A force d’imaginer un futur dans lequel les robots remplaceraient les humains, nous finissons par perdre de vue le vrai problème. Bien que les machines soient devenues indispensables pour les entreprises, celles-ci ne cessent d’embaucher toujours plus de femmes et d’hommes. Au lieu de supprimer des postes, elles investissent dans le digital et déplacent certaines tâches vers des robots, créant ainsi des emplois. En parallèle, des métiers nouveaux et complémentaires à ceux tenus par les machines voient le jour. Comment accompagner les collaborateurs face à la digitalisation ? Quelle stratégie RH mettre en place afin que l’entreprise dispose des compétences dont elle a besoin ?

 

Favoriser la formation continue

La digitalisation n’est pas prête de s’arrêter mais, contrairement aux scénarios alarmistes apparus il y a quelques années, elle est source d’opportunité pour les femmes et hommes qui développent des compétences transférables. En effet, 94% des employeurs suisses envisagent une hausse ou le maintien de leur effectif. Le challenge en tant que leader est de trouver la bonne formule pour que les employés puissent faire équipe avec les machines. Nous devons nous atteler à créer une culture qui valorise et mette au centre de ses priorités l’apprentissage et la construction des talents. Les compétences demeurent en effet la clé de la croissance et il est de notre devoir de favoriser la formation continue ainsi que la capacité d’apprentissage des employés. Or, dans le monde moderne, nous devons leur offrir des cycles d’apprentissages leur permettant d’acquérir les compétences nécessaires pour apprendre à travailler avec les machines et se réinventer rapidement afin de saisir les opportunités qui s’offrent à eux.

Adapter sa stratégie RH à l’ère du digital

A l’heure de la Révolution des compétences, nous vivons la pénurie de talents la plus importante jamais atteinte depuis douze ans. Des compétences nouvelles se développent aussi rapidement que d’autres deviennent obsolètes, amenant les entreprises à s’appuyer sur différentes stratégies RH afin de s’assurer de pouvoir disposer des compétences dont elles ont besoin. Celles-ci doivent plus que jamais entretenir une culture de l’apprentissage, aiguiller leurs employés sur la gestion de leur carrière et leur proposer des solutions pour acquérir des compétences nouvelles à travers des modules brefs et ciblés. Nous devons soutenir nos employés et leur fournir les outils adéquats pour se préparer aux métiers du futur. C’est pourquoi, afin de rester compétitifs et réagir de manière agile, les employeurs suisses sont appelés à développer une combinaison de stratégies RH : acquérir directement les compétences dont ils ont besoins, faire monter en compétences leur personnel, prodiguer des évaluations de leur personnel afin de proposer des passerelles et adapter leurs conditions de travail aux attentes des nouvelles générations.

Les qualités humaines demeurent les plus prisées

Les compétences technologiques et numériques sont de plus en plus recherchées dans tous les métiers. Or, bien que l’automatisation soit devenue la norme et que les machines aient gagné en efficacité dans l’exécution de tâches routinières, ce sont les qualités humaines que les employeurs valorisent de plus en plus. Et si 44 % des entreprises suisses peinent à former leurs salariés aux compétences techniques les plus demandées, 30 % rencontrent encore plus de difficultés à leur faire acquérir les qualités humaines dont elles ont besoin, comme le sens de l’analyse et la communication. L’avenir appartient donc à celles et ceux qui démontrent des compétences cognitives supérieures à la moyenne, de la créativité, des aptitudes à assimiler et à exploiter des informations complexes, tout en étant à la fois flexibles et agréables à vivre.

Les nouvelles technologies transforment les organisations à un rythme sans précédent. Les compétences requises évoluent rapidement et les entreprises ne parviennent pas à trouver les talents dont elles ont besoin. Les individus dotés des compétences recherchées peuvent tirer leur épingle du jeu grâce à leurs capacités d’apprentissage et d’adaptation permanente. Dans un tel contexte, quel type de leadership adopter ? Comment répondre à une telle transition rapidement et à grande échelle ?

À l’ère de la digitalisation, les mutations sont multiples et tant les entreprises que les employés doivent s’adapter afin de rester compétitifs. Les personnes disposant de compétences dites transférables, capables de les actualiser en permanence et de s’adapter rapidement demeurent attractives. Selon une étude récente de Manpower, 91% des employeurs suisses prévoient de maintenir ou d’accroître leurs effectifs dans les deux à trois prochaines années en raison de l’automatisation (www.manpower.ch/fr/human-age). Or, en tant que dirigeants responsables, nous devons repérer les compétences transférables et garantir l’accès à l’emploi afin de répondre à cette révolution des compétences. Il est primordial d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs savoir-faire et savoir-être tout en les armant pour l’avenir. L’association de compétences transversales (soft skills), techniques et digitales (hard skills) permettra aux individus de favoriser l’employabilité plutôt que de se positionner en porte-à-faux avec la révolution des compétences.

Un nouveau leadership 80/20

L’adaptabilité, la volonté, l’endurance et l’intelligence demeurent les clés du succès d’un bon leader. Toutefois, bien que 80 % de ces capacités demeurent identiques, l’ère numérique appelle un nouveau style de leadership.

