Seulement 3% des entreprises familiales parviennent à la 4ème génération

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Et oui, la plupart d’entre vous ont certainement entendu parler du triste destin d’une grande partie des entreprises familiales :

70% ne survivent pas au-delà de la 1ère génération,

87% au-delà de la 2ème génération et

97% au-delà de la 3ème génération

Donc, 3 entreprises familiales sur 100 sont encore en vie et passent dans les mains de la 4ème génération. Bien qu’il s’agisse de chiffres qui se basent sur une étude publiée aux États-Unis il y a de cela bien des années, ils sont reconnus encore aujourd’hui comme universels, … tout en leur donnant une certaine marge d’erreur… Il faut aussi dire que ces chiffres ne tiennent pas nécessairement compte du fait que des familles vendent leur compagnie pour en créer une autre ou encore, que des entreprises disparaissent pour renaître sous un autre nom suite à des opérations de ventes et acquisitions ou simplement suite à une quelconque transformation.

…3 entreprises familiales sur 100 sont encore en vie et passent dans les mains de la 4ème génération…

Mais le fait est là. Un grand nombre de familles entrepreneuriales se voient contraintes de se défaire de leur(s) compagnie(s), parce que soit la relève ne montre pas d’intérêt à poursuivre, soit, bien que l’intérêt soit là, le manque de préparation rend une reprise peu viable. En plus, la réalité nous a montré bien souvent que la prochaine génération prend le flambeau mais que les affaires partent en vrille pour des raisons qui auraient pu être évitées si les leaders de cette nouvelle génération avaient été dûment préparés et si une succession transparente, cohérente et bien limée avait été effectuée. Sans parler des cas où des membres de la prochaine génération  prennent les commandes, mais le font sans conviction et plutôt sous la contrainte dictée directement ou indirectement par les principes qui règnent au sein de la famille.

                             

Les raisons les plus fréquentes à l’échec de la pérennisation de l’entreprise familiale sont des conflits familiaux qui finissent par mettre à mal les affaires, le manque de préparation de la prochaine génération aux commandes et/ou un style de vie qui absorbe la substance même de la compagnie jusqu’à son affaissement. Cela veut dire que bien des causes qui mènent à l’échec peuvent être atténuées, voire même éliminées. Pour cela

  • Les membres de la prochaine génération doivent être préparés aux rôles qu’ils souhaitent jouer au sein de la compagnie, que ce soit comme actionnaires, administrateurs, managers, ou simplement comme membres de famille responsables.
  • Le patriarche ou la génération aux commandes doivent préparer leur départ. Il arrive trop souvent que l’élan et l’entrain de la prochaine génération soient coupés net par l’attitude des membres de la famille en place à ne pas vouloir se défaire de leurs fonctions et responsabilités.
  • Communication, communication et communication. Les membres de la famille doivent parler ouvertement et en toute transparence au sujet de leurs attentes, objectifs et ambitions.
  • Tout est plus simple lorsque l’esprit familial repose sur des valeurs qui ont souvent un effet fédérateur, …encore faut-il les connaître… d’où l’importance d’en établir et de les partager.

Bref, en quelques mots, il s’agit de préparer la succession. Et pour ce faire, cela demande la mise en place de structures et d’outils comme une charte de famille ou un conseil familial à titre d’exemple, et bien plus encore selon le cas.

…il s’agit de préparer la succession

Cela prend du temps et en plus ne garantit pas à 100% une transmission réussie. Néanmoins, si c’est le chemin que la famille décide de prendre, cela en vaut la chandelle. Bien entendu, il y a des cas où pour différentes raisons, la vente est l’unique issue. Mais quelque soit l’issue à laquelle la famille souhaite arriver, elle n’échappera pas au processus de préparation. Car, par exemple en cas de vente, la préparation consistera à “embellir la mariée ou le marié”, c’est-à-dire rendre la compagnie conforme aux bonnes pratiques en termes de gouvernance, structures légales, bilan etc.

Le paradoxe dans cette histoire est que, selon une étude réalisée au niveau international (STEP 2019 Global Family Survey), 70% en moyenne des leaders d’entreprises familiales n’ont pas de plan de succession…..donc, en d’autres termes, n’ont pas encore entamé le long parcours qu’implique une préparation assidue de leur succession. On n’aimerait penser qu’il n’est jamais trop tard, mais il y a des cas où un retour en arrière (permettons-nous ce pléonasme) est difficile: …le fer se bat quand il est chaud!

Patrik Hayoz

ACTUELLEMENT: Fondateur de Business Families Consulting, Richterswil/ZH | Conseiller Sr. ʺThe Strategy Group Inc.ʺ | Membre (TEP) ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ | Membre “Family Firm Institute, Boston” | Doctorant, Lancaster University Management School, recherche: relation Single-Family Offices/Philanthropie. ANTÉRIEUREMENT: Directeur Exécutif UBS, Mexico, Caracas & Lima | Directeur, CrediCorp Capital, Lima | Membre Senior de la Direction, Royal Bank of Canada, Genève | Directeur associé, UBS, Zurich. FORMATION: BSc administration d’entreprise, Université des Sciences Appliquées, Zurich | MSc ʺOrganisational & Business Psychology”, Université de Liverpool | Diplôme d’études supérieures en conseil patrimonial, CLTI, Londres, en association avec l’Université de Manchester | ʺThe Executive Programʺ, UVA Darden School of Business, Charlottesville | Certifications: gouvernance familiale et conseil aux familles entrepreneuriales, ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ et “Family Firm Institute, Boston”.

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