Toute fondatrice et tout créateur d’entreprise se pose la question au démarrage d’un projet: quand parler de mon idée, et à qui ? Quelques repères pour éviter les erreurs de débutants tout comme les excès de protection. Car tous peuvent s’avérer coûteux !

J’ai peur qu’on me vole mon idée !

C’est une crainte normale, mais à confronter aux faits : au lancement d’un projet, les vols d’idées sont plutôt rares. La règle générale lorsqu’on démarre, c’est au contraire de parler de son concept à un maximum de gens. Ces échanges qui entraînent des feedbacks, enrichissent l’innovation, permettent les rencontres et les partenariats, bref vous permettent de grandir vite et d’éviter certaines erreurs.

Second principe-clé à retenir : ce n’est pas  une idée qui a de la valeur mais son exécution ! La rapidité avec laquelle vous développez un produit, la capacité à écouter les retours des clients, la fluidité d’une expérience utilisateur, la qualité de votre solution ont une valeur marchande. Votre idée est peut-être déjà apparue à d’autres. Mais l’existence concrète que vous lui donnez est mesurable, évaluable, brevetable. Elle vous appartient et c’est elle qui vous différencie et qui compte.

D’ailleurs, le saviez-vous ? On ne peut pas protéger une idée. Un texte est sécurisé par le droit d’auteur. Un procédé technique peut l’être par un brevet. Un design ou une marque peuvent être déposés. Mais une idée est libre de droits ! Raison de plus pour en parler largement. Avec une exception notable : le domaine technologique. Si vous voulez protéger un procédé technique, évitez de donner une conférence publique sur le sujet : il ne sera plus brevetable, car on considèrera que celui-ci relève désormais… du domaine public.

Quelques idées reçues à déconstruire

Je veux agir le plus tôt possible. Protéger votre idée, si elle n’est qu’au stade d’ébauche, ne va pas lui apporter de la valeur ou de l’intérêt… Mais représentera un coût, et du temps, qui au lancement de votre entreprise pourraient être mieux employés. Par contre, réfléchir à une stratégie de propriété intellectuelle dès le lancement de votre entreprise est important.

Je veux verrouiller à tout prix le nom de ma marque. Oui, il est difficile de trouver un nom de marque, avec un site web et des comptes de réseaux sociaux dédiés, cela peut prendre du temps. Mais ce n’est pas une raison pour s’arrêter sur le premier terme qui vous vient à l’esprit. Si le dépôt de marque n’a pas été fait à temps, face à un concurrent arrivant sur le marché par exemple, il est toujours possible de montrer que son usage était en place. Prenez donc le temps de mener une vraie réflexion, de voir comment vos clients utilisent le nom, s’il s’inscrit bien dans l’espace public et les conversations, et comment, parfois, il évolue (contractions de langage, essor d’un dérivé de la marque etc…)

J’ai déposé une protection, c’est bon ! Une protection veut simplement dire que, juridiquement, tel nom ou tel concept vous appartient. Mais cela ne vous donne aucunement les moyens financiers d’intenter une action en justice en cas de pillage ! Si votre produit est répliqué en Lituanie, qui ira vous défendre, aurez-vous les moyens de financer les frais d’avocats et le temps de suivre les actions intentées ? La protection n’est pas une garantie.

Quand protéger mon idée ?

Le domaine des innovations technologiques, qui s’appuient par exemple sur un laboratoire de recherche universitaire, constitue un univers à part. Dans ce domaine, les brevets sont affaires de spécialistes, et c’est souvent l’ensemble d’un mécanisme ou d’un processus qui est protégé, plutôt qu’un aspect précis. Déposer un brevet est dans ce cas utile, parce que cela implique une recherche exhaustive sur l’ensemble de équivalents existants et permet donc une veille stratégique, une amélioration de l’innovation. Souvent, les écoles ou entreprises concernées disposent d’aides dans ce domaine, participent aux frais de dépôt de brevet et deviennent co-propriétaires de l’innovation.

Hors de ce champ particulier, une innovation se protège quand elle a de la valeur. A quoi se mesure la valeur ? Au succès : le niveau de vente, les concepts  similaires… Et les copies ! Si elles surviennent, sachez que votre seule solution est de continuer à innover ! Vous avez été pionnier, votre force c’est d’avoir toujours une longueur d’avance sur vos concurrents.

Enfin, notez que toute concurrence n’est pas une menace. Si votre innovation apporte une rupture ou implique un changement de comportement, il peut être bénéfique pour votre environnement de marque d’avoir d’autres acteurs prônant les mêmes transformations que vous.

Comment protéger ?

 Toutes les protections ne demandent pas des frais juridiques coûteux. Quelques pistes :

– Faire signer un accord de confidentialité (non-disclosure agreement ou NDA) avant un rendez-vous sensible chez une entreprise -un concurrent potentiel, par exemple-. Posez-vous cependant la question des moyens dont vous disposez. Si ce NDA était rompu, pourriez-vous vous agir ?

– Vous envoyer  à vous-même un courrier recommandé qui décrit votre idée, preuve tangible (à conserver scellée) de votre pensée et surtout de sa date. Cela peut-être utile s’il y a des doutes sur l’antériorité

– Déposer un nom, une marque, un brevet. Si cela n’offre pas une garantie absolue, à l’ère des réseaux sociaux et de l’enjeu réputationnel, cela peut être utile, car les entreprises, multinationales ou PME locales ont toutes intérêt à éviter un bad buzz. Toute erreur de leur part, si elle n’est pas intentionnelle, ouvre très probablement la voie à une discussion et des solutions.

L’international : une autre étape

Selon les pays, les règles diffèrent beaucoup. Et l’application des lois sur la propriété intellectuelle également. Votre stratégie de protection doit donc être pensée selon votre plan d’internationalisation. Et s’anticipe en fonction. Dans tous les cas, dès que votre activité franchit les frontières helvétique, un accompagnement juridique professionnel est justifié.

 

En conclusion la protection de votre innovation est une préoccupation légitime. Cependant, il est essentiel de trouver un équilibre entre la prudence et la paralysie due à la peur d’être copié, car l’essentiel reste d’avancer concrètement sur votre projet !

La problématique essentielle de toutes les nouvelles entreprises tient en un mot : financement. Avant même de solliciter son entourage ou de lever des fonds, trouver des clients, et limiter les frais, permet aux startups de se préfinancer.

Toutes les jeunes pousses prennent le même chemin: pour exister puis grandir, elles doivent trouver des fonds. Donc solliciter les fameux « friends, family and fools », (3F), contacter des investisseurs, pitcher, trouver des bourses, participer à des concours. Or, tout cela demande du temps… Et conduit à des arbitrages parfois difficiles : faut-il prendre deux jours pour rencontrer des investisseurs ou améliorer son produit, ou passer 2 jours à faire de la prospection ? Autrement dit, pour trouver de l’argent, il faut investir du temps, de l’énergie, donc de l’argent ! Un cercle vicieux qui peut décourager.

