La gouvernance familiale: une question d’équilibre

Avec le terme gouvernance familiale, on entend l’ensemble des mesures et règles qui servent au bon fonctionnement de la famille en relation avec leurs entreprises. Ouvrons juste une parenthèse: je mets l’accent sur “entreprises”, au pluriel, en faisant allusion à l’action d’entreprendre plusieurs choses sur différents fronts et non pas seulement l’entreprise en tant qu’unité de production de biens ou de services. Car dans bien des cas, les activités d’une famille entrepreneuriale ne se limitent pas nécessairement à une seule entreprise, mais à plusieurs affaires ou intérêts en parallèle. Cette nuance est très importante car cela veut dire que la prochaine génération peut être aiguillée sur différentes voies, selon le centre d’intérêts et l’habileté de ses membres, ce qui permet de maintenir et d’entretenir l’esprit de famille de différente façons. Fermons la parenthèse et revenons à nos moutons.

Bien que la gouvernance puisse englober bien des choses comme par exemple les canaux de communication à utiliser, le partage de l’information, les règlements de conflits, les conditions qui prévalent pour l’emploi des membres de la famille, la relation avec toutes les parties prenantes externes, enfin bref, tout mène en fin de compte à une question: qui décide? Pour faire simple, prenons le cas d’une entreprise et de son fondateur. Souvent, la gouvernance est des plus élémentaires et en plus ça fonctionne:

 

Donc, voilà un exemple d’une gouvernance que nous pourrions appeler “naturelle”. Le fondateur a la main sur tout et c’est bien souvent à cela que la compagnie doit sa croissance et son succès. Le fondateur a une vision claire, agit souvent par instinct et les décisions sont siennes.

Est-ce qu’une gouvernance naturelle, même modifiée ou parfois raccommodée selon les circonstances du moment, est vouée à disparaître lorsque l’entreprise passe à la seconde génération? Non, pas nécessairement. En fait, la gouvernance naturelle peut se maintenir avec les générations suivantes et gérer des accrocs avec succès. Toutefois, il y aura un jour où la gourvernance naturelle trouvera ses limites. Des fissures et des brins de tension entre les membres de la famille ou entre la famille et l’entreprise familiale deviennent plus difficile à gérer ou encore, la compagnie familiale nécessite des changements, certains d’envergure, voir même le savoir et l’expérience de cadres externes à la famille. Sans parler des cas où les opinions et styles de vie, entre autres, de différents actionnaires divergent, et des dissensions surgissent entre les membres de la famille impliqués dans la compagnie familiale et ceux qui ne le sont pas.

…il y aura un jour où la gouvernance naturelle

trouvera ses limites

À un moment donné, la gouvernane naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle”. Évidemment, dans certains cas, le plus vite serait le mieux. Cette transition est parfois fortement ralentie ou même improbable pour différentes raisons. Par exemple, certains membres clés de la famille ont de la peine à reconnaître certaines tensions à leur juste valeur. Il est parfois plus simple de ne pas leur porter attention ou de ne pas les traiter avec l’importance qu’elles méritent. Et soyons clairs, ce sont des réactions souvent naturelles dont probablement la grande partie d’entre nous ferait l’objet. En plus, les relations “membres de famille – famille – entreprise” sont chargées d’émotions, ce qui rend le tout encore plus sensible.

la gouvernane naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle

Seulement voilà, en règle générale, il arrive un moment où la poursuite et le succès des affaires familiales ainsi que l’harmonie entre tous deviennent difficilement possible sans un minimum de règles et de normes. Et c’est précisément là qu’une charte familiale et bien souvent un conseil de famille ont leur raison d’être.

