Pas de Succession Sans Préparation

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Revenant sur mon blog antérieur, il en ressort que la préparation de la prochaine génération, c’est-à-dire des héritiers, constitue un des éléments fondamentaux de la pérennisation de l’entreprise familiale, au même titre d’ailleurs que la préservation du patrimoine familial s’agissant d’actifs liquides ou illiquides.

Plus de la moitié des membres de la prochaine génération d’entreprises familiales qui ont participé à un sondage au niveau international se disent préoccupés de perdre le patrimoine construit par leur famille. Donc, que faire pour que la succession soit une opportunité et non pas un fardeau?

 

 

La préparation est donc clé et partageons-la en 2 volets: l’approche et la structure.

L’approche consiste avant tout à préparer le terrain et comprendre le centre d’intérêts, les intentions et les capacités des membres de la prochaine génération. Voici quelques recommandations parmi d’autres:

  • Entamez des conversations au sujet de l’entreprise et du patrimoine familiaux et le comportement à leur égard aussitôt que possible. Le format et le contenu doivent être adaptés à leur âge. 
  • Motivez les membres de la prochaine génération à poursuivre leurs rêves et carrières professionnelles en dehors de l’entreprise familiale. Un jour, épanouis, et s’ils le voudront, ils vous feront part de leur désir de rejoindre la compagnie familiale.
  • Encouragez-les à développer leur capital humain: éducation, expérience et habiletés, entre autres. 
  • Dans le cadre des affaires familiales, aidez-les à trouver leur rôle. Tout le monde ne veut ou ne peut pas être Directeur Général. 
  • Adaptez vos canaux et votre style de communication à leur personalité. 

Quant à la structure, une des meilleures façons d’apprendre et de devenir responsable est de grandir dans un cadre organisé où les bonnes pratiques servent d’exemple au quotidien. Évidemment, chaque famille est différente et chacune à sa propre dynamique donc, par définition, il n’y a pas de règles standards. Néanmoins, avoir une structure et respecter des normes devraient être chose commune à toute. 

…grandir dans un cadre organisé où

les bonnes pratiques servent d’exemple au quotidien

En anglais, “imprint” est un terme utilisé en psychologie qui pourrait se traduire comme “apprende de façon à imprégner”. Le fait est que dès le plus jeune âge, ce que nous voyons et entendons, donc notre environnement, forme en grande partie notre comportement. Mais, vu que la croissance se compose de différentes étapes, il y a des moments où l’influence de l’environnement peut varier. Bref, plus l’exposition à un environnement propice est précoce et constante dans la durée, plus les effets seront bénéfiques.

Comme toujours, tout est relatif et dépend de bien des choses. Chaque famille est un monde en soi et a son propre méchanisme de fonctionnement: un simple regard, un sourcil que se fronce, un silence révélateur, des bras croisés, bref, mille et un codes peuvent transmettre un message compris de tous, mais parfois aussi malheureusement sans laisser place au dialogue. Tout cela pour vous dire que la relation entre les membres d’une famille est régie par une structure naturelle. Là où ça coince c’est que cette structure naturelle n’est pas ou plus nécessairement adaptée aux besoins de chacun des membres de la famille et moins encore dans leur relation avec l’entreprise familiale. Pour faire court, tôt ou tard, il y aura un déséquilibre au sein de la famille-même et entre la famille et l’entreprise (nous reviendrons aux conflits plus tard).

Donc, qui dit structure, dit structure formelle et non pas naturelle. Le rythme de passage du naturel (pour ne pas dire informel) au formel peut dépendre de plusieurs facteurs comme par exemple l’étape où se trouve la compagnie en terme d’évolution, la dimension de la famille, les tranches générationnelles impliquées, la santé de l’entreprise etc.

Certains d’entre vous devinnent déjà où je veux en venir. De manière formelle, une structure est synonyme aussi de gouvernance, que ce soit familiale et/ou d’entreprise, avec les outils qui l’accompagnent comme par exemple une charte familiale ou un conseil de famillle, choses que nous verrons bientôt. 

Y-a-t-il meilleure préparation pour la prochaine génération que de grandir et de vivre ses premières expériences au sein d’une famille entrepreneuriale dans le cadre d’une structure bien définie où le respect de normes visant à maintenir l’équilibre entre la famille et l’entreprise familiale est quelque chose de naturelle?

Patrik Hayoz

ACTUELLEMENT: Fondateur de Business Families Consulting, Richterswil/ZH | Conseiller Senior auprès de ʺThe Strategy Group Inc.ʺ, Boulder CO/USA et Mexico | Membre (TEP) de ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ | Membre de “Family Firm Institute, Boston” | Doctorant (en parallèle à son activité professionnelle) auprès de Lancaster University Management School se focalisant sur le rôle des Single-Family Offices en relation avec la philanthropie. ANTÉRIEUREMENT: Directeur Exécutif de UBS au Mexique, Vénézuela et Pérou | Directeur de CrediCorp Capital, Lima | Membre Senior de la Direction de Royal Bank of Canada, Genève | Directeur associé de UBS à Zurich. FORMATION: BSc en administration d’entreprise, Université des Sciences Appliquées, Zurich | MSc en ʺOrganizational & Business Psychology”, Université de Liverpool | Diplôme d’études supérieures en conseil patrimonial, CLTI, Londres, en association avec l’Université de Manchester | ʺThe Executive Programʺ, UVA Darden School of Business, Charlottesville | Diverses certifications relatives à la gouvernance familiale et au conseil aux familles entrepreneuriales délivrées par ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ et “Family Firm Institute, Boston”.

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