Pourtant, l’argent le plus facile à trouver c’est celui dont on a pas besoin ! Au-delà du trait d’esprit, cette expression résume bien une attitude à avoir dans la manière de se financer. Avant de se lancer dans la recherche de fonds, il y a parfois des possibilités d’autofinancement. Et elles sont éprouvées. D’abord, le fait d’avoir une source de revenus annexes. Travailler à temps partiel est en ce sens un réel atout au lancement d’un projet quel qu’il soit.

Ensuite, la méthode lean startup, désormais largement reconnue, ouvre des pistes intéressantes pour toute entreprise qui se lance, quel que soit le secteur d’activités.

La méthode lean, l’autofinancement

Que nous dit cette méthode ? Par essence, la philosophie lean c’est arriver le plus rapidement possible à un prototype viable et vendable. Donc ne pas courir après la perfection, qualité suisse s’il en est, mais véritable frein au développement. Avoir un prototype, c’est trouver des clients, écouter leurs feedbacks, et itérer, c’est-à-dire améliorer en continu son produit ou son service. La clé, ici, c’est d’avoir des clients. En effet, ceux-ci sont une meilleure source de financement précieuse pour une entreprise qui démarre.

La clé : procurer une valeur ajoutée

 Trouver des clients pour son prototype, c’est la preuve que la solution que l’on met sur le marché, même imparfaite, même sans toutes ses fonctionnalités, même sans un design léché résout un problème. Et donc que l’entreprise apporte une valeur ajoutée, qui a une valeur commerciale. C’est une ressource pour lever des fonds plus tard. Mais c’est aussi une entrée d’argent immédiate, et la possibilité de trouver de nouveaux clients et de développer cette ressource financière.

Une nuance toutefois : dans le domaine digital, si l’expérience utilisateur n’est pas dès le départ excellente, le client ne sera pas enclin à payer pour la solution – sauf si, la solution proposée n’est pas qu’un avantage sympa (nice to have) mais répond à un problème récurrent et fondamental pour lui.

Dans tous les cas, la méthode lean impose de faire une étude de marché approfondie pour savoir exactement où se situe le problème à résoudre le plus important, celui pour lequel les clients sont prêt à payer.

Un dérivé : le préfinancement

 Si la méthode lean est propre au monde des startups, elle peut s’appliquer dans bien d’autres secteurs, avec quelques variantes. Par exemple, si les futurs clients sont convaincus de la promesse d’un produit ou service, il est tout à fait possible de leur demander un préfinancement. Dans le domaine du logiciel, c’est une solution adoptée par de toutes petites entreprises qui, pour éviter de perdre des mois à lever des fonds, préfèrent sécuriser leur financement et s’accordant sur un grand contrat de service avec une seule entreprise. Un moyen intelligent de trouver des fonds en une fois, s’éviter le temps perdu à courir les salons et rendez-vous pour se faire connaître, permettre aux équipes de garder un objectif sur plusieurs semaines ou plusieurs mois, et acquérir du premier coup une référence solide.

Lever des fonds ensuite

Une fois le préfinancement sécurisé, ou les premiers produits vendus, toutes les autres pistes de financement peuvent être activées. Mais disposer de cette source, qui en général ne se tarit pas, offre un sacré coussin de sécurité… et de crédibilité.

Quelles sont les autres sources ?

-Ses propres ressources, à noter que si le deuxième pilier peut être retiré pour financer une mise en indépendance, GENILEM déconseille fortement cette stratégie sauf cas particuliers.

-Le réseau proche des Friends family and fools, comme évoqué

-Les investisseurs privés

-Les prêts bancaires, qui interviennent dans les phases de croissance, soit l’entreprise peut déjà attester de revenus réguliers.

A retenir aussi : débuter avec peu de fonds, entreprendre de manière frugale peut être un atout. « Fail fast fail cheap », dit l’adage, autrement dit, avec peu de ressources, on réfléchit beaucoup plus à quoi on les alloue, elles sont ainsi optimisées. Et dans de nombreux secteurs, (hormis la haute technologies qui demande beaucoup d’investissement R&D), l’innovation naît souvent de ces contraintes fortes ! De plus, en cas d’erreur, ce n’est pas la pérennité même du projet qui est en jeu.

Apprendre à peu de frais : une école entrepreneuriale précieuse !

Les suppressions d’emploi se sont multipliées dans la tech ces dernières semaines, paradoxalement, le besoin de solutions et de compétences dans le domaine reste élevé. Peut-on y voir une opportunité pour celles et ceux qui se lancent ?

Les annonces retentissantes de licenciement dans le secteur de la tech ont été largement commentées. Entre Google, Meta et Amazon, ce sont près de 100 000 postes qui ont été supprimés en janvier 2023, dénombre le site Heidi.News qui précise que 240 000 licenciements avaient déjà fin 2022.

Ces décisions envoient, a première lecture, un mauvais signal pour l’industrie de la tech, les secteurs du numérique et de la digitalisation. Est-ce à dire que fonder une start-up dans le domaine est plus risqué, que les investissements vont se tarir ? Un peu de nuance est nécessaire.

Ces licenciements sont d’abord le signe que ces entreprises ont beaucoup (trop ?) embauché. Ces départs massifs peuvent être relativisés avec un regard historique à court terme, pointe d’ailleurs Le Temps. Dans un contexte pandémique comme en 2020, la conviction que la digitalisation s’accélérerait sur tous les plans a pu jouer très fort. Trois ans après la fermeture de toutes les économies, le dessin exact du monde de « l’après-Covid » en tout-digital n’est plus si certain.

Incertitude et nouveau cycle

Ce qui a gagné et qui domine aujourd’hui? C’est l’incertitude. Pandémie, conflit ukrainien et catastrophes écologiques ont plongé les économies dans une gestion à très court terme et dans des choix de dernière minute. Dans ce contexte, se séparer de départements entiers est d’abord un choix de sécurité et d’attentisme.

Par ailleurs, ces talents laissés sur le carreau ne seront pas au chômage demain : la digitalisation n’est de loin pas stoppée. Elle se poursuit mais change simplement d’échelle. On peut en effet voir ces ajustements comme une crise de croissance du secteur, un moment d’adaptation, plutôt que comme sa chute ou sa fin brutale. Les cycles technologiques en effet demandent des temps de démocratisation, de maturation avant leur adoption par certains secteurs et marchés donnés.

Après 10 ans de croissance accrue, certaines technologies et certains outils se sont banalisés (applications, morphing, paiement en ligne…). D’autres viennent tout juste d’être démocratisés (IA, deepfakes) et c’est en quelque sorte un nouveau cycle technologique qui démarre.

