santé au travail

«La clé, c’est de s’intéresser à ses collaborateurs»

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Pour un nombre croissant de collaborateurs et de cadres, l’équilibre vie privée-vie professionnelle joue un rôle toujours plus important. Dans le même temps, de plus en plus de personnes hésitent ou renoncent à assumer des responsabilités de cadre. Tout cela est-il lié ? Les explications de Lise Grangier-Théoduloz, spécialiste Gestion de la Santé en Entreprise au Groupe Mutuel.

 

Groupe Mutuel : Le travail, et plus encore depuis la pandémie, revêt une importance différente de celle qui était la sienne il y a dix ou vingt ans. Les personnes sont aujourd’hui plus sensibles à l’équilibre entre travail et temps libre. Peut-on parler d’un « avant » et d’un « maintenant » ?

Lise Grangier-Théoduloz : Sans aucun doute. Avant, il était naturel de travailler à 100%. Aujourd’hui, de plus en plus de personnes choisissent des taux d’occupation moins élevés, afin d’accorder plus de temps à des activités extra-professionnelles.

 

Question de génération ?

Pas nécessairement. Plus jeunes et moins jeunes se mêlent ici. Disons que le travail à lui tout seul ne constitue plus une raison d’être.

 

On observe parallèlement une augmentation dans les entreprises de ce que l’on appelle le « désengagement ». Qu’entendre par là ?

Il s’agit d’un phénomène en soi, à ne pas confondre avec ce que nous venons d’évoquer au sujet de l’équilibre vie privée-vie professionnelle. Le désengagement, c’est ce qui se passe quand des collaborateurs ne vont pas s’impliquer plus que cela pour faire évoluer les choses ou trouver des solutions. C’est une façon de maintenir le statu quo.

 

 

Ce qui à terme prétérite l’entreprise…

Bien entendu. Le désengagement peut venir de deux choses: soit il succède à une phase de sur-engagement, où la personne peut avoir le sentiment d’être allée beaucoup trop loin dans son engagement pour l’entreprise; soit il s’agit d’un désengagement plus volontaire et librement décidé. On appelle cela la « démission silencieuse », le quiet quitting. Le risque étant que très vite la lassitude apparaisse, par manque de stimulation.

 

Les symptômes du désengagement ?

Quand le collaborateur s’exprime de manière dévalorisante sur son travail, ou quand il a tendance à moins réfléchir et à exécuter mécaniquement ses tâches. Cela se traduit aussi par un détachement vis-à-vis des collègues et des supérieurs et même de tout l’environnement. Le collaborateur participe peu ou pas à la vie de l’équipe, que ce soit dans le travail au quotidien ou les événements et sorties hors travail. Il n’émet que peu ou pas de nouvelles idées. Or l’entreprise a un grand rôle à jouer afin de motiver au mieux ses collaborateurs.

 

Ce phénomène du désengagement s’inscrit, on l’a dit, dans un contexte plus large, celui de l’équilibre vie privée-vie professionnelle et des nouvelles manières de travailler…

Oui, et il est important de préciser ici que le fait de travailler à temps partiel ne signifie nullement qu’il y aurait un désengagement. On peut tout à fait travailler à temps partiel et être pleinement motivé et engagé dans l’entreprise. Le message, c’est que, pour éviter à la fois le désengagement que l’on observe ici et là et répondre à ces nouveaux souhaits et exigences d’un travail mieux adapté à l’équilibre travail-vie personnelle, il s’agit pour l’entreprise d’imaginer de nouvelles approches, et notamment davantage de flexibilité.

 

 

Il pourrait y avoir un lien entre le fait qu’aujourd’hui les personnes ont moins envie d’être manager et que les exigences en matière d’équilibre vie privée-vie professionnelle ont beaucoup augmenté ?

Je pense, oui. Avant, la fonction de responsable était peut-être moins remise en doute et l’organisation du travail plus rigide facilitait le quotidien.  Aujourd’hui, avec les nouvelles façons de travailler et de vivre, le poste de manager et les responsabilités techniques, émotionnelles et organisationnelles qui lui incombent font peut-être moins rêver.

 

Il faudrait donc découpler les compétences techniques des compétences émotionnelles ?

