Comment l’ère du digital appelle un nouveau type de leadership pour répondre à la révolution des compétences

Les nouvelles technologies transforment les organisations à un rythme sans précédent. Les compétences requises évoluent rapidement et les entreprises ne parviennent pas à trouver les talents dont elles ont besoin. Les individus dotés des compétences recherchées peuvent tirer leur épingle du jeu grâce à leurs capacités d’apprentissage et d’adaptation permanente. Dans un tel contexte, quel type de leadership adopter ? Comment répondre à une telle transition rapidement et à grande échelle ?

À l’ère de la digitalisation, les mutations sont multiples et tant les entreprises que les employés doivent s’adapter afin de rester compétitifs. Les personnes disposant de compétences dites transférables, capables de les actualiser en permanence et de s’adapter rapidement demeurent attractives. Selon une étude récente de Manpower, 91% des employeurs suisses prévoient de maintenir ou d’accroître leurs effectifs dans les deux à trois prochaines années en raison de l’automatisation (www.manpower.ch/fr/human-age). Or, en tant que dirigeants responsables, nous devons repérer les compétences transférables et garantir l’accès à l’emploi afin de répondre à cette révolution des compétences. Il est primordial d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs savoir-faire et savoir-être tout en les armant pour l’avenir. L’association de compétences transversales (soft skills), techniques et digitales (hard skills) permettra aux individus de favoriser l’employabilité plutôt que de se positionner en porte-à-faux avec la révolution des compétences.

Un nouveau leadership 80/20

L’adaptabilité, la volonté, l’endurance et l’intelligence demeurent les clés du succès d’un bon leader. Toutefois, bien que 80 % de ces capacités demeurent identiques, l’ère numérique appelle un nouveau style de leadership.

En effet, ce qui nous a permis de réussir jusqu’à présent ne sera dorénavant plus suffisant. Les dirigeants doivent à présent être en mesure d’oser diriger et se préparer à échouer rapidement. En tant que leader, je pense qu’il est primordial de se focaliser sur les 20 % de capacités restantes, qui ont trait à l’encadrement et au coaching que nous apportons à nos collaborateurs. Celles-ci permettent d’accélérer la performance en les aidant à comprendre l’importance de leur rôle, de favoriser l’esprit d’entreprendre et de cultiver l’apprentissage. C’est en attirant et en développant de hauts potentiels de l’intérieur et l’extérieur de l’organisation que les nouveaux leaders digitaux pourront libérer le potentiel des collaborateurs. Nous devons construire une culture qui encourage le développement de carrière en permanence, soit porteuse de sens et créatrice de confiance envers les leaders.

Cartographier et développer les compétences recherchées

L’une des principales conséquences de ce nouveau style de leadership est que les employeurs ne peuvent plus se fier à un marché immédiat pour trouver les talents. Nous devons faire preuve de discernement pour recruter des collaborateurs dotés d’une capacité d’apprentissage et de développement des savoir-être et des savoir-faire recherchés. Nous devons également être capables de définir clairement les besoins en compétences, former les talents et les accompagner dans le passage des savoirs traditionnels vers un bagage numérique. En effet, l’ère de la digitalisation nous confronte à un défi de taille : accompagner des collaborateurs dans un monde en mutations permanentes. Afin de répondre au mieux à la révolution des compétences, les leaders doivent s’atteler à cartographier et identifier les compétences recherchées pour mieux garantir un accès à l’emploi.

Transformation digitale des entreprises : employeurs et employés prisent le transfert de compétences

Après avoir été diabolisée ou fantasmée dans de nombreux romans et films, la robotisation fait désormais partie de notre présent. Au niveau du monde du travail, tout ou presque a été prédit, du chômage technique de masse où les robots remplacent les humains dans leurs tâches, à l’autonomisation complète des machines. Où en sommes-nous aujourd’hui ? Quels sont les enjeux en termes de ressources humaines ?

Ces dernières années, les entreprises ont passé un cap digital, balayant au passage les scénarios alarmistes au profit de thèses plus optimistes pour l’humain. Si certains métiers répétitifs et à faible valeur ajoutée tendent à être remplacés par des robots ou par de l’intelligence artificielle, et par conséquent à disparaître, que d’autres emplois et fonctions n’existent pas encore, la grande majorité des employés est impactée dans la manière d’effectuer le travail quotidien. Lorsque les algorithmes, machines et logiciels deviennent omniprésents, les collaborateurs doivent s’adapter et régulièrement apprendre à utiliser le nouveau matériel et mettre en œuvre des processus adéquats. Une pirouette qui n’est pas toujours simple ni pour l’employé, ni pour l’employeur.

Trouver les compétences recherchées

Dans un contexte, où la transformation digitale métamorphose les métiers et crée de nouvelles professions, le principal enjeu pour les entreprises consiste à trouver les candidats disposant des compétences spécifiques – numériques ou non – qui leur font défaut ou à repérer au sein de leur entreprise ceux qui ont le potentiel pour s’adapter rapidement. Car qui dit progrès technologiques dit aussi nouvelles compétences nécessaires.

Le constat est élémentaire, mais l’équation quelque peu complexe

La pénurie de talents est un sujet phare des ressources humaines depuis plus de dix ans et si l’intitulé reste le même en 2018, les difficultés de recrutement ont évolué au fur et à mesure que la technologie progresse. Les résultats de l’enquête annuelle de Manpower sur la pénurie de talents montrent que près d’un tiers des employeurs de notre pays ont des difficultés à recruter le personnel dont ils ont besoin, ce qui est préoccupant. D’autant plus que les entrepreneurs interrogés relèvent pour la plupart le manque ou l’absence de candidats ainsi que le manque de compétences métier et de savoir-être. Mais comme je l’ai dit, les exigences augmentent constamment.

Dès lors comment les entreprises peuvent-elles rester compétitives et suivre le mouvement dynamique des économies européennes et mondiales. Les entreprises suisses ont besoin de candidats disposant de compétences spécifiques, qui ne sont hélas pas en nombre suffisant sur le marché et nos institutions de formation ne parviennent pas à suivre la cadence de la demande. Quels sont donc les moyens de disposer des bons talents ?

Repérer les compétences transférables

La principale solution tient dans le re-skilling (la requalification) et le up-skilling, soit le perfectionnement des compétences du personnel en poste. Au quotidien, nous pouvons nous rendre compte du potentiel de personnes disposant de compétences dites transférables, notamment parmi des collaborateurs dont le métier de base tendrait à être remplacé par une forme d’automatisation. De quoi s’agit-il ? De compétences techniques acquises dans un métier qui peuvent être mises en œuvre dans un autre métier après avoir acquis de nouvelles connaissances techniques ou technologiques permettant d’effectuer ces nouveaux métiers. Le fait de repérer les compétences transférables et de permettre aux collaborateurs d’augmenter leur panel de compétences constitue une clé de mobilité importante. Que ce soit au sein de l’entreprise ou au sein d’une autre société.

A l’ère de la digitalisation, les mutations sont multiples et si les entreprises doivent s’adapter pour rester compétitives, les employés doivent en faire de même. Car, c’est en actualisant sans cesse ses compétences, en cultivant son désir d’apprendre, que l’être humain pourra à son tour rester compétitif et maintenir un niveau d’employabilité et d’attrait sur le marché du travail.