Enfin, la Suisse reste en pénurie structurelle de main d’œuvre dans le domaine numérique : près de 40 000 postes d’informaticiens seraient à pouvoir d’ici 2030, pointe ICT Journal. La digitalisation de l’économie n’est pas prête de se tarir, loin de là.

Le point étant fait : quelles peuvent être les conséquences pour les jeunes pousses ?

• Choisir avec pertinence les prestataires informatiques et numériques : miser sur les ressources suisses, moins impactées par les grands mouvements que les grands groupes.
• Procéder aux recrutements de manière raisonnée pour éviter les gros licenciements. Avoir une vision durable et à long terme des ressources humaines : comment une personne peut-elle évoluer dans ma structure ? Quelque chose que les grands groupes n’ont pas vraiment appliqués…
• Certains profils de la tech seront disponibles: c’est une opportunité ! Même si leur coût restera élevé, et qu’en Suisse on ne sait pas encore si des licenciements auront lieux, il faut rester attentif.
• Si les moyens sont limités : pour le recrutement des compétences et talents, miser sur l’authenticité et la franchise, ainsi que le sens de la mission confiée. Même si le marché se tasse un peu, une petite entreprise ne peut pas offrir les mêmes conditions salariales qu’un grand groupe, elle doit donc jouer sur ce qui fait sa différence.
• Pour les levées de fonds : diversifier les demandes, les investisseurs étant plus prudents, refroidis par des contre-performances . Et faire en sorte d’en avoir le moins besoin, en appliquant toujours la méthodologie lean, comme toujours.

Au final, il s’agit de suivre le marché et de saisir les opportunités. C’est une occasion aussi pour se poser des questions de fonds sur les prestataires utilisés, les valeur à mettre en avant pour un bon recrutement…. Des questions nécessaires en tout temps, mais qui prennent plus d’importance maintenant.

Monter son entreprise c’est apprendre mille métiers en un, faire face à des imprévus en permanence, devoir se surpasser en permanence. Une situation propice au burn-out, et pourtant évitable. Conseils.

Le moteur d’une société ? Sa ou son dirigeant. Sans personne à sa tête, plus d’entreprise. Une évidence, qu’on tend à oublier : la santé de la personne fondatrice de l’entreprise est primordiale. Le surmenage et le stress sont des risques absolument majeurs pour les entrepreneurs.

Pourquoi ? La culture de l’entrepreneuriat, d’abord, qui véhicule l’idée qu’il faut s’investir à tout prix pour réussir. Autrement dit, consacrer toute son énergie et son temps à son business est normalisé. La réussite étant associée au travail, travailler non-stop devient évident. Autre non-dit : monter son entreprise est par excellence, une preuve de liberté, de choix. Dans ce cas, pourquoi se plaindre ? Toutes les décisions doivent être assumées, puisqu’elles sont prises sans aucune contrainte. Au final, et c’est paradoxal, l’entrepreneur ne peut pas identifier son burn-out : soit il est « tout le temps pris par l’entreprise », et c’est normalisé, puisqu’il n’y a pas d’autre manière d’entreprendre. Soit il ne s’en sort pas, objectivement, sous-entendu : il a fait des mauvais choix et c’est impossible à avouer puisque cela reviendrait à mettre en danger la qualité de l’entreprise.

Outre ces dimensions implicites, les entrepreneurs sont plus sujets au burn-out, pour plusieurs raisons :

– La charge de travail réelle : quand on lance une entreprise, effectivement tout est important ou presque.

– La solitude: contrairement aux salariés, ils n’ont pas de managers pour tirer la sonnette d’alarme quand survient une situation critique.

– Le manque d’expérience : rares sont les entrepreneurs qui se lancent après une carrière professionnelle complète. L’entrepreneuriat forge l’expérience mais cela a un coût.

Un burn-out peut signer l’arrêt de mort de l’entreprise. Une période de surmenage entraîne quelques semaines de pause pour se remettre d’aplomb. Un épuisement profond physique et psychique demande deux ans de reconstruction complète et laisse des cicatrices à vie. Comment éviter cette extrémité ?

Identifier les signes avant-coureurs :

• Des changements de consommation: café ou vitamines pour être en forme, alcool ou cigarettes devenus indispensables et toujours plus fréquents pour « se détendre »…
• Une fatigue chronique : difficultés à émerger, et impossibilité de récupérer complètement, même après avoir dormi en quantité
• Un sensation permanente d’impuissance: « la moindre tâche semble une montagne, tout semble compliqué à gérer, on n’a ‘pas la force de…’, une sensation de ne pas être soi-même », décrit une entrepreneuse qui a frôlé cette situation
• Des émotions à vifs
• Une démotivation, « ne plus voir le sens dans ce qu’on fait ou ce qu’on vise, une procrastination non habituelle qui s’installe… »
• Sensation de flou « un brouillard constant, l’impression de ne pas réfléchir aussi vite que d’habitude, du mal à y voir clair »
• Des oublis et des lapsus concernant des informations basiques et routinières (adresses, noms, codes…)
• Un retrait social, le fait d’annuler des événements amicaux ou familiaux, une envie de rester seul chez soi

Pris individuellement cela peut sembler anodin ; mis bout à bout, ce sont des signes d’un burn-out imminent. Lorsqu’il se manifeste, celui-ci peut être spectaculaire et brutal : malaise, évanouissement, « blanc » complet (impossibilité  soudaine de lire, d’écrire). En voiture, cela conduit à des accidents dramatiques. Si ces signes surviennent, voici comment réagir :

A court terme, se protéger

• Prendre immédiatement un temps de récupération pour soi, dans un autre contexte. Ce qui suppose de se connaître et savoir ce qui nous ressource profondément
• Durant ce temps libre, écouter les signes physiques et psychiques envoyés par son corps, effectuer un check-out médical. Décliner les engagements et accepter de ne pas être productif, de ne rien faire
• Communiquer à son entourage / ses collègues / ses partenaires / ses investisseurs ce besoin de récupération, et préciser qu’il s’agit d’un besoin médical
• Se reconnecter à soi : sortir de la course à la performance, retrouver des activités basées d’abord sur le plaisir (et une fois ces activités identifiées, leur consacrer un espace dans son existence)
• Retrouver un rythme de vie équilibré (sommeil, sport, nourriture).

A moyen terme, changer sa culture de travail

• Diminuer les sollicitations inutiles (notifications, emails). Par exemple faites savoir que vous préférez être contacté par mail ou message, consacrer des plages dédiées au traitement de vos mails pour éviter d’y penser en permanence. Idem pour toute tâche répétitive
• Garder dix minutes dans sa journée pour du « worry time » conscient soit « énumérer à haute voix ou à l’écrit ce qui nous stresse ou nous inquiète pour le sortir de l’esprit et le dédramatiser », explique un entrepreneur
• Organiser votre journée de travail en blocs de temps (rédaction, rendez-vous, production…) pour limiter les interruptions
• Tenir une to-do list, décomposer les grandes tâches en sous-tâches, agender chaque sous-tâche selon son urgence et son importance. Lui attribuer un temps réaliste, afin de visualiser votre quantité de travail et déléguer, repousser, annuler, refuser ce qui n’est pas faisable dans les délais fixés.
• Organiser votre journée en fonction de votre fonctionnement : êtes-vous plus efficace le matin, le soir ?
• S’entourer pour déléguer, s’appuyer sur des compétences complémentaires. Demander de l’aide (coach, collègue), éliminer les tâches chronophages et non productives.

