La gouvernance familiale: une question d’équilibre

Spread the love

Avec le terme gouvernance familiale, on entend l’ensemble des mesures et règles qui servent au bon fonctionnement de la famille en relation avec leurs entreprises. Ouvrons juste une parenthèse: je mets l’accent sur “entreprises” au pluriel, en faisant allusion à l’action d’entreprendre plusieurs choses sur différents fronts et non pas seulement l’entreprise en tant qu’unité de production de biens ou de services. Car, dans bien des cas, les activités d’une famille entrepreneuriale ne se limitent pas nécessairement à une seule entreprise, mais à plusieurs affaires ou intérêts en parallèle. Cette nuance est importante car cela veut dire que la prochaine génération peut être aiguillée sur différentes voies, selon le centre d’intérêts et l’habileté de ses membres, ce qui permet de maintenir et d’entretenir l’esprit d’entreprise. Fermons la parenthèse et revenons à nos moutons.

Bien que la gouvernance puisse englober bien des choses comme par exemple les canaux de communication à utiliser, le partage de l’information, le règlement de conflits, les conditions qui prévalent pour l’emploi des membres de la famille, la relation avec toutes les parties prenantes externes, enfin bref, tout mène en fin de compte à une question: qui décide? Pour faire simple, prenons le cas d’une entreprise et de son fondateur. Souvent, la gouvernance est des plus élémentaires et fonctionne très bien:

 

 

Donc, voilà un exemple d’une gouvernance que nous pourrions appeler “naturelle”. Le fondateur a la main sur tout et c’est bien souvent à cela que la compagnie doit sa croissance et son succès. Le fondateur a une vision claire, agit souvent par instinct et les décisions sont siennes.

Est-ce qu’une gouvernance naturelle, même modifiée ou parfois raccommodée selon les circonstances du moment, est vouée à disparaître lorsque l’entreprise passe à la seconde génération? Non, pas nécessairement. En fait, la gouvernance naturelle peut se maintenir avec les générations suivantes et gérer des accrocs avec succès. Toutefois, il y aura un jour où la gourvernance naturelle trouvera ses limites. Des fissures et des brins de tension entre les membres de la famille ou entre la famille et l’entreprise familiale deviennent plus difficile à gérer ou encore, la compagnie familiale nécessite des changements, certains d’envergure, voir même le savoir et l’expérience de cadres externes à la famille. Sans parler des cas où les opinions et styles de vie, entre autres, de différents actionnaires divergent, et des dissensions surgissent entre les membres de la famille impliqués dans la compagnie familiale et ceux qui ne le sont pas.

 “…il y aura un jour où la gouvernance naturelle

trouvera ses limites

À un moment donné, la gouvernance naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle”. Évidemment, dans certains cas, le plus vite serait le mieux. Cette transition est parfois fortement ralentie ou même improbable pour différentes raisons. Parfois, certains membres clés de la famille ont de la peine à reconnaître l’existence de tensions. Il est desfois plus simple de ne pas leur porter attention ou de ne pas les remuer. En fait, ce sont des réactions qui n’ont rien d’anormal et qui sont dues à la nature de l’être humain. En plus, les relations “membres de famille – famille – entreprise” sont chargées d’émotions, ce qui rend le tout encore plus sensible.

la gouvernane naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle”

Seulement voilà, en règle générale, il arrive un moment où la poursuite et le succès des affaires familiales ainsi que l’harmonie entre tous deviennent difficilement possible sans un minimum de règles et de normes. Et c’est précisément là qu’une charte familiale et bien souvent un conseil de famille ont leur raison d’être.

 

 

 

 

Patrik Hayoz

ACTUELLEMENT: Fondateur de Business Families Consulting, Richterswil/ZH | Conseiller Sr. ʺThe Strategy Group Inc.ʺ | Membre (TEP) ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ | Membre “Family Firm Institute, Boston” | Doctorant, Lancaster University Management School, recherche: relation Single-Family Offices/Philanthropie. ANTÉRIEUREMENT: Directeur Exécutif UBS, Mexico, Caracas & Lima | Directeur, CrediCorp Capital, Lima | Membre Senior de la Direction, Royal Bank of Canada, Genève | Directeur associé, UBS, Zurich. FORMATION: BSc administration d’entreprise, Université des Sciences Appliquées, Zurich | MSc ʺOrganisational & Business Psychology”, Université de Liverpool | Diplôme d’études supérieures en conseil patrimonial, CLTI, Londres, en association avec l’Université de Manchester | ʺThe Executive Programʺ, UVA Darden School of Business, Charlottesville | Certifications: gouvernance familiale et conseil aux familles entrepreneuriales, ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ et “Family Firm Institute, Boston”.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *