Comment l’ère du digital appelle un nouveau type de leadership pour répondre à la révolution des compétences

Les nouvelles technologies transforment les organisations à un rythme sans précédent. Les compétences requises évoluent rapidement et les entreprises ne parviennent pas à trouver les talents dont elles ont besoin. Les individus dotés des compétences recherchées peuvent tirer leur épingle du jeu grâce à leurs capacités d’apprentissage et d’adaptation permanente. Dans un tel contexte, quel type de leadership adopter ? Comment répondre à une telle transition rapidement et à grande échelle ?

À l’ère de la digitalisation, les mutations sont multiples et tant les entreprises que les employés doivent s’adapter afin de rester compétitifs. Les personnes disposant de compétences dites transférables, capables de les actualiser en permanence et de s’adapter rapidement demeurent attractives. Selon une étude récente de Manpower, 91% des employeurs suisses prévoient de maintenir ou d’accroître leurs effectifs dans les deux à trois prochaines années en raison de l’automatisation (www.manpower.ch/fr/human-age). Or, en tant que dirigeants responsables, nous devons repérer les compétences transférables et garantir l’accès à l’emploi afin de répondre à cette révolution des compétences. Il est primordial d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs savoir-faire et savoir-être tout en les armant pour l’avenir. L’association de compétences transversales (soft skills), techniques et digitales (hard skills) permettra aux individus de favoriser l’employabilité plutôt que de se positionner en porte-à-faux avec la révolution des compétences.

Un nouveau leadership 80/20

L’adaptabilité, la volonté, l’endurance et l’intelligence demeurent les clés du succès d’un bon leader. Toutefois, bien que 80 % de ces capacités demeurent identiques, l’ère numérique appelle un nouveau style de leadership.

En effet, ce qui nous a permis de réussir jusqu’à présent ne sera dorénavant plus suffisant. Les dirigeants doivent à présent être en mesure d’oser diriger et se préparer à échouer rapidement. En tant que leader, je pense qu’il est primordial de se focaliser sur les 20 % de capacités restantes, qui ont trait à l’encadrement et au coaching que nous apportons à nos collaborateurs. Celles-ci permettent d’accélérer la performance en les aidant à comprendre l’importance de leur rôle, de favoriser l’esprit d’entreprendre et de cultiver l’apprentissage. C’est en attirant et en développant de hauts potentiels de l’intérieur et l’extérieur de l’organisation que les nouveaux leaders digitaux pourront libérer le potentiel des collaborateurs. Nous devons construire une culture qui encourage le développement de carrière en permanence, soit porteuse de sens et créatrice de confiance envers les leaders.

Cartographier et développer les compétences recherchées

L’une des principales conséquences de ce nouveau style de leadership est que les employeurs ne peuvent plus se fier à un marché immédiat pour trouver les talents. Nous devons faire preuve de discernement pour recruter des collaborateurs dotés d’une capacité d’apprentissage et de développement des savoir-être et des savoir-faire recherchés. Nous devons également être capables de définir clairement les besoins en compétences, former les talents et les accompagner dans le passage des savoirs traditionnels vers un bagage numérique. En effet, l’ère de la digitalisation nous confronte à un défi de taille : accompagner des collaborateurs dans un monde en mutations permanentes. Afin de répondre au mieux à la révolution des compétences, les leaders doivent s’atteler à cartographier et identifier les compétences recherchées pour mieux garantir un accès à l’emploi.

Leif Agnéus

Leif Agnéus

Leif Agnéus a acquis une solide expérience de management et de leadership au sein de grands groupes durant près de 25 ans. En 2000, il s’engage auprès de l’un des principaux acteurs du recrutement au niveau suisse et international. Leif Agnéus dirige avec passion Manpower Suisse depuis 2017. Il est titulaire d’un Master of Science in Global Hospitality Business de l’Ecole Hôtelière de Lausanne.

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