Malgré ces conseils, vous êtes passé par un burn-out ou un profond passage à vide ? Vous hésitez à reprendre votre activité ? Quelques conseils pour éviter une rechute, reprendre goût à une activité professionnelle, et trouver l’équilibre tout en étant investi par votre mission.

Entreprendre après un burn-out

• La première chose reste d’accepter de guérir : reconnaître qu’une reconstruction après un surmenage mental et physique demande du temps
• Etre accompagné par des professionnels : médecins, psychologues, coachs d’entreprise apportent un regard complémentaire mais utile pour analyser ce qui s’est passé, comment vous fonctionnez, comment éviter de retomber dans le même cycle
• Ce travail d’analyse profond vous permettra d’apprendre à déléguer plus aisément, d’assumer vos choix, de conscientiser chaque situation, bref de gagner un temps précieux. Identifiez donc ce temps comme un investissement pour votre carrière
• Vous entourer de personnes sur qui compter sur le plan personnel et professionnel
• Tester différents outils de bien-être (yoga, méditation, chant…) pour trouver ce qui vous convient le mieux, ne pas hésiter à les combiner
• Faire preuve de discipline pour intégrer à votre quotidien des routines indispensables à votre bien-être (sport, alimentation, repos, temps social), et respecter fermement les limites que vous vous êtes fixés (pas de rendez-vous le weekend, journée de travail finie à 17h quoiqu’il arrive, pas plus de six heures d’écran / jour, etc).

Au final, parler. De votre expérience, de la culture du burn-out, d’autres manières de faire, de la pression, du trop-plein. Pour que la culture du surmenage ne devienne pas une manière d’entreprendre mais identifiée comme un rapport toxique au travail, non-durable et non souhaitable.

Avoir un job et monter son entreprise à côté ? Une situation de plus en plus fréquente. Mode d’emploi pour vivre sereinement le cumul d’une entreprise et d’un travail salarié.

Lancer une startup alors qu’on est salarié·e, élaborer un business à son compte en étant cadre à temps plein : nombre de salarié·es montent des projets professionnels parallèles. Les buts sont divers : s’assurer un revenu complémentaire, trouver plus de sens à son activité professionnelle, changer totalement de secteur, trouver à terme un meilleur équilibre entre sa vie professionnelle et privée…

Dans tous les cas, un changement momentané d’équilibre survient. De salarié·e, on devient slasher, c’est-à-dire qu’on cumule plusieurs activités professionnelles. Une situation qui peut être transitoire ou s’installer sur le long terme. Si certain·es abandonnent rapidement, c’est parfois parce que les bases n’ont pas été posées dès le départ. Quelques conseils pour réussir à faire perdurer sa nouvelle activité dans la durée.

Les avantages ?

Une source stable de financement.

Garder un emploi même avec un temps partiel à faible pourcentage, permet de conserver des revenus fixes, lorsqu’on lance une nouvelle activité. Au démarrage d’une entreprise, le financement est la question prioritaire. Pouvoir assurer ses dépenses incompressibles (loyer, transports, alimentation, assurance, communication) grâce à un temps partiel, permet de couvrir le minimum vital nécessaire au développement de son activité annexe.

La priorisation

Si vous êtes pris·e par une autre activité professionnelle, vous ne pourrez pas développer seul·e l’entier de votre entreprise. Chaque activité compte une série de domaines : le métier en lui-même, le financement, la communication, la comptabilité, le marketing, le réseautage…  Tant de choses à faire, au démarrage de votre entreprise, que vous serez très tôt contraint·e de prioriser, en trouvant des ressources externes, ou en choisissant de ne pas faire ! C’est un réel atout car vous vous entourerez tôt de compétences précieuses. Tôt ou tard, une entreprise doit toujours se structurer autour de rôles clés.

Un équilibre de fait

Lorsqu’on plonge seul·e dans un nouveau domaine, et particulièrement une nouvelle activité entrepreneuriale, l’un des risques est de s’y enfermer. La passion et la quête de sens peuvent entraîner très loin. A force de vouloir réaliser son rêve, on peut y consacrer tout son temps, son énergie quitte à parfois perdre pied avec la réalité. Burn-out, fausses pistes, entêtement… Autant de risques qui sont restreints de fait par l’exercice d’une autre activité professionnelle. Les contacts sociaux, l’échange avec les collègues permettent de conserver un sens des réalités. Utile, pour tenir sur la durée !

Les inconvénients

La lenteur

Evidemment, en étant pris par un emploi, vous serez moins agile et le développement de votre entreprise prendra plus de temps. Un handicap certain dans les secteurs très concurrentiels et en croissance.

Moins d’agilité

Même avec un employeur très flexible, il vous sera impossible d’être disponible à tout instant pour répondre à des clients, développer un prototype, participer à un événement de réseautage. D’où l’importance des choix et d’être très tôt bien entouré·e  !

Une crédibilité à construire

Si vous levez des fonds et que les investisseurs comprennent que vous n’êtes pas dédié à 100% à votre projet, ils peuvent avoir l’impression que vous lancez votre entreprise sans conviction, comme on pratiquerait un hobby. C’est évidemment faux et injuste. Comment lutter contre des préjugés ? L’enjeu est de leur faire comprendre qu’au contraire, vous gérez parfaitement vos risques financiers. Et que vous avez besoin de fonds !

Quelques conseils 

1-Misez sur la transparence

Après votre phase initiale de recherche, quand vous êtes sûr·e de vous lancer et que vous partez dans une phase de concrétisation de votre projet entrepreneurial, parlez en toute franchise à votre employeur. Des clauses de non-concurrence ou une simple déclaration de votre activité annexe peuvent vous être demandés. La transparence est toujours payante, sur le long terme. Attention, en cas d’inscription au chômage, il faut déclarer le temps consacré à une activité indépendante.

2-Gérez votre temps

Impossible d’être slasheur·euse sans une gestion du temps extrêmement rigoureuse. L’organisation doit être votre compétence-clé pour éviter de vous faire phagocyter par l’une ou l’autre de vos activités. Séparez vos boîtes mails voire vos lignes téléphoniques. Organisez vos tâches, gardez si possible le même équilibre de semaine en semaine.

