas non plus de changer de discours du tout au tout… Plutôt de savoir s’adapter à chaque interlocuteur·trice. Une gymnastique précieuse dans l’univers entrepreneurial où il faut pouvoir être pertinent et adéquat envers chaque partie prenante.

Autre point commun entre le pitch d’entreprise et le crowdfunding : chaque prise de parole se révèle être une mini-étude de marché. En récoltant les commentaires et retours de son public, un·e porteur·euse de projet peut retirer des éléments utiles à son futur service ou produit. Et ce public devient aussi une communauté à solliciter ou activer durant d’autres phases de développement du projet ! Une dynamique bien connue des crowdfundeurs.

Aussi, si vous participez à un concours de pitch, n’hésitez pas à lire les recommandations des plateformes de financement participatif, qui valent aussi pour une présentation sur scène.

Si vous n’avez pas le temps, voici un rapide récapitulatif pour réussir son pitch :

• Respectez le format imposé. Si on vous suggère de vous mettre en scène, de donner des chiffres, d’utiliser du storytelling – raconter votre projet comme si vous racontiez une histoire : faites-le ! Ce sont des méthodes éprouvées, et souvent déjà pensées pour votre audience. Car bien entendu, il vous faudra choisir les pratiques et arguments adaptés à chaque public.

• Simplifiez et vulgarisez.  Expliquer de la manière la plus simple possible demande de l’entraînement. A force de pratiquer, vous le ferez naturellement. Chaque occasion de pitcher est l’occasion d’améliorer votre discours, sur le fond comme sur la forme. Si deux ou trois fois de suite, après une présentation, vos interlocuteurs manifestent la même incompréhension sur votre projet, c’est qu’il faut l’adapter, ajouter des précisions, être encore plus clair·e.  Ne partez jamais du principe que du fait que vous vous adressez à des experts ils en savent plus que vous. Ils ne sont pas connaisseurs de votre domaine. Et bannissez le jargon technique : il est utile dans un environnement de travail, mais en public, il risque de vous faire passer pour hautain·e. Et/ou de faire décrocher votre audience.

• Connectez-vous. Chaque prise de parole permet d’étendre votre réseau et de rencontrer, potentiellement, des personnes qui peuvent nourrir votre projet, le partager auprès de relais, d’appuis voir lui adjoindre des compétences précieuses. Pitcher, c’est renforcer le capital social de votre entreprise.

• La forme – et l’attitude – comptent ! Entre un tiers et la moitié de la réussite de votre message sera reçu en fonction de votre attitude et de votre façon d’être. Pour les timides ou les phobiques de la prise de parole en public, cet aspect peut être un vrai handicap. Mais il se travaille et à force de pratique, s’exprimer devient plus simple. Et gare aussi aux plus fougueux·ses d’entre vous : la passion peut passer pour de l’aveuglement. Veillez à rester ancré·es dans des faits.

• Convaincre. Le but de votre pitch reste de prouver à vos interlocuteurs que votre produit ou projet est indispensable. Pour cela, il est primordial de démontrer, auparavant, l’existence d’un besoin, d’un problème auquel votre entreprise ou projet apporte une solution. Votre pitch doit démontrer que cette dernière n’est pas qu’une option parmi d’autres mais bien la meilleure en l’état actuel. Il existe pléthore de techniques d’argumentation, pour convaincre. Mais toutes reposent sur un élément de base : soyez-vous même, restez aligné·e avec vos valeurs. Tous vos arguments doivent refléter qui vous êtes et ce en quoi vous croyez.

En résumé, pitcher demande un subtil équilibre entre un récit accrocheur et personnel (storytelling, chiffres, transitions à construire, argumentation solide…) et un format maîtrisé (images adaptées si des slides sont demandées, respect du timing…). Tout un art qu’il n’est jamais inutile de pratiquer ! C’est que qu’auront fait les 16 finalistes de notre concours de pitch “Prêt? Partez, Pitch!” dont les présentations sont disponibles dès le 15 décembre sur notre site: https://genilem.ch/pitch-contest/

Comment transformer une crise en opportunité ?

La pandémie l’a montré, tout comme la crise de 2008 ou la dévaluation du franc en 2015: l’environnement économique peut se modifier brutalement. Comment rester agile en tant qu’entreprise ou organisation, dans un contexte qui change soudainement?  