 

 

 

 

Seulement 3% des entreprises familiales parviennent à la 4ème génération

 

Et oui, la plupart d’entre vous ont certainement entendu parler du triste destin d’une grande partie des entreprises familiales :

70% ne survivent pas au-delà de la 1ère génération,

87% au-delà de la 2ème génération et

97% au-delà de la 3ème génération

Donc, 3 entreprises familiales sur 100 sont encore en vie et passent dans les mains de la 4ème génération. Bien qu’il s’agisse de chiffres qui se basent sur une étude publiée aux États-Unis il y a de cela bien des années, ils sont reconnus encore aujourd’hui comme universels, … tout en leur donnant une certaine marge d’erreur… Il faut aussi dire que ces chiffres ne tiennent pas nécessairement compte du fait que des familles vendent leur compagnie pour en créer une autre ou encore, que des entreprises disparaissent pour renaître sous un autre nom suite à des opérations de ventes et acquisitions ou simplement suite à une quelconque transformation.

…3 entreprises familiales sur 100 sont encore en vie et passent dans les mains de la 4ème génération…

Mais le fait est là. Un grand nombre de familles entrepreneuriales se voient contraintes de se défaire de leur(s) compagnie(s), parce que soit la relève ne montre pas d’intérêt à poursuivre, soit, bien que l’intérêt soit là, le manque de préparation rend une reprise peu viable. En plus, la réalité nous a montré bien souvent que la prochaine génération prend le flambeau mais que les affaires partent en vrille pour des raisons qui auraient pu être évitées si les leaders de cette nouvelle génération avaient été dûment préparés et si une succession transparente, cohérente et bien limée avait été effectuée. Sans parler des cas où des membres de la prochaine génération  prennent les commandes, mais le font sans conviction et plutôt sous la contrainte dictée directement ou indirectement par les principes qui règnent au sein de la famille.

                             

Les raisons les plus fréquentes à l’échec de la pérennisation de l’entreprise familiale sont des conflits familiaux qui finissent par mettre à mal les affaires, le manque de préparation de la prochaine génération aux commandes et/ou un style de vie qui absorbe la substance même de la compagnie jusqu’à son affaissement. Cela veut dire que bien des causes qui mènent à l’échec peuvent être atténuées, voire même éliminées. Pour cela

  • Les membres de la prochaine génération doivent être préparés aux rôles qu’ils souhaitent jouer au sein de la compagnie, que ce soit comme actionnaires, administrateurs, managers, ou simplement comme membres de famille responsables.
  • Le patriarche ou la génération aux commandes doivent préparer leur départ. Il arrive trop souvent que l’élan et l’entrain de la prochaine génération soient coupés net par l’attitude des membres de la famille en place à ne pas vouloir se défaire de leurs fonctions et responsabilités.
  • Communication, communication et communication. Les membres de la famille doivent parler ouvertement et en toute transparence au sujet de leurs attentes, objectifs et ambitions.
  • Tout est plus simple lorsque l’esprit familial repose sur des valeurs qui ont souvent un effet fédérateur, …encore faut-il les connaître… d’où l’importance d’en établir et de les partager.

Bref, en quelques mots, il s’agit de préparer la succession. Et pour ce faire, cela demande la mise en place de structures et d’outils comme une charte de famille ou un conseil familial à titre d’exemple, et bien plus encore selon le cas.

…il s’agit de préparer la succession

Cela prend du temps et en plus ne garantit pas à 100% une transmission réussie. Néanmoins, si c’est le chemin que la famille décide de prendre, cela en vaut la chandelle. Bien entendu, il y a des cas où pour différentes raisons, la vente est l’unique issue. Mais quelque soit l’issue à laquelle la famille souhaite arriver, elle n’échappera pas au processus de préparation. Car, par exemple en cas de vente, la préparation consistera à “embellir la mariée ou le marié”, c’est-à-dire rendre la compagnie conforme aux bonnes pratiques en termes de gouvernance, structures légales, bilan etc.

Le paradoxe dans cette histoire est que, selon une étude réalisée au niveau international (STEP 2019 Global Family Survey), 70% en moyenne des leaders d’entreprises familiales n’ont pas de plan de succession…..donc, en d’autres termes, n’ont pas encore entamé le long parcours qu’implique une préparation assidue de leur succession. On n’aimerait penser qu’il n’est jamais trop tard, mais il y a des cas où un retour en arrière (permettons-nous ce pléonasme) est difficile: …le fer se bat quand il est chaud!