3-Communiquez

C’est le corollaire d’une bonne organisation. Clients, prospects, collègues ne se doutent pas de toutes vos activités. Indiquez par exemple vos disponibilités dans vos mails (pas disponible le vendredi ou disponible lundi mardi jeudi vendredi…), une pratique de plus en plus acceptée, par exemple.

4-Soyez prêt à basculer

Quand faut-il se consacrer 100% à son business annexe ? Le conseil classique est de le faire lorsque des produits à vendre sont disponibles, que du cash peut être géré. Mais soyez honnête avec vous-même, écoutez-vous et sachez saisir les opportunités, regardez là où vous passez l’essentiel de votre temps et où le cœur vous anime !

 

Donc oui, entreprendre à temps partiel, c’est tout à fait possible. Encore faut-il être conscient des limites pour pouvoir ajuster ses attentes à la réalité. Et être prêt à s’adapter, tout en restant le plus transparent possible!

Les fameux « 3F » désigne une catégorie hétéroclite d’investisseurs vers qui tout entrepreneur se tourne au lancement de son projet. Leur point commun ? Ils ne sont pas professionnels. Quelques repères avant de les solliciter.

 Les 3F sont en réalité 4 !

 Avant « Friends, family & fools », il y a « founder » : le ou les premiers investisseurs, c’est vous, la ou les personnes qui lancent leur entreprise ! Que ce soit de l’argent sonnant et trébuchant ou du temps (‘sweat money’, c’est-à-dire littéralement le financement par l’effort), vous apportez des ressources à votre entreprise. Un apport à ne pas sous-estimer, et même à évaluer avec finesse pour plusieurs raisons. D’abord pour vous-même : si vous passez deux ans à temps plein sur un projet sans débouchés, il est peut-être temps de se poser des questions sur sa pertinence. Ensuite, pour éviter tout conflit : si vous êtes plusieurs à fonder l’entreprise, il est important de clarifier ce qui est apporté par chacune et chacun.

Comment demander ?

 Solliciter son entourage pour un projet entrepreneurial est en général plutôt bien reçu : se lancer est vu comme une belle aventure, une quête de liberté et d’amélioration du monde. Ce qui n’empêche pas de préparer un argumentaire pour votre première levée de fonds, même si vous vous tournez vers des proches :

-Combien d’argent vous faut-il ?

-Pourquoi avez-vous besoin de cet argent : acheter du matériel de production, croître, éviter la faillite ?

-Qu’est-ce que vous offrez en retour, quelles sont vos conditions ?

Travaillez votre communication comme s’il s’agissait d’un crowdfunding (un article intéressant de mon collègue Cyril Déléaval sur ce sujet : https://www.linkedin.com/pulse/r%C3%A9ussir-sa-campagne-de-crowdfunding-partage-cyril-deleaval/ ) Assurez-vous d’être rigoureux, clair, crédible et cohérent envers tous vos interlocuteurs. Et surtout : restez transparent tout du long, afin de ne pas générer de futures frustrations pour avoir traité des gens différemment les uns des autres !

Des fools qui croient en vous : une chance et un risque

Le point commun de la famille, des amis ou primo-investisseurs c’est qu’ils vous financent car ils ont confiance en vous. Leur motivation n’est pas financière, ils ne recherchent pas la rentabilité, en ce sens leur pensée n’est pas ‘rationnelle’ (d’où le terme de ‘fou’). Ce qui les décide, c’est un coup de cœur pour vous !

C’est a priori une belle marque de confiance. Mais attention, cela peut aussi représenter un risque, en particulier si vous voulez croître. Pourquoi ? Ces primo-investisseurs peuvent demander des parts de l’entreprise en échange de leur apport. Et quand des financeurs professionnels arriveront dans votre capital, ils ne seront peut-être pas rassurés par le profil de vos ‘fools’. Rien ne garantit en effet qu’actionnaires avertis et amateurs partagent la même stratégie, ni qu’ils valoriseront votre entreprise de la même manière. Un conseil pour éviter cette source de conflit potentiel : avant d’accepter d’intégrer une personne à votre capital, et donc dans la structure de décision de votre entreprise, renseignez-vous sur elle. Parlez-en à d’autres entrepreneurs, ils n’hésiteront pas à partager leur expérience.

Prêt ou don ?

Si ce n’est pas une entrée au capital, le premier financement peut aussi être un don ou un prêt. Le premier cas est de plus en plus fréquent, notamment sous la forme d’avances sur héritage. Dans ce cas-là, il faut codifier la transaction pour ne pas léser d’autres héritiers. Attention, selon les cantons, la fiscalisation des dons peut être très différente, il s’agit donc de bien se renseigner.

Pour les prêts, quelle que soit la personne qui avance l’argent, établissez un court contrat qui mentionne le donateur ou la donatrice, le ou la récipiendaire, le montant, les conditions et intérêts de remboursement. Un simple mail auquel la personne donatrice répond ‘ok avec ces conditions’ peut suffire. Mais même en famille (et peut-être surtout en famille), garder une trace et encadrer un prêt est important en cas de décès, ou de conflit.

Comment rembourser ?

Le premier ‘seed money’ est un investissement par définition très risqué. Cette somme peut être perdue, mais elle ne peut pas être exigible rapidement. Cela ne doit donc pas être, pour les investisseurs, des fonds propres prévus pour un achat immobilier, par exemple (sachant l’urgence dans laquelle se réalisent ces achats actuellement). Enfin les échéances de remboursement de ces prêts, même si elles sont lointaines sont à intégrer dans les outils de gestion de trésorerie de l’entreprise. Le but ? Garder l’œil sur ses remboursements futurs et avoir une trésorerie la plus exacte possible.

Pour ce qui est des intérêts, étant donné leur faible taux jusque-là (mais cela change très vite…), le plus simple est parfois de s’accorder avec votre investisseur et de l’inviter pour un repas annuel dans le restaurant de son choix. En fonction du montant de son investissement, il sera sans doute gagnant…

 Votre ennemi c’est l’urgence

Communiquer clairement, obtenir des conditions de prêt intéressantes demande du temps. Un conseil fondamental est donc d’anticiper vos besoins futurs. Plus les besoins financiers sont anticipés, plus les solutions de financement sont simples à trouver : aide pro bono, financement par des clients, prêts entre entreprises…

N’oubliez donc pas qu’avant de lever des fonds, quels qu’ils soient, vous avez déjà toute une série d’options !

Vous venez de lancer votre entreprise. Il vous faut développer votre prototype. Tester votre marché. Trouver des fonds. Recruter les personnes clés. Dans ce marathon, l’impact écologique et social n’est pas, à première vue, votre priorité. Erreur : le négliger vous freinera ensuite. Alors, comment l’intégrer dès la naissance de votre projet ?