 Technis est régulièrement cité comme un grand gagnant de la pandémie. La start-up vaudoisespécialisée dans les sols connectés, a réussi à transformer en quelques semaines son tapis connecté en système de comptage au sol de personnes, capable d’indiquer aux visiteurs s’ils peuvent ou non entrer dans un lieu. Une solution simple à mettre en place et précieuse pour tous les espaces ouverts au public (commerces, entreprises, administrations, salles de spectacles…) puisqu’en raison du Covid-19, les jauges d’accueil ont été drastiquement réduites. La start-up a réussi à lever 3,2millions de francs. 

Quelles sont les clés pour non seulement réagir, mais véritablement rebondir, c’est-à-dire transformer une crise en réelle opportunité d’affaires, s’ouvrir de nouvelles portes et parfois aller jusqu’à transformer son propre métier? 

Un management bienveillant 

La première chose est d’être capable de mobiliser ses équipes. En effet, un changement d’environnement nécessite plus de temps pour analyser et comprendre ce qui se passe, prendre des mesures d’urgence… À l’activité habituelle s’ajoute un énorme surcroît de travail et bien souvent, du stress.  

Pour qu’une équipe s’implique pleinement dans ce contexte devenu encore plus exigeant, il faut qu’elle se sente respectée et que des objectifs clairs soient définis. Autrement dit, dans l’entreprise doit régner un climat d’écoute et de confiance. Ce dernier ne se construit pas dans l’urgence, mais au fil des mois et des années, avec un management bienveillant 

Cela implique d’abord d’expliquer ce qu’on fait, où on va, pourquoi on abandonne un produit pour un autre, etc. Pour que des équipes se sentent impliquées, il faut leur apporter des éléments de compréhension sur les choix de l’entreprise, ce qui leur permet de s’approprier ces nouvelles orientations et mission pour, au final, se sentir utiles. 

La seconde étape est de s’intéresser à chacune et chacun. Une personne donne le meilleur d’elle-même au travail si elle se sent respectée de la part de son entreprise, c’est-à-dire si on s’intéresse à ses besoins et ses qualités et pas uniquement aux tâches qu’elle effectue. Une ambiance de travail marquée par l’écoute et le respect sincère, facilite la flexibilité des équipes en cas de coup dur. Si la générosité et la reconnaissance constituent des bases de fonctionnement de l’entreprise, les employés sauront en faire preuve à leur tour. 

De la transparence 

Des échanges transparents et sincères sont aussi nécessaires avec les clients et les fournisseurs. Par exemple, être capable d’expliquer qu’une commande prendra du retard, car l’entreprise travaille de toute urgence sur une innovation décisive. Communiquer clairement en cas de crise n’est pas une faiblesse, c’est un signe d’ouverture et de clairvoyance, cela implique d’avoir déjà fait des choix et décidé d’une stratégie. Pour les parties prenantes, c’est donc une attitude rassurante. 

Par ailleurs, clients et fournisseurs connaissent bien l’entreprise : entamer un dialogue avec eux permet aussi de faire surgir des solutions inattendues. 

Rester à l’écoute du terrain 

Pour identifier une opportunité pendant une crise, il faut tout aussi être capable d’écouter le terrain. Tout changement de contexte, de paradigme et tout choc économique modifie les fonctionnements classiques de l’économie et entraîne forcément de nouveaux besoins. Le premier défi est de le saisir, à vous de garder le contact avec le terrain, soit par des rencontres régulières avec des personnes de différents milieux, ou avec une lecture pointue des médias.  

Reste ensuite à faire les bons liens avec votre activité. Lequel de ces nouveaux besoins pourrait être comblé par votre entreprise? Si face à une idée émergente ou un nouveau besoin vous vous dites «on va réussir à faire cela», vous avez adopté la bonne attitude, celle de l’entreprise en passe de pivoter! 

Connaître ses équipes 

Combien de temps faut-il à votre laboratoire R&D pour prototyper un produit? Quels sont les contacts vers qui se tournent vos ingénieurs lorsqu’il leur faut des pièces spécifiques? Pour être capable de répondre à une demande nouvelle, il faut connaître avec finesse les capacités techniques et humaines de vos équipes. C’est ce qui vous permettra d’identifier rapidement que des ressources sont manquantes et doivent être recrutées, par exemple. Ici aussi, sans surprise, pour savoir de quoi vos collègues sont capables, il faut s’intéresser à eux bien au-delà de leur fonction. Si ce n’est pas encore le cas, vous serez surpris de découvrir combien nombre d’entre eux sont polyvalents, cachent des talents, des réseaux ou des capacités inexploitées 

 Veiller à son hygiène administrative 

Vous avez soudain besoin d’une équipe de 10personnes pour mettre en œuvre rapidement votre nouvelle stratégie? Ce n’est pas en pleine crise que vous apprendrez comment se déroule un processus de recrutement. Autrement dit, il faut veiller tout au long de l’année à conserver une bonne hygiène administrative: connaître les principaux dispositifs légaux qui vous concernent, être à jour dans vos démarches (paiements, factures, demandes diverses,etc). Votre agilité sur d’autres plans découle directement de votre solidité sur le plan administratif. Si votre organisation tourne sans anicroche, elle pourra plus facilement négocier un virage rapide. 

