En quoi la philanthropie est liée au transfert intergénérationnel du patrimoine familial ?

Au-delà de la préservation du patrimoine familial et de l’esprit d’entreprise, deux préoccupations peuvent hanter aussi bien la génération actuelle d’actionnaires d’entreprises familiales que les membres à la tête de familles fortunées :

  • Que faire pour que nos enfants soient solidaires à l’avenir et entreprennent des projets ensemble, que ce soit sur le plan privé ou professionel ?
  • Comment avoir la certitude qu’ils apprécient l’argent à sa juste valeur et ne le dépensent pas de manière irresponsable ?

La philanthropie peut faire partie de la réponse. Avant de comprendre pourquoi, il est nécessaire de clarifier la différence entre philanthropie et charité. Bien qu’elle ne soit pas gravée dans le marbre et laisse place à une libre interprétation, il existe une définition qui tend à être acceptée par beaucoup : alors que la charité est associée à un acte spontané, sollicité ou non, la philanthropie se distingue par des actes réfléchis et planifiés. Parlant philanthropie, la distinction suivante peut se faire :

Souvent à tort, quand on pense à la philanthropie, on s’imagine de grosses sommes d’argent. En réalité, chaque famille peut s’y engager selon sa propre capacité financière, et il n’existe pas de petits montants. L’acte en soit est unique à chaque fois et tout ce qu’il implique est noble et profond. Dans le cas de familles entrepreneuriales et familles fortunées, la philanthropie joue sans aucun doute un rôle parmi les plus importants dans le transfert du patrimoine familial. Mais attention, ne nous méprenons pas. Il ne s’agit pas seulement du capital financier, mais surtout, au sense large du terme, du capital social, humain ou encore intellectuel. Nous le savons, le capital financier seul ne survit pas, surtout à travers les générations, s’il n’est pas nourri par un sense de responsabilité de la part de celui et celle qui en jouit. 

Au travers de la philanthropie, le transfert intergénérationnel du patrimoine familial s’en retrouve renforcé par bien des aspects. En voici quelques uns:

Cependant, il existe une tranche d’âge durant laquelle les jeunes adultes ont tendance à s’éloigner de leurs parents suivant leur processus naturel d’indépendance et de construction de leur propre identité. Autrement dit, tout comme le transfert de la conduite de l’entreprise familiale devrait se faire dans un laps de temps favorable aux deux générations, l’implication de la prochaine génération dans les projets familiaux suit la même logique; il n’est pas propice de les y impliquer au moment où ils recherchent à créer leur propre espace… plus loin de la famille.

Donc, la recommandation est d’engager les membres de la prochaine génération dans des projets philanthropiques le plus tôt possible, en adaptant la forme et la manière selon l’âge de chacun. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La gouvernance familiale: une question d’équilibre

Avec le terme gouvernance familiale, on entend l’ensemble des mesures et règles qui servent au bon fonctionnement de la famille en relation avec leurs entreprises. Ouvrons juste une parenthèse: je mets l’accent sur “entreprises” au pluriel, en faisant allusion à l’action d’entreprendre plusieurs choses sur différents fronts et non pas seulement l’entreprise en tant qu’unité de production de biens ou de services. Car, dans bien des cas, les activités d’une famille entrepreneuriale ne se limitent pas nécessairement à une seule entreprise, mais à plusieurs affaires ou intérêts en parallèle. Cette nuance est importante car cela veut dire que la prochaine génération peut être aiguillée sur différentes voies, selon le centre d’intérêts et l’habileté de ses membres, ce qui permet de maintenir et d’entretenir l’esprit d’entreprise. Fermons la parenthèse et revenons à nos moutons.

Bien que la gouvernance puisse englober bien des choses comme par exemple les canaux de communication à utiliser, le partage de l’information, le règlement de conflits, les conditions qui prévalent pour l’emploi des membres de la famille, la relation avec toutes les parties prenantes externes, enfin bref, tout mène en fin de compte à une question: qui décide? Pour faire simple, prenons le cas d’une entreprise et de son fondateur. Souvent, la gouvernance est des plus élémentaires et fonctionne très bien:

 

 

Donc, voilà un exemple d’une gouvernance que nous pourrions appeler “naturelle”. Le fondateur a la main sur tout et c’est bien souvent à cela que la compagnie doit sa croissance et son succès. Le fondateur a une vision claire, agit souvent par instinct et les décisions sont siennes.

Est-ce qu’une gouvernance naturelle, même modifiée ou parfois raccommodée selon les circonstances du moment, est vouée à disparaître lorsque l’entreprise passe à la seconde génération? Non, pas nécessairement. En fait, la gouvernance naturelle peut se maintenir avec les générations suivantes et gérer des accrocs avec succès. Toutefois, il y aura un jour où la gourvernance naturelle trouvera ses limites. Des fissures et des brins de tension entre les membres de la famille ou entre la famille et l’entreprise familiale deviennent plus difficile à gérer ou encore, la compagnie familiale nécessite des changements, certains d’envergure, voir même le savoir et l’expérience de cadres externes à la famille. Sans parler des cas où les opinions et styles de vie, entre autres, de différents actionnaires divergent, et des dissensions surgissent entre les membres de la famille impliqués dans la compagnie familiale et ceux qui ne le sont pas.