 

Faire d’abord, parler ensuite

C’est évident, à moins d’être une cleantech ou de capter du CO₂ par mégatonnes, si vous êtes une entreprise qui vient de se lancer, votre impact sur la crise écologique est encore minime. C’est normal, et cela n’empêche pas de se fixer des principes et des critères pour guider votre développement futur. Par contre, prenez le temps de les mettre en place et de les tester, avant de communiquer largement sur le sujet. Mieux vaut vous mettre en avant lorsque votre impact positif sera significatif.

La durabilité, c’est plus que le climat !

Oui l’urgence absolue, d’un point de vue planétaire, consiste à réduire nos émissions de CO_2. Mais la définition de la durabilité selon l’ONU, ce sont 17 objectifs, qui incluent aussi bien l’éducation, que l’accès à l’eau ou la santé mentale : le bien-être, l’égalité, l’apprentissage tout au long de la vie participent aussi à une société plus apaisée ! Former vos équipes, prendre soin de votre main-d’œuvre est tout aussi vital que vos économies de carburant. La durabilité, c’est 3 éléments : l’économie, l’écologie et le social.

Un avantage stratégique

Appliquer des principes sociaux ou environnementaux en entreprise peut, à première vue, apparaître comme une contrainte. Il faut comprendre ses principes, choisir lesquels sont pertinents pour vous, vos équipes, vos partenaires et votre marché. Les mettre en œuvre avec les aléas qu’ils impliquent. Cela demande effectivement du temps.

Par contre, sachez que les Etats, comme les grandes entreprises sont tenus de les respecter. Et ce, chaque année davantage, sous la pression de l’opinion publique comme des législations toujours plus élaborées en matière sociale et environnementale.  Alors pourquoi ne pas vous y mettre ? Autant prendre les devants que de devoir tout changer le jour où vous postulerez pour un marché public. Une étape par laquelle passe un grand nombre d’entreprises, à un stade ou à un autre de leur développement…

Une culture plutôt qu’une stratégie

Oui mais si je pivote, que faire de ma stratégie de durabilité ? A priori, pas de souci à vous faire : la durabilité est une culture. Elle n’est pas un but à atteindre en soi, mais un outil qui va vous aider à faire de meilleurs choix sur le long terme. Par exemple en privilégiant des fournisseurs locaux (par rapport à leurs équivalents moins chers sur un autre continent), vous vous protégez contre des crises sanitaires ou géopolitiques futures. La durabilité est donc un atout valable sur plusieurs plans. Elle ne demande pas des choix radicaux ou idéologiques, mais une culture à acquérir de la part de la direction de l’entreprise, qui lui permet de reconsidérer chaque choix. Par définition, une culture se sédimente et s’affine sur le long terme, c’est un bagage à construire, pas un savoir à plaquer du jour au lendemain. Donc mieux vaut commencer tôt !

Une opportunité de liens

Evidemment, si vous êtes plongés dans votre R&D, l’amélioration de votre produit et en train de lever des fonds, votre priorité est de croître, et vous n’avez pas la tête à chercher tous les outils ou modèles de durabilité. Des organismes comme GENILEM existent et peuvent vous éclairer à ce sujet. Leur regard externe va vous aider à identifier très vite des points où des dimensions écologiques et/ou sociales peuvent être intégrées: un règlement du personnel inclusif, un approvisionnement en électricité plus vert, des incitations à la mobilité douce, etc. Souvent, les ajustements sont minimes, mais sur le long terme se transforment en avantages compétitifs. Avec l’augmentation des coûts de l’énergie, se doter de sa propre centrale de production d’électricité peut devenir très rentable, par exemple.

Le plus tôt est toujours le mieux

En règle générale, plus un projet grandit, plus ses équipes sont nombreuses et éloignées de l’équipe fondatrice. Par conséquent, ses valeurs et sa culture se transmettent davantage par des règlements, des normes internes, bref, de l’abstrait.

Et plus une entreprise est grande, plus il devient compliqué de changer sa culture.

Aussi, mieux vaut dès le départ définir les valeurs centrales autour desquelles l’entreprise se développera, dont la durabilité. Cela contribuera à faire des choix peut-être modestes au départ, mais significatifs ensuite. Et / ou, au minimum, à interroger les choix effectués. Et donc à instaurer une culture de la durabilité.

Des coûts à expliquer

La durabilité implique parfois – pas toujours – des surcoûts. Est-ce acceptable pour des actionnaires ? Il faut pouvoir l’argumenter, c’est certain. Parmi les éléments à mettre en avant : une culture du respect de l’environnement et des humains attire certains profils et permet de recruter des personnes a priori sensibles à ce discours – et qui vont donc y contribuer. Augmenter les valeurs partagées dans l’entreprise est crucial pour la cohésion interne. Cette cohérence et cet alignement sont précieux aussi pour l’intégration de la start-up dans le tissu économique local, utile pour son développement (voir cette note précédente sur l’importance de cultiver un ancrage local).

Un jeu à somme gagnante

Plus on intègre la durabilité dans une culture d’entreprise, plus les impacts environnementaux, sociaux, économiques sont importants. C’est le propre de la durabilité : elle provoque des cercles vertueux, des effets collatéraux positifs. A tel point qu’elle devient, avec le temps, plus rentable que des principes économiques classiques. Une fois acquise pour de bon, la prime aux choix écologiques et sociaux se transforme en culture puis en une véritable identité de marque. C’est là qu’il devient pertinent de communiquer sur le sujet.

Plus poussé qu’un mentorat individuel mais moins formel qu’un conseil d’administration, cet outil garantit un regard externe indispensable à toute jeune entreprise.

Les entreprises suivies par GENILEM le savent : une des forces de notre association est d’offrir des « challenges boards », réunion d’entrepreneur·es aguerri·es coachant nos jeunes pousses. Une méthode éprouvée par GENILEM. Pour s’épanouir, ou s’éviter une faiblesse qui pourrait être fatale, toute jeune entreprise a intérêt à se constituer le plus tôt possible un comité stratégique.

Comité stratégique, kézaco ?

En une phrase : un groupe de personnes chevronnées dans des secteurs d’activités utiles à votre entreprise, réunies bénévolement pour vous conseiller.

Quels sont les domaines stratégiques pour votre structure ? On pense souvent à la finance, la production industrielle, les marchés internationaux. Mais n’oubliez pas non plus la logistique –un monde en soi–, la régulation –une jungle, mais centrale dans  de nombreux secteurs, la digitalisation –dont les spécialités très pointues, sont devenues  des secteurs à part entière–. Un ou une jeune porteuse de projet  ne peut tout simplement pas être experte dans tous les domaines, tout en gérant une activité et une équipe au quotidien. Obtenir les regards les plus pointus dans ces domaines vous aide à comprendre leurs enjeux à long terme, à faire de meilleurs choix… A croître, tout simplement !

 Comment convaincre des ténor  de vous rejoindre ?