 

Pour rebondir et pouvoir retirer le positif d’une crise, il est donc capital d’avoir une base solide, une grande transparence et une connaissance fine de ce que les personnes de la société sont capables de faire. Vous y ajouter une grande finesse d’écoute du marché et vous avez les éléments nécessaires pour pouvoir pivoter en limitant les risques. 

L’ancrage local, un atout durable pour tout entrepreneur

Bénévolat, approvisionnement alimentaire, échanges économiques : la crise récente a montré l’importance voire la primauté de l’échelon local, quels que soient les domaines d’activités. Pour un entrepreneur, être intégré dans un territoire  régional offre une variété de ressources, impossible à négliger. Explications.

La crise de 2008 ou celle du franc fort avaient déjà rendu les entreprises attentives à l’intérêt de disposer d’un certain nombre de fournisseurs locaux. La pandémie a rendu ce réseau d’approvisionnement absolument crucial : lorsque les frontières sont fermées, l’échelon local devient finalement le seul espace d’activités possible.

Cependant, cultiver son ancrage local ne peut se limiter à des échanges de biens et de services. Il s’agit de développer progressivement un tissu de relations et de connaissances pour mieux comprendre le territoire dans lequel on agit, et pouvoir y identifier plus rapidement des opportunités. Plusieurs méthodes et possibilités existent, à vous de choisir, en fonction de votre personnalité et de la réalité de votre région, ce qui peut vous convenir au mieux :

– Acceptez les invitations ! C’est peut-être la toute première chose à revoir. Plutôt que d’ignorer les cartons d’invitations ou considérer les « passe boire un verre » comme une perte de temps, saisissez-le s comme des opportunités de connaître vraiment les gens que vous croisez au quotidien. Qu’il s’agisse des portes ouvertes d’un fournisseur, de l’inauguration des nouveaux locaux d’un artisan du quartier, ou de l’apéritif de l’entreprise qui partage votre immeuble. Par ailleurs, n’oubliez pas les événements organisés par les instances officielles –petit-déjeuner des PME organisées par les promotions économiques par exemple. Ils ont pour but principal de vous permettre d’étendre votre réseau.

– Intéressez-vous aux clubs locaux : amis du musée, alliance pour la nature, équipe sportive ou club dédié au vin… rejoignez un collectif local qui partage vos intérêts ou vos passions : en plus d’y développer des connaissances voire de réelles amitiés, vous rencontrerez des profils de tous horizons.

– Pas le temps pour les loisirs ? Sponsorisez un club ou une organisation de votre choix ! Non seulement vous y gagnerez en terme image  et en sympathie, mais ses membres seront les meilleurs ambassadeurs de votre marque. Pas sûr de comment vous y prendre ? Lisez ces conseils très clairs du Secrétariat d’État à l’Économie.

– Acceptez les sollicitations : votre commune vous propose de présenter votre entreprise pour une soirée dédiée aux nouveaux habitants ? Les élèves de l’école souhaitent vous écouter lors d’une journée des métiers ? Ne négligez pas systématiquement ces opportunités même dans des milieux a priori éloignés de votre activité quotidienne : ils sont une occasion pour vous faire connaître positivement et parler de vous.

– Partagez vos connaissances : les soirées TEDx sont devenues légion, tout  comme les soirées à thèmes, les conférences ou soirées entre entrepreneurs, même s’il s’agit de raconter son pire échec : partagez votre expertise, même sur un blog : cela ne peut qu’entraîner des échanges et des conversations très riches.

– Intéressez-vous à la vie locale : ne négligez pas les initiatives de votre commune : créations d’incubateurs, ou d’espaces en ligne dédiés à l’environnement, les fêtes ou festivals fédérateurs – même s’ils sont annulés cet été. S’intégrer n’implique pas de tout faire comme les habitants du cru, mais de comprendre ce qui les fait vibrer et pourquoi, donc saisir les valeurs qui fondent une communauté. Négliger cela, risque de rendre une relation de confiance plus compliquée. Bien entendu, tout le monde comprend l’anglais, mais si vous parlez un français, même imparfait, votre effort à tenter de comprendre la culture sera apprécié.