En effet les compétences techniques à elles seules ne suffisent pas ou plus à être un bon chef. Pour certains, les compétences humaines d’un responsable sont innées et pour d’autres, elles doivent s’acquérir. Et les entreprises devraient davantage soutenir les managers dans leurs diverses tâches spécifiques, afin de leur accorder plus de temps pour soutenir leurs collaborateurs.

 

Ce qui fait aussi que des collaborateurs peuvent également très bien évoluer dans une entreprise sans devenir chef ?

Bien sûr. Cela implique aussi une évolution du regard social, qui revaloriserait en quelque sorte le statut de collaborateur. Tout le monde n’a pas nécessairement envie d’être chef. Dans une étude réalisée par BVA en 2019, 79% des salariés ne souhaitent pas devenir manager. Mais il est certain que ces collaborateurs regorgent de multiples talents afin de faire avancer l’entreprise. Il suffit de placer les bonnes personnes aux bons endroits. Et la clé pour cela est de s’intéresser à ses collaborateurs.

 

 

L’experte de ce blog – Lise Grangier-Théoduloz

Lise Grangier-Théoduloz est spécialiste Gestion de la Santé en Entreprise au Groupe Mutuel. Titulaire d’un bachelor HES en Économie d’entreprise et formatrice, elle travaille depuis 5 ans au Groupe Mutuel. Elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans la mise en place de projets Gestion Santé en Entreprise, la réduction de l’absentéisme et la promotion du bien-être au travail.

En matière de bonheur au travail, jouer cartes sur table est toujours payant

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Jusqu’à quel point la motivation des collaborateurs constitue-t-elle une question stratégique? Le point avec Nicolas Caloz, responsable Gestion Santé en Entreprise au Groupe Mutuel. 

 

Groupe Mutuel: La motivation, essentielle au bon fonctionnement d’une entreprise, se décline sur plusieurs axes, comme l’illustre la fameuse pyramide de Maslow (réd. voir ci-dessous).

Nicolas Caloz: Qu’est-ce qui motive les collaborateurs? C’est un ensemble de conditions remplies ou de besoins comblés. La motivation peut tenir à la rémunération, mais aussi à beaucoup d’autres facteurs. La motivation du collaborateur est parfaite quand tous les besoins, par exemple ceux énumérés sur la pyramide de Maslow, sont comblés.

La pyramide des besoins, dite pyramide de Maslow, est une représentation pyramidale de la hiérarchie des besoins qui interprète la théorie de la motivation basée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow).

 

A la question de savoir comment motiver au mieux un collaborateur, Jack Welch, président de General Electric de 1981 à 2001, avait un jour répondu: « A part le salaire, vous voulez dire ? »

Le salaire est très important, mais surtout à court ou moyen terme. Raison pour laquelle il faut combler d’autres besoins pour qu’à long terme l’engagement du collaborateur soit garanti. Mais Jack Welch a raison: à court terme, le salaire est un levier très puissant.

 

Le rapport au travail change aussi aujourd’hui, en particulier auprès des plus jeunes générations…

Le sentiment d’appartenance à l’entreprise semble en effet diminuer ici et là, auprès des plus jeunes générations, peut-être plus volatiles que les précédentes. Et le salaire demeure un élément important, comme on l’observe dans les raisons invoquées par ceux qui quittent une entreprise. Mais il y a aussi des gens qui quittent leur job pour moins de salaire mais plus de flexibilité ou d’autonomie.

 

En quoi le manager peut-il être utile dans ce contexte ?

C’est là où l’on peut parler d’une compétence-clé du manager, qui est celle de l’intelligence émotionnelle. Aujourd’hui, un manager proche de ses employés doit soigner la communication et prendre en considération la personne. Le manager agile ou doté d’une intelligence émotionnelle adapte sa manière de communiquer à la personne et non pas l’inverse.

 

Parmi les besoins primaires, il y a la stabilité, le bien-être à son poste de travail, à la fois physique et psychologique…

Dans cette pyramide de Maslow, comme dit, on ne peut pas en dissocier les éléments. Ensuite, chaque cas bien sûr est différent et chaque collaborateur est unique. La pondération des éléments va dépendre des personnes.