 “…il y aura un jour où la gouvernance naturelle

trouvera ses limites

À un moment donné, la gouvernance naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle”. Évidemment, dans certains cas, le plus vite serait le mieux. Cette transition est parfois fortement ralentie ou même improbable pour différentes raisons. Parfois, certains membres clés de la famille ont de la peine à reconnaître l’existence de tensions. Il est desfois plus simple de ne pas leur porter attention ou de ne pas les remuer. En fait, ce sont des réactions qui n’ont rien d’anormal et qui sont dues à la nature de l’être humain. En plus, les relations “membres de famille – famille – entreprise” sont chargées d’émotions, ce qui rend le tout encore plus sensible.

la gouvernane naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle”

Seulement voilà, en règle générale, il arrive un moment où la poursuite et le succès des affaires familiales ainsi que l’harmonie entre tous deviennent difficilement possible sans un minimum de règles et de normes. Et c’est précisément là qu’une charte familiale et bien souvent un conseil de famille ont leur raison d’être.

 

 

 

 

Pas de Succession Sans Préparation

Revenant sur mon blog antérieur, il en ressort que la préparation de la prochaine génération, c’est-à-dire des héritiers, constitue un des éléments fondamentaux de la pérennisation de l’entreprise familiale, au même titre d’ailleurs que la préservation du patrimoine familial s’agissant d’actifs liquides ou illiquides.

Plus de la moitié des membres de la prochaine génération d’entreprises familiales qui ont participé à un sondage au niveau international se disent préoccupés de perdre le patrimoine construit par leur famille. Donc, que faire pour que la succession soit une opportunité et non pas un fardeau?

 

 

La préparation est donc clé et partageons-la en 2 volets: l’approche et la structure.

L’approche consiste avant tout à préparer le terrain et comprendre le centre d’intérêts, les intentions et les capacités des membres de la prochaine génération. Voici quelques recommandations parmi d’autres:

  • Entamez des conversations au sujet de l’entreprise et du patrimoine familiaux et le comportement à leur égard aussitôt que possible. Le format et le contenu doivent être adaptés à leur âge. 
  • Motivez les membres de la prochaine génération à poursuivre leurs rêves et carrières professionnelles en dehors de l’entreprise familiale. Un jour, épanouis, et s’ils le voudront, ils vous feront part de leur désir de rejoindre la compagnie familiale.
  • Encouragez-les à développer leur capital humain: éducation, expérience et habiletés, entre autres. 
  • Dans le cadre des affaires familiales, aidez-les à trouver leur rôle. Tout le monde ne veut ou ne peut pas être Directeur Général. 
  • Adaptez vos canaux et votre style de communication à leur personalité. 

Quant à la structure, une des meilleures façons d’apprendre et de devenir responsable est de grandir dans un cadre organisé où les bonnes pratiques servent d’exemple au quotidien. Évidemment, chaque famille est différente et chacune à sa propre dynamique donc, par définition, il n’y a pas de règles standards. Néanmoins, avoir une structure et respecter des normes devraient être chose commune à toute. 

…grandir dans un cadre organisé où

les bonnes pratiques servent d’exemple au quotidien

En anglais, “imprint” est un terme utilisé en psychologie qui pourrait se traduire comme “apprende de façon à imprégner”. Le fait est que dès le plus jeune âge, ce que nous voyons et entendons, donc notre environnement, forme en grande partie notre comportement. Mais, vu que la croissance se compose de différentes étapes, il y a des moments où l’influence de l’environnement peut varier. Bref, plus l’exposition à un environnement propice est précoce et constante dans la durée, plus les effets seront bénéfiques.

Comme toujours, tout est relatif et dépend de bien des choses. Chaque famille est un monde en soi et a son propre méchanisme de fonctionnement: un simple regard, un sourcil que se fronce, un silence révélateur, des bras croisés, bref, mille et un codes peuvent transmettre un message compris de tous, mais parfois aussi malheureusement sans laisser place au dialogue. Tout cela pour vous dire que la relation entre les membres d’une famille est régie par une structure naturelle. Là où ça coince c’est que cette structure naturelle n’est pas ou plus nécessairement adaptée aux besoins de chacun des membres de la famille et moins encore dans leur relation avec l’entreprise familiale. Pour faire court, tôt ou tard, il y aura un déséquilibre au sein de la famille-même et entre la famille et l’entreprise (nous reviendrons aux conflits plus tard).

Donc, qui dit structure, dit structure formelle et non pas naturelle. Le rythme de passage du naturel (pour ne pas dire informel) au formel peut dépendre de plusieurs facteurs comme par exemple l’étape où se trouve la compagnie en terme d’évolution, la dimension de la famille, les tranches générationnelles impliquées, la santé de l’entreprise etc.