Quelle est l’importance de développer son ancrage local ?

Le développement d’un réseau : Quelle que soit la phase de développement de votre entreprise, vous aurez forcément besoin à un moment ou à un autre de pouvoir échanger avec des personnes qui sont déjà passées par là et qui pourront vous conseiller. Profiter de cet échange entre pairs est beaucoup plus facile… quand on dispose déjà d’un réseau de pairs.

– L’atout de la proximité : à force de tisser des liens, il arrive que l’on découvre qu’un collègue de bureau dispose de compétences méconnues, ou qu’une entreprise voisine comporte des spécialistes précieux et très pointus, d’une grande aide dans certaines situations. Sans compter que, quels que soient les réseaux fréquentés, nombreuses sont les personnes à avoir plusieurs casquettes et plusieurs expériences professionnelles : une richesse à cultiver.

– Des infos plus rapides : en pleine crise, quand les infos circulent dans tous les sens et que l’incertitude est au rendez-vous, un réseau de personnes actives dans différents milieux permet d’avoir plus d’informations et de pouvoir prendre le pouls de la situation avec plus de justesse. Ceci est valable aussi en temps « normal » : pour s’informer sur les biens immobiliers ou des postes à ouvrir, rien de mieux que les discussions hors ligne.

– Travailler sa réputation , donc celle de son entreprise: être connu et reconnu dans différents milieux permet de faire connaître et partager ses valeurs et participe à la création d’une réputation positive.

– Faciliter ses ventes : la pandémie a marqué une inflexion pour l’achat local, devenu un acte de soutien aux commerçants et artisans frappés de plein fouet par la crise. S’approvisionner localement et faire savoir qu’on s’ancre à cet échelon envoie un signal positif et clair aux clients, qui en retour n’hésiteront pas à faire preuve de fidélité.

– Mieux communiquer : la presse locale s’intéresse toujours à la vie des entreprises actives sur son territoire, un journal ou une télévision locale vous accorderont souvent plus d’espace ou de temps, mais suivront aussi votre évolution avec plus d’attention que certains titres nationaux.

On voit donc que développer sa présence au niveau local est un atout à plusieurs niveaux, et va bien au-delà de trouver d’éventuels nouveaux clients. Cet ancrage permet d’augmenter sa stabilité et sa capacité à voir certaines difficultés venir et à les surmonter grâce à des soutiens divers et variés.

Fragile, la capacité d’entreprendre doit être préservée à tout prix en période de crise

Pour pouvoir innover, TPE, start-ups et indépendant.e.s  ont besoin d’un filet minimal de sécurité. Alors que l’économie est paralysée, annoncer haut et fort un soutien inconditionnel est crucial, pour que ces entreprises, stratégiques pour le tissu économique suisse, sortent gagnantes de la crise.

Les mesures de soutien aux entreprises se sont multipliées ces derniers jours. Mais GENILEM est au contact des start-ups au quotidien. Et force est de constater qu’aujourd’hui, certaines ne savent toujours pas si elles seront soutenues, ni comment. Il en va de même pour bon nombre d’indépendants ou de petites entreprises de moins de 10 salariés. Beaucoup d’acteurs élèvent leur voix pour souligner que les soutiens accordés ne sont pas suffisants.

L’État a décidé de placer toute l’économie au ralenti, et ce pour de très bonnes raisons. Juguler cette pandémie est bien évidemment une urgence vitale et absolue, qui ne supporte aucune tergiversation. Reste qu’il faut accompagner cette décision. Le Conseil fédéral et les cantons ont certes déjà pris des mesures fortes. Les montants engagés relèvent du jamais vu dans l’histoire suisse. Mais cette crise elle aussi est hors-norme. Par le passé, l’État a sauvé Swissair ou UBS. Mais désormais, c’est toute l’économie qu’il s’agit de soutenir. Le défi est vertigineux, la situation est bien « extraordinaire ».

La force suisse : des finances saines, un goût pour l’entrepreneuriat…à conserver pour rebondir !