En effet, ce qui nous a permis de réussir jusqu’à présent ne sera dorénavant plus suffisant. Les dirigeants doivent à présent être en mesure d’oser diriger et se préparer à échouer rapidement. En tant que leader, je pense qu’il est primordial de se focaliser sur les 20 % de capacités restantes, qui ont trait à l’encadrement et au coaching que nous apportons à nos collaborateurs. Celles-ci permettent d’accélérer la performance en les aidant à comprendre l’importance de leur rôle, de favoriser l’esprit d’entreprendre et de cultiver l’apprentissage. C’est en attirant et en développant de hauts potentiels de l’intérieur et l’extérieur de l’organisation que les nouveaux leaders digitaux pourront libérer le potentiel des collaborateurs. Nous devons construire une culture qui encourage le développement de carrière en permanence, soit porteuse de sens et créatrice de confiance envers les leaders.

Cartographier et développer les compétences recherchées

L’une des principales conséquences de ce nouveau style de leadership est que les employeurs ne peuvent plus se fier à un marché immédiat pour trouver les talents. Nous devons faire preuve de discernement pour recruter des collaborateurs dotés d’une capacité d’apprentissage et de développement des savoir-être et des savoir-faire recherchés. Nous devons également être capables de définir clairement les besoins en compétences, former les talents et les accompagner dans le passage des savoirs traditionnels vers un bagage numérique. En effet, l’ère de la digitalisation nous confronte à un défi de taille : accompagner des collaborateurs dans un monde en mutations permanentes. Afin de répondre au mieux à la révolution des compétences, les leaders doivent s’atteler à cartographier et identifier les compétences recherchées pour mieux garantir un accès à l’emploi.

Après avoir été diabolisée ou fantasmée dans de nombreux romans et films, la robotisation fait désormais partie de notre présent. Au niveau du monde du travail, tout ou presque a été prédit, du chômage technique de masse où les robots remplacent les humains dans leurs tâches, à l’autonomisation complète des machines. Où en sommes-nous aujourd’hui ? Quels sont les enjeux en termes de ressources humaines ?

Ces dernières années, les entreprises ont passé un cap digital, balayant au passage les scénarios alarmistes au profit de thèses plus optimistes pour l’humain. Si certains métiers répétitifs et à faible valeur ajoutée tendent à être remplacés par des robots ou par de l’intelligence artificielle, et par conséquent à disparaître, que d’autres emplois et fonctions n’existent pas encore, la grande majorité des employés est impactée dans la manière d’effectuer le travail quotidien. Lorsque les algorithmes, machines et logiciels deviennent omniprésents, les collaborateurs doivent s’adapter et régulièrement apprendre à utiliser le nouveau matériel et mettre en œuvre des processus adéquats. Une pirouette qui n’est pas toujours simple ni pour l’employé, ni pour l’employeur.

Trouver les compétences recherchées

Dans un contexte, où la transformation digitale métamorphose les métiers et crée de nouvelles professions, le principal enjeu pour les entreprises consiste à trouver les candidats disposant des compétences spécifiques – numériques ou non – qui leur font défaut ou à repérer au sein de leur entreprise ceux qui ont le potentiel pour s’adapter rapidement. Car qui dit progrès technologiques dit aussi nouvelles compétences nécessaires.

Le constat est élémentaire, mais l’équation quelque peu complexe

La pénurie de talents est un sujet phare des ressources humaines depuis plus de dix ans et si l’intitulé reste le même en 2018, les difficultés de recrutement ont évolué au fur et à mesure que la technologie progresse. Les résultats de l’enquête annuelle de Manpower sur la pénurie de talents montrent que près d’un tiers des employeurs de notre pays ont des difficultés à recruter le personnel dont ils ont besoin, ce qui est préoccupant. D’autant plus que les entrepreneurs interrogés relèvent pour la plupart le manque ou l’absence de candidats ainsi que le manque de compétences métier et de savoir-être. Mais comme je l’ai dit, les exigences augmentent constamment.

Dès lors comment les entreprises peuvent-elles rester compétitives et suivre le mouvement dynamique des économies européennes et mondiales. Les entreprises suisses ont besoin de candidats disposant de compétences spécifiques, qui ne sont hélas pas en nombre suffisant sur le marché et nos institutions de formation ne parviennent pas à suivre la cadence de la demande. Quels sont donc les moyens de disposer des bons talents ?

Repérer les compétences transférables

La principale solution tient dans le re-skilling (la requalification) et le up-skilling, soit le perfectionnement des compétences du personnel en poste. Au quotidien, nous pouvons nous rendre compte du potentiel de personnes disposant de compétences dites transférables, notamment parmi des collaborateurs dont le métier de base tendrait à être remplacé par une forme d’automatisation. De quoi s’agit-il ? De compétences techniques acquises dans un métier qui peuvent être mises en œuvre dans un autre métier après avoir acquis de nouvelles connaissances techniques ou technologiques permettant d’effectuer ces nouveaux métiers. Le fait de repérer les compétences transférables et de permettre aux collaborateurs d’augmenter leur panel de compétences constitue une clé de mobilité importante. Que ce soit au sein de l’entreprise ou au sein d’une autre société.

A l’ère de la digitalisation, les mutations sont multiples et si les entreprises doivent s’adapter pour rester compétitives, les employés doivent en faire de même. Car, c’est en actualisant sans cesse ses compétences, en cultivant son désir d’apprendre, que l’être humain pourra à son tour rester compétitif et maintenir un niveau d’employabilité et d’attrait sur le marché du travail.