Constituer un comité stratégique est un projet en soi. Prévoyez d’y consacrer un peu de temps au démarrage. En vous lançant dans un projet, vous échangerez naturellement avec des mentors. Mais c’est à vous de formaliser la création d’un groupe qui se rencontrera de manière régulière. Soit trois ou quatre fois par an en présentiel. Plus souvent et par visioconférence si des décisions cruciales s’imposent. Le tout avec ordre du jour, horaires, documents préparatoires, remboursement des frais, voire repas au restaurant.

Un côté solennel qui peut vous sembler à l’opposé de « l’esprit start-up », mais qui est important. Il permet aux participant·es de se sentir valorisé·es, et entraîne d’emblée un certain niveau de discussions, contrairement au côté spontané d’un verre après une journée de travail. D’autre part, il vous force, vous, à vous préparer et à rendre compte régulièrement de votre activité. Un prélude à de futurs conseils d’administration…  Horizon plus qu’enviable pour toute jeune structure.

Quels profils sont adéquats ?

Après la compétence, un mot-clé doit vous guider pour recruter : la diversité. Géographique, de genres, professionnelle, culturelle, sectorielle, générationnelle… En entreprise, c’est prouvé, la mixité est source de richesse, y compris au sens propre. Parce qu’elle multiplie les horizons de pensée, les potentiels de développement, les « sérendipités » heureuses. Plus vous couvrez de domaines, plus vous répondez à des besoins différents, et plus votre solution aura de chances d’être adoptée.

Cette richesse est aussi, en soi, un argument pour convaincre de futur·es participant·es de rejoindre votre comité. Il vous est impossible de les rémunérer, mais vous leur offrez des contacts et un réseau inédit. Certain·es viendront parce qu’ils ou elles  , d’autres parce qu’ils n’ont jamais pu entreprendre eux-mêmes et apprécient d’avoir un pied dans cet univers dynamique, par « procuration ». Mais toutes et tous apprécieront de rencontrer des pairs d’univers différents.

Mieux : si des amitiés naissent, le groupe se réunira volontiers de lui-même.

Penser contre soi-même

Vous avez réussi à réunir et fidéliser des cadors, il s’agit, au minimum, de les écouter ! Parfois ils mettront  le doigt sur de réelles faiblesses. Ils ou elles vous proposeront des pistes qui vous paraissent éloignées de votre identité, des solutions trop ambitieuses, chères, ou exigeantes. Vous aurez peut-être l’impression qu’ils ouvrent des chantiers trop tôt, qu’ils apportent plus de questions que de réponses : c’est le but ! Vous garder en alerte et vous apporter une vue à 360 degrés là où, -et c’est votre job- vous avez le nez dans le guidon et les statistiques quotidiennes.

Personne ne vous demande de suivre à la lettre les décisions d’un comité stratégique. Par contre, s’imposer ce regard implique de prendre du recul sur son activité, réfléchir à ses choix, développer des arguments solides pour les défendre. De quoi vous faciliter la tâche auprès de tous vos interlocuteur·rices ensuite : banques, investisseurs, jurys de prix divers, comités d’employé·es… ne vous prendront jamais en défaut !

Un seul « don’t’»

Parfois, les expert·es qui vous entourent peuvent devenir des investisseurs. Parce que vous êtes dans un marché de niche. Parce qu’ils sont sincèrement convaincus par votre projet. Parce que vous n’aviez pas le choix.

Ce n’est pas une raison pour les inclure, de fait, dans votre comité stratégique.

Certes ils peuvent vous ouvrir à un réseau, vous apporter une expertise précieuse, un maillage commercial solide. Mais c’est leur travail d’investisseur ! Nul besoin d’intégrer un comité stratégique pour ouvrir son carnet d’adresses. Les conflits d’intérêt sont évidents, et le terrain pour de futurs malentendus trop fertile. La force d’un comité stratégique est de pouvoir donner un avis éclairé et surtout sincère parce que détaché de tout intérêt personnel ou financier.

En résumé

• Un comité stratégique est une réunion, bénévole, d’expert·es qui vous épaulent sur des aspects cruciaux de votre activité
• Réuni trois à quatre fois par an, dans un cadre formel, il vous aide à anticiper les meilleures décisions pour développer votre activité
• Privilégiez, pour le constituer, des profils diversifiés, tant sur le plan humain que professionnel
• Veillez à éviter les conflits d’intérêts

Il est courant d’asséner que développer son réseau est clé pour un ou une entrepreneure. Au-delà du cliché, nouer des relations d’affaires solides demande une certaine ouverture et une vraie maturité.

L’éditeur de jeux Helvetiq a été pionnier dans bien des domaines, notamment dans la vente de jeux de société en librairie…parce que leur fondateur, Hedi Barkat, connaissait particulièrement ces lieux et leurs équipes, qu’il appréciait à titre personnel. La bière SWAF de Dr Gab’s, aujourd’hui parmi les best-sellers de la marque, est née de discussions entre les fondateurs de la brasserie vaudoise et leurs premiers clients, les bars.

C’est ainsi : derrière les succès, les innovations ou tout simplement les développements d’entreprise, il y a toujours une histoire de rencontre décisive. Un « coup de cœur » intellectuel. Ou bien une confiance solidement établie et construite au fil des ans.  Ce qui permet à une idée de se transformer en réalité, de trouver son public c’est l’énergie suscitée par des convictions –et des intérêts– entièrement partagés. Rencontre décisive entre deux ingénieurs qui unissent leurs forces pour fonder une entreprise, soutien d’une conseillère bancaire qui ouvre son carnet d’adresse à une porteuse de projet, soutien d’un investisseur qui, outre ses fonds, apporte ses conseils stratégiques à une startup, etc.

Toutes ces rencontres sont des manifestations de ce qu’on appelle au sens large « le réseau ». Car réseauter va bien au-delà de « trouver des personnes à qui vendre ses produits ou services ». S’ouvrir, écouter, échanger peut apporter beaucoup. Tout porteur ou porteuse de projet gagne toujours plus de se nourrir des regards extérieurs, que de garder son idée pour soi au risque de craindre qu’on la lui « vole». (Rappel utile : en entreprise, ce n’est pas l’idée qui compte, mais la capacité à l’exécuter.) Les rencontres humaines peuvent ouvrir une série infinie de possibilités : une innovation (comme pour la bière de Dr Gabs), une compétence rare à recruter, une solution à un problème mineur mais récurrent (juridique par exemple), une ouverture à un nouveau marché… Ou rien du tout ! C’est le principe de la sérendipité, ou le don de faire sens de rencontres ou situations nées du hasard – pour le dire vite.