La Suisse est un pays riche, peu endetté, disposant de beaucoup de réserves. C’est une chance immense. Notre économie pourra se relever plus facilement que d’autres de cette crise. La crise du franc fort a prouvé la capacité de résilience de notre tissu industriel. Mais cette fois-ci, cette capacité de rebond n’est possible qu’à une seule condition : que tous les acteurs puissent redémarrer ensemble lorsque la reprise sera à l’ordre du jour.

Or, aujourd’hui, une partie significative de ces entreprises ne sait pas comment envisager cette reprise. TPE, indépendants, start-ups ne bénéficient pas de ces aides. Les indépendants sont 590 000 en Suisse, soit près de 13 % de la population active ! Et notre densité de start-ups a été maintes fois louée comme preuve du dynamisme suisse. Tous ces entrepreneur·e·s· ne représentent pas uniquement des emplois et du PIB, mais une culture, un état d’esprit, une richesse inestimable : la précieuse capacité d’innovation suisse, qui fait partie de l’ADN de notre pays. Le tissu économique est fait d’entrepreneurs qui osent, et ce sont eux les plus à même de nous permettre de rebondir rapidement par leur capacité de s’adapter rapidement et de trouver des solutions originales aux problèmes.

Le risque d’un étranglement financier

 Il y a donc deux risques, à court terme. D’abord que les petites entreprises périclitent. Bien entendu, en temps ordinaire, elles savent faire face à certaines inconnues. Une start-up vit et grandit dans un contexte d’incertitude sur son marché et ses produits. Comme les TPE et les indépendant·e·s, elle est habituée à innover et prendre des risques. Mais la pandémie Covid-19 change la donne. Il ne s’agit pas d’une perturbation calculable, mais bel et bien d’un risque systémique. Faut-il le rappeler ? Les indépendant.e.s n’ont aucune assurance-chômage. Les coûteuses assurances pour pertes de gains ne sont activables qu’en cas de maladies. Un.e entrepreneur.e calcule ses risques, mais jamais il ne met toute sa vie, ni celle de sa famille dans la balance, il y a là une nuance essentielle. Un filet de sécurité minimal est nécessaire pour permettre de penser sereinement à son activité professionnelle.

Face à ces situations fragiles, l’État se doit d’être généreux, sans attendre. L’Allemagne l’a déjà compris : elle a mis à disposition 50 milliards à ses indépendant.e.s et à ses petites entreprises, qui peuvent recevoir les subsides demandés sur leur compte… deux jours après avoir réalisé leur demande en ligne de manière simple et non bureaucratique. La démarche va beaucoup plus loin qu’un prêt, il s’agit bien de subventions pour permettre aux indépendant.e.s de payer leurs coûts d’exploitation. C’est ce type de mesures rapides, importantes, indispensables qui préserveront notre capacité d’innover.

Le risque d’une profonde perte de confiance

 L’autre risque, c’est que le goût même pour l’innovation se tarisse. Que ces entrepreneur·e·s· développent une sérieuse aversion au risque. Ils publient déjà des pétitions pour appeler les autorités fédérales à l’aide (ou via cette initiative genevoise). S’ils se sentent abandonné.e.s en pleine tempête, s’ils comprennent qu’ils sont à la merci de n’importe quelle crise, il y a fort à parier que leur envie d’essayer et d’innover s’en trouvera très impactée. Aujourd’hui, ces acteurs ont besoin de confiance, d’une position forte qui leur garantisse qu’ils pourront traverser cette année noire, payer leurs factures, survivre dignement, pouvoir continuer à innover et créer de la valeur. C’est le prix à payer pour que l’envie d’innover, fragile et ô combien précieuse, survive à cette pandémie.

Les abandonner ou sous-estimer leur rôle et leur importance maintenant, c’est prendre un risque encore plus grand : celui de permettre aux grands groupes et aux GAFAM de sortir encore renforcés de cette pandémie. Si l’on ne veut pas que le monde économique de demain soit écrasé par quelques géants, mais qu’il subsiste en Suisse un écosystème solide et varié d’entreprises locales, une action forte est nécessaire dès maintenant.

Bien entendu, les crises sont sources d’innovation. Et certaines start-ups ont su et ont pu rebondir. Mais pour quelques enseignes — dans la livraison, dans la production alimentaire, dans le mobile — dont le business a pu s’adapter à peu de frais à cette période inédite de confinement, combien d’autres sont paralysées ? L’événementiel, la culture, le sport retiennent, pour l’heure, leur respiration. Encore une fois, cette crise est hors-norme. Il s’agit d’aider les entreprises à se questionner sur leur activité future… et non sur leur survie ou celle de leurs dirigeant.e.s.