La gouvernance familiale: une question d’équilibre

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Avec le terme gouvernance familiale, on entend l’ensemble des mesures et règles qui servent au bon fonctionnement de la famille en relation avec leurs entreprises. Ouvrons juste une parenthèse: je mets l’accent sur “entreprises”, au pluriel, en faisant allusion à l’action d’entreprendre plusieurs choses sur différents fronts et non pas seulement l’entreprise en tant qu’unité de production de biens ou de services. Car dans bien des cas, les activités d’une famille entrepreneuriale ne se limitent pas nécessairement à une seule entreprise, mais à plusieurs affaires ou intérêts en parallèle. Cette nuance est très importante car cela veut dire que la prochaine génération peut être aiguillée sur différentes voies, selon le centre d’intérêts et l’habileté de ses membres, ce qui permet de maintenir et d’entretenir l’esprit de famille de différente façons. Fermons la parenthèse et revenons à nos moutons.

Bien que la gouvernance puisse englober bien des choses comme par exemple les canaux de communication à utiliser, le partage de l’information, les règlements de conflits, les conditions qui prévalent pour l’emploi des membres de la famille, la relation avec toutes les parties prenantes externes, enfin bref, tout mène en fin de compte à une question: qui décide? Pour faire simple, prenons le cas d’une entreprise et de son fondateur. Souvent, la gouvernance est des plus élémentaires et en plus ça fonctionne:

 

Donc, voilà un exemple d’une gouvernance que nous pourrions appeler “naturelle”. Le fondateur a la main sur tout et c’est bien souvent à cela que la compagnie doit sa croissance et son succès. Le fondateur a une vision claire, agit souvent par instinct et les décisions sont siennes.

Est-ce qu’une gouvernance naturelle, même modifiée ou parfois raccommodée selon les circonstances du moment, est vouée à disparaître lorsque l’entreprise passe à la seconde génération? Non, pas nécessairement. En fait, la gouvernance naturelle peut se maintenir avec les générations suivantes et gérer des accrocs avec succès. Toutefois, il y aura un jour où la gourvernance naturelle trouvera ses limites. Des fissures et des brins de tension entre les membres de la famille ou entre la famille et l’entreprise familiale deviennent plus difficile à gérer ou encore, la compagnie familiale nécessite des changements, certains d’envergure, voir même le savoir et l’expérience de cadres externes à la famille. Sans parler des cas où les opinions et styles de vie, entre autres, de différents actionnaires divergent, et des dissensions surgissent entre les membres de la famille impliqués dans la compagnie familiale et ceux qui ne le sont pas.

…il y aura un jour où la gouvernance naturelle

trouvera ses limites

À un moment donné, la gouvernane naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle”. Évidemment, dans certains cas, le plus vite serait le mieux. Cette transition est parfois fortement ralentie ou même improbable pour différentes raisons. Par exemple, certains membres clés de la famille ont de la peine à reconnaître certaines tensions à leur juste valeur. Il est parfois plus simple de ne pas leur porter attention ou de ne pas les traiter avec l’importance qu’elles méritent. Et soyons clairs, ce sont des réactions souvent naturelles dont probablement la grande partie d’entre nous ferait l’objet. En plus, les relations “membres de famille – famille – entreprise” sont chargées d’émotions, ce qui rend le tout encore plus sensible.

la gouvernane naturelle devra céder sa place à une gouvernance plus “formelle

Seulement voilà, en règle générale, il arrive un moment où la poursuite et le succès des affaires familiales ainsi que l’harmonie entre tous deviennent difficilement possible sans un minimum de règles et de normes. Et c’est précisément là qu’une charte familiale et bien souvent un conseil de famille ont leur raison d’être.

 

 

 

 

Patrik Hayoz

ACTUELLEMENT: Fondateur de Business Families Consulting, Richterswil/ZH | Conseiller Senior auprès de ʺThe Strategy Group Inc.ʺ, Boulder CO/USA et Mexico | Membre (TEP) de ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ | Membre de “Family Firm Institute, Boston” | Doctorant (en parallèle à son activité professionnelle) auprès de Lancaster University Management School se focalisant sur le rôle des Single-Family Offices en relation avec la philanthropie. ANTÉRIEUREMENT: Directeur Exécutif de UBS au Mexique, Vénézuela et Pérou | Directeur de CrediCorp Capital, Lima | Membre Senior de la Direction de Royal Bank of Canada, Genève | Directeur associé de UBS à Zurich. FORMATION: BSc en administration d’entreprise, Université des Sciences Appliquées, Zurich | MSc en ʺOrganizational & Business Psychology”, Université de Liverpool | Diplôme d’études supérieures en conseil patrimonial, CLTI, Londres, en association avec l’Université de Manchester | ʺThe Executive Programʺ, UVA Darden School of Business, Charlottesville | Diverses certifications relatives à la gouvernance familiale et au conseil aux familles entrepreneuriales délivrées par ʺSociety of Trust and Estate Practitioners, Londonʺ et “Family Firm Institute, Boston”.

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