 

Donc en ce sens la motivation se joue sur un plan individuel et différencié…

C’est exactement cela. Or aujourd’hui, souvent, la situation des entreprises est complexe, et l’on essaie de prendre des mesures mais sans tenir compte d’une véritable stratégie. Il faut que la mesure soit en lien avec la culture de l’entreprise et des managers. Si on met des tables de ping pong mais que votre manager vous interdit de faire des pauses, la mesure perd tout son sens.

 

L’importance du manager est essentielle…

Des études récentes démontrent, comme nous l’avons déjà dit, que son rôle est déterminant dans la santé mentale des collaborateurs, au même titre que celui de leur conjoint. D’ailleurs si vous consultez la pyramide,  vous observerez que le manager peut avoir de l’influence positive sur la plupart des éléments.

 

Cela étant, la responsabilité du manager n’est pas illimitée non plus…

S’agissant par exemple de la rémunération, le manager ne peut agir que dans le cadre de ce qui lui est alloué en matière d’augmentation de salaire. Ou, s’il se trouve dans une entreprise ne favorisant pas la formation, il ne pourra dès lors pas en faire bénéficier ses collaborateurs. Mais je soulignerais un dernier point: l’importance de la transparence au moment de l’entretien d’engagement, pour éviter les fausses promesses ou d’enjoliver la situation. Jouer cartes sur table est toujours plus payant à terme, et pour l’entreprise et pour le collaborateur.

 

 

L’expert de ce blog – Nicolas Caloz

Responsable de la Gestion de la Santé en Entreprise au Groupe Mutuel, Nicolas Caloz compte 20 années d’expérience dans le domaine de l’assurance. Spécialiste breveté en assurances sociales et passionné par le domaine de la santé, il est titulaire d’un CAS en économie et politique de la santé et en Management de la Santé de l’Université de Lausanne. L’intérêt pour la branche, la bienveillance, un esprit pragmatique et le souci des actions concrètes et du détail guident ses réflexions au quotidien.

 

L’intelligence émotionnelle, une compétence à développer

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On parle beaucoup d’intelligence émotionnelle depuis quelques années, et cela dans de nombreux domaines. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Explications avec la Dr. Carole Nielsen, spécialiste de la Gestion de la Santé en Entreprise au sein du Groupe Mutuel.  

 

Groupe Mutuel: Bonjour Carole Nielsen, merci de votre disponibilité. Dites-nous, l’intelligence émotionnelle, c’est quoi au juste ?

Dr Carole Nielsen: Il existe en réalité plusieurs modèles de ce qu’on appelle l’intelligence émotionnelle. Pour faire court, disons qu’il s’agit de notre capacité à gérer nos émotions, les comprendre et les utiliser.

 

Les interactions entre les personnes semblent plus nombreuses qu’à l’époque. L’intelligence émotionnelle nous aiderait à gérer nos relations avec les autres ?

Dans les modèles d’intelligence émotionnelle, l’une des parties concerne justement l’intelligence relationnelle. Quand vous-même ou votre interlocuteur éprouvez une émotion, comment réagissez-vous ? Votre réaction fera évoluer la situation dans un sens ou dans l’autre. Dans le même temps, on entend souvent des recommandations du genre: « tu dois être fort », ou: « tu ne dois pas montrer tes émotions ». L’intelligence émotionnelle inciterait plutôt à reconnaître ces mêmes émotions, les accepter et les interpréter. Je ne dis pas qu’il faille à chaque fois exprimer n’importe laquelle de ses émotions. Mais au moins déjà les reconnaître, et se demander ce qu’elles peuvent bien vouloir nous dire.

 

 

 

Comment distinguer les émotions qu’il est bénéfique d’exprimer et celles qu’il vaut peut-être mieux de ne pas communiquer ?

Il est important de canaliser ses émotions, mais si par exemple vous éprouvez de la colère, il est aussi bénéfique que vous puissiez l’exprimer. Le fait d’oser extérioriser une colère fera ainsi peut-être évoluer les choses.

 

Tout cela est aussi vrai en entreprise, que l’on soit collaborateur ou manager…

L’intelligence émotionnelle constitue un excellent outil pour les managers, pour les aider à être à l’écoute de leurs collaborateurs et à répondre à leurs besoins. Savoir comment un collaborateur se sent, quelles émotions il éprouve, c’est essentiel aussi pour faire passer des messages. La bonne qualité de la relation va influencer la qualité de l’engagement de la personne.