Certains d’entre vous devinnent déjà où je veux en venir. De manière formelle, une structure est synonyme aussi de gouvernance, que ce soit familiale et/ou d’entreprise, avec les outils qui l’accompagnent comme par exemple une charte familiale ou un conseil de famillle, choses que nous verrons bientôt. 

Y-a-t-il meilleure préparation pour la prochaine génération que de grandir et de vivre ses premières expériences au sein d’une famille entrepreneuriale dans le cadre d’une structure bien définie où le respect de normes visant à maintenir l’équilibre entre la famille et l’entreprise familiale est quelque chose de naturelle?

Seulement 3% des entreprises familiales parviennent à la 4ème génération

 

Et oui, la plupart d’entre vous ont certainement entendu parler du triste destin d’une grande partie des entreprises familiales :

70% ne survivent pas au-delà de la 1ère génération,

87% au-delà de la 2ème génération et

97% au-delà de la 3ème génération

Donc, 3 entreprises familiales sur 100 sont encore en vie et passent dans les mains de la 4ème génération. Bien qu’il s’agisse de chiffres qui se basent sur une étude publiée aux États-Unis il y a de cela bien des années, ils sont reconnus encore aujourd’hui comme universels, … tout en leur donnant une certaine marge d’erreur… Il faut aussi dire que ces chiffres ne tiennent pas nécessairement compte du fait que des familles vendent leur compagnie pour en créer une autre ou encore, que des entreprises disparaissent pour renaître sous un autre nom suite à des opérations de ventes et acquisitions ou simplement suite à une quelconque transformation.

…3 entreprises familiales sur 100 sont encore en vie et passent dans les mains de la 4ème génération…

Mais le fait est là. Un grand nombre de familles entrepreneuriales se voient contraintes de se défaire de leur(s) compagnie(s), parce que soit la relève ne montre pas d’intérêt à poursuivre, soit, bien que l’intérêt soit là, le manque de préparation rend une reprise peu viable. En plus, la réalité nous a montré bien souvent que la prochaine génération prend le flambeau mais que les affaires partent en vrille pour des raisons qui auraient pu être évitées si les leaders de cette nouvelle génération avaient été dûment préparés et si une succession transparente, cohérente et bien limée avait été effectuée. Sans parler des cas où des membres de la prochaine génération  prennent les commandes, mais le font sans conviction et plutôt sous la contrainte dictée directement ou indirectement par les principes qui règnent au sein de la famille.

                             

Les raisons les plus fréquentes à l’échec de la pérennisation de l’entreprise familiale sont des conflits familiaux qui finissent par mettre à mal les affaires, le manque de préparation de la prochaine génération aux commandes et/ou un style de vie qui absorbe la substance même de la compagnie jusqu’à son affaissement. Cela veut dire que bien des causes qui mènent à l’échec peuvent être atténuées, voire même éliminées. Pour cela

  • Les membres de la prochaine génération doivent être préparés aux rôles qu’ils souhaitent jouer au sein de la compagnie, que ce soit comme actionnaires, administrateurs, managers, ou simplement comme membres de famille responsables.
  • Le patriarche ou la génération aux commandes doivent préparer leur départ. Il arrive trop souvent que l’élan et l’entrain de la prochaine génération soient coupés net par l’attitude des membres de la famille en place à ne pas vouloir se défaire de leurs fonctions et responsabilités.
  • Communication, communication et communication. Les membres de la famille doivent parler ouvertement et en toute transparence au sujet de leurs attentes, objectifs et ambitions.
  • Tout est plus simple lorsque l’esprit familial repose sur des valeurs qui ont souvent un effet fédérateur, …encore faut-il les connaître… d’où l’importance d’en établir et de les partager.

Bref, en quelques mots, il s’agit de préparer la succession. Et pour ce faire, cela demande la mise en place de structures et d’outils comme une charte de famille ou un conseil familial à titre d’exemple, et bien plus encore selon le cas.

…il s’agit de préparer la succession

Cela prend du temps et en plus ne garantit pas à 100% une transmission réussie. Néanmoins, si c’est le chemin que la famille décide de prendre, cela en vaut la chandelle. Bien entendu, il y a des cas où pour différentes raisons, la vente est l’unique issue. Mais quelque soit l’issue à laquelle la famille souhaite arriver, elle n’échappera pas au processus de préparation. Car, par exemple en cas de vente, la préparation consistera à “embellir la mariée ou le marié”, c’est-à-dire rendre la compagnie conforme aux bonnes pratiques en termes de gouvernance, structures légales, bilan etc.

Le paradoxe dans cette histoire est que, selon une étude réalisée au niveau international (STEP 2019 Global Family Survey), 70% en moyenne des leaders d’entreprises familiales n’ont pas de plan de succession…..donc, en d’autres termes, n’ont pas encore entamé le long parcours qu’implique une préparation assidue de leur succession. On n’aimerait penser qu’il n’est jamais trop tard, mais il y a des cas où un retour en arrière (permettons-nous ce pléonasme) est difficile: …le fer se bat quand il est chaud!