Capital pour permettre le développement d’une société, le réseau fait d’ailleurs partie des trois piliers d’accompagnement de GENILEM, aux côtés de l’aide opérationnelle et de l’aide stratégique. Mais le développer de manière stratégique demande d’accepter de quitter le temps ultra-accéléré du business pour sincèrement s’ouvrir aux autres. Comment ? En prenant le temps de la rencontre justement, pas du « contact », ou de « la mise en relation ». Pour que le sens puisse émerger, il faut accepter de pouvoir laisser la place à un minimum de profondeur. Rencontrer demande de connaître l’autre, savoir d’où il ou elle vient, ce qui l’anime sincèrement, ce à quoi il ou elle aspire… Parfois ces informations ne seront pas explicites ou verbales, il faudra les lire entre les lignes, les comprendre par des choix de parcours ou des silences. Dans tous les cas, cela demande du temps, de l’attention et de l’écoute.

« Mais je n’ai pas ce temps ». C’est la réponse de chaque porteur ou porteuse de projet. Vraiment ? L’échange réel ne demande pas plus de temps que « le contact », simplement des choix plus réfléchis. Qu’est-ce qui est plus utile ? Passer deux heures chez un fournisseur ou un client important, pour comprendre son organisation, son installation et ses besoins ? Ou participer à une manifestation de 1500 personnes avec des échanges de deux minutes en moyenne et distribution de cartes de visites qui s’empileront sur des bureaux surchargés ?  Evidemment, l’un n’exclut pas l’autre. Les grandes foires ou rendez-vous peuvent être utiles pour être vu lors d’une phase de développement stratégique. Mais développer un réseau solide commence par un travail simple et quotidien d’écoute et de disponibilité, à l’échelon local.

Connaissez-vous les gens qui partagent votre bureau, votre étage ou votre immeuble ? Combien d’associations ou d’entreprises sont actives dans votre quartier, et quel est leur secteur d’activité ? La proximité permet parfois des collaborations facilitées ou fructueuses. Cette approche concerne aussi votre activité ou votre secteur. Que savez-vous de vos clients et clientes ? Quand est-ce que votre fournisseur principal devra partir à la retraite ? Est-ce que vos investisseurs principaux ont des passions particulières ? Autant d’éléments qui peuvent vous aider à nouer des relations plus « humaines », un détour qui s’avère toujours payant lorsqu’il s’agit de faire appel à des ressources sur le plan du « business ».

A force d’être brandi et affiché dans les milieux de la tech, le terme y est devenu associé. Pourtant, l’innovation est loin d’être purement technologique. Une mythologie à déconstruire, pour pouvoir vraiment innover. 

Une salle blanche, des outils de pointe, des lignes de code qui défilent et des interlocuteurs en blouse blanche, ou au profil de nerds férus d’informatique : voilà les images-types associées, aujourd’hui à l’innovation. Si elles ne sont pas erronées, elles manquent cependant cruellement de diversité. L’innovation, pour une entreprise, est tellement plus riche et plus vaste ! Elle peut être sociale, créative, de service, etc. 

Alors pourquoi ces clichés se sont-ils installés ? Peut-être parce que les « licornes », entreprises qui réalisent des levées de fonds et connaissent un croissance fulgurante, sont toutes issues de secteurs liés à des technologies de pointe ? C’est par exemple le cas de Sophia Genetics (génie génétique), Mindmaze (intelligence artificielle) et tant d’autres. C’est aussi toute une culture, celle de la Silicon Valley, qui a contribué à construire cet amalgame durant des décennies. 

Pourtant, depuis sa création en 1995, GENILEM a pris le parti d’accompagner l’innovation sous toutes ses formes, et l’a définie avec trois A : Autre chose (l’innovation technique, technologique ou autre), Autrement (faire les choses différemment, méthode, communication, distribution, etc) et Ailleurs(importer une innovation est aussi innover)- L’innovation est dans nos gènes (GENILEM signifie Génération Innovation Lémanique), avec une conviction forte : sans innovation, impossible de lancer une entreprise pérenne. Pourquoi créer quelque chose si cette réponse existe déjà, à l’identique? L’innovation est pour nous consubstantielle à la création d’entreprise et à son succès.  

C’est d’ailleurs aussi ce qui permet de mieux définir l’innovation. Après 26 ans à accompagner les entrepreneur.es innovant.es sur le terrain, GENILEM a acquis une compréhension fine de ce mécanisme : c’est d’abord un élément par lequel une entreprise se différencie de manière crédible et durable de ses concurrents. Cette différenciation peut s’opérer de mille manières : par le business model, par l’élargissement d’une offre, par le management…et évidemment aussi par la technique. 

La principale source d’innovation : connaître et rester proche de ses clients 

L’innovation est donc loin d’être une sorte de « formule magique technologique » tout droit sortie d’un laboratoire qu’il suffirait de breveter pour avoir du succès. C’est un mécanisme à mettre en oeuvre, des solutions à aller chercher au quotidien. Comment ? L’une des principales sources d’inspiration reste le contact étroit avec son client. Non qu’il sache exactement comment opérer une différentiation. Par contre, être proche de lui,  comprendre en détail la manière dont il procède ou fonctionne, être à l’écoute de ses difficultés, permet à d’autres manières de fonctionner de naître, à de nouvelles solutions d’émerger. En lui apportant des solutions auxquelles il n’aurait pas pensé. Ce sont des innovations.  

Des exemples ? Ecosapin, qui a compris que le problème des personnes achetant un sapin de Noël était…de s’en débarrasser ensuite, et propose un service de livraison, en pot, et de récupération. Ou NonStop Gym, qui a répondu aux besoins de certaines personnes de pouvoir faire du sport à toute heure, et qui par des apports technologiques existants ont pu créer des fitness low-cost de haute qualité. Ces solutions existaient peut-être ailleurs, mais pas sur le territoire romand. Les implémenter ici consiste, en soi, à innover ! Tout comme conjuguer des éléments de différenciation: en associant self-scanning des produits, accès à toute heure et achalandage des rayons directement par les producteurs locaux La Petite Epicerie a inventé un nouveau modèle d’alimentation locale. 

Un état de veille permanent 

Ces besoins et envies spécifiques aux clients, il faut prendre le temps de les écouter, les découvrir même. Voilà pourquoi la fidélisation, les liens de proximité sont clés, et pourquoi le tout-numérique peut être un danger, surtout dans le relationnel.  

Mais la proximité à elle seule ne suffit pas. C’est une attitude et une disponibilité au changement et à la recherche de solutions qu’il faut cultiver. Pour implémenter cette culture de l’innovation, mille manières existent : confier cette veille à une cellule dédiée, à un ou une responsable spécifique, engager des personnes en interne ou en externe … Tous les modèles sont possibles, le tout est de savoir l’adapter à son entreprise. 

Enfin, quelle que soit la ou les personnes qui en sont chargées, l’aptitude au changement commence par un état de veille permanent. La vitesse des évolutions technologiques peut parfois donner le tournis, voilà pourquoi la boussole doit rester le client. Pour adopter ou implémenter un changement, celui-ci doit résoudre un problème existant. Sinon, gare au risque d’adopter le changement « pour le changement », ce qui n’est pas de l’innovation, mais de la création. Or, créer ne suffit pas à se différencier.