 

On parle beaucoup aujourd’hui de l’influence des managers sur la santé des collaborateurs…

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle constitue un point clé. Une bonne relation avec son manager, c’est essentiel. Pour les managers, identifier le besoin du collaborateur, se poser la question de savoir comment il peut l’aider, représente un acquis sur lequel la relation, et donc la performance, pourront grandir. Pour un collaborateur, avoir le sentiment d’être écouté, c’est valorisant. Mais attention, il n’est pas du tout question de rêver d’un monde de bisounours. Le manager doit comprendre et être à l’écoute mais ce n’est pas pour autant qu’il doit dire oui à toutes les demandes.

 

Le lien entre écoute et performances est-il démontré ?

Tout ce que l’entreprise met en place en matière de bien-être et de santé de l’employé va se traduire sur la motivation et la performance de celui-ci. Le collaborateur qui considère que son manager lui fait confiance et est disponible sera rassuré et aura envie de donner beaucoup à son tour.

 

 

La confiance constitue un élément central dans cette constellation…

Une confiance qui va dans les deux sens, du manager au collaborateur et du collaborateur au manager. Je mentionnerais aussi les échanges réguliers, y compris informels, ou encore la valorisation du collaborateur. Dans de nombreuses petites structures, il n’y a souvent ni le temps ni les moyens de mettre en place des initiatives en matière de santé, mais s’il fallait se concentrer sur une seule chose, ce serait vraiment la communication, la valorisation, le fait de montrer que l’on s’intéresse au travail et à la santé de ses collaborateurs. Et c’est un peu mon cheval de bataille. Ce qui est gratuit, c’est vraiment la communication, la valorisation, le fait de montrer que l’on s’intéresse au travail et à la santé de ses collaborateurs.

 

Mais personne ne demande à un collaborateur de devenir meilleur ami avec son manager ?

Ne tombons pas non plus dans les extrêmes. Mais, que l’on soit collaborateur ou manager, pouvoir s’ouvrir un peu, par exemple sur sa vie privée, comme « cette nuit j’ai mal dormi » ou « mon enfant traverse une phase un peu difficile et cela m’inquiète », c’est déjà montrer qu’on est humain et que les événements du quotidien méritent parfois d’être évoquées, sans peur d’être jugé. L’humour, le rire, le droit aussi de dire « Ah il m’énerve celui-ci », de pouvoir juste exprimer ses émotions, tout cela compte.

 

Quelques conseils utiles?

Par exemple se dire qu’une fois dans la journée, je vais m’arrêter quand j’ai une émotion. Et me questionner: mais pourquoi cette émotion ? Qu’est-ce qui l’a déclenchée ? Peut-être alors faire une petite pause de cinq minutes pour prendre l’air ou me changer les idées, dans la mesure du possible évidemment. Comme manager, on peut aussi s’entraîner à écouter son collaborateur, s’intéresser à sa personne, dans ce qu’on appelle l’écoute active. L’écoute est le commencement de tout et c’est en écoutant vraiment les besoins et les ressentis des collaborateurs que les managers pourront proposer des mesures d’amélioration pertinentes.

 

L’experte de ce blog – Dr. Carole Nielsen

 

Dr. Carole Nielsen est spécialiste de la Gestion de la Santé en Entreprise (GSE) au sein du Groupe Mutuel depuis deux ans. Psychologue de formation, elle a effectué une thèse sur le trac chez les musiciens. Après cette expérience dans le domaine de la recherche, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans des démarches visant à améliorer la santé de leurs collaboratrices et collaborateurs.

 

 

La santé mentale, une question d’équilibre

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Il existe aujourd’hui un flou entourant les aspects de santé mentale au travail. Le côté très actuel de la thématique fait que l’on a tendance à assimiler tout ce qu’on ne sait pas expliquer à des affections psychiques. Sur le terrain, la priorité numéro 1 reste en fait la répétition des absences. Mise en perspective avec Nicolas Caloz, responsable de la Gestion de la Santé en Entreprise (GSE) au Groupe Mutuel. 

 

Groupe Mutuel: En quoi le sondage réalisé par le Groupe Mutuel, auquel plus de 400 entreprises ont répondu, permet-il de percevoir plus exactement la réalité?

Nicolas Caloz: Contrairement à ce qu’on lit un peu partout, où l’augmentation des affections psychiques serait plus forte que celle des autres affections, nous ne faisons pas le même constat. Le Job Stress Index, publié en 2022, recoupe nos propres observations. Selon la perception générale actuelle, il y aurait plus de gens stressés, mais le Job Index indique qu’en réalité la part des personnes situées en zone «sensible» ou «critique» n’a que très légèrement augmenté ces dernières années.

Car il s’agit là d’un sujet où il est difficile de qualifier précisément les choses?

Oui. Jusqu’où va la responsabilité de l’employeur en la matière? Parle-t-on de pression au niveau du travail? De troubles dépressifs? Tout cela est très complexe. Même si en effet nous pensons que l’entreprise a une responsabilité dans ce domaine, encore faut-il être sûr de pouvoir en définir la nature exacte et les contours.

 

Quand on parle de santé mentale, tous les aspects de la vie sont concernés…

Il s’agit en effet d’une réalité multi-factorielle. Ce que de notre côté nous constatons, c’est que souvent des problèmes au niveau privé jouent un rôle important. Or si les conditions de travail sont éprouvées comme négatives, le travail devient alors le déclencheur de la crise faisant par exemple que la personne ne s’estimera plus en mesure de tenir ou de continuer.

Que propose-t-on comme mesures véritablement utiles et efficaces?

Il faut avoir conscience qu’en entreprise, on ne peut pas avoir une influence complète sur les collaborateurs. Quand nous parlons aujourd’hui de taux d’absence compressible et incompressible, c’est que le rayon d’action de l’entreprise n’est valable que jusqu’à un certain point, et que donc elle aussi a ses limites. Alors oui, l’entreprise peut faire un bout de chemin, mais elle ne va pas non plus résoudre tous les problèmes de chaque collaborateur touché par des difficultés privées. Si votre entreprise propose un management plutôt bienveillant et sain, cela va aider le collaborateur à se sentir à l’aise, de même que la flexibilité et tout ce qui fait partie des besoins fondamentaux des collaborateurs. Deux éléments s’avèrent alors centraux: l’écoute et la proximité.

En même temps, il y a cette étude récemment parue qui souligne l’influence très grande du manager sur la santé psychique du collaborateur, plus forte encore que celle exercée par le conjoint ou la conjointe du même collaborateur…

Oui, cette étude est très intéressante à ce titre, l’influence du manager est en effet très grande. Pour autant, il s’agit d’abord et avant de tout de ne pas stigmatiser l’employeur. Les questions de santé mentale ont toujours existé. Ce n’est pas qu’elles seraient soudain apparues à partir de 2020. Mais, aujourd’hui, il y a une vraie prise de conscience du sujet, devenu entretemps une problématique sociétale. Tout est une question d’équilibre, dans les faits et dans la perception.

 

 

Et la priorité est de s’attaquer aux vrais problèmes…

Aujourd’hui les employeurs ont de plus en plus de pression par rapport à l’exigence d’«employeur modèle». Il faut donc bien veiller à faire la différence entre ce que l’entreprise veut faire en termes de marketing et ce qu’elle entreprend réellement pour les collaborateurs. Pour s’attaquer aux vrais problèmes, oui, il faut du courage et un engagement de la direction qui vont au-delà du simple marketing.

Il s’agirait donc aussi de relativiser un peu les constats plutôt alarmistes dressés aujourd’hui?

Le grand sujet reste les absences de courte durée et comment les gérer. Après, ce qu’on savait déjà, et qui peut constituer un frein, ce sont les ressources et les moyens disponibles. Et ça, le sondage le confirme: sans moyens et ressources, il est difficile de progresser en matière de mesures en faveur de la santé mentale.

Quel rôle alors peut et doit jouer l’entreprise?

Elle doit soutenir le collaborateur. Mettre l’accent sur l’accompagnement, être capable de détecter les situations à risque. La clé, c’est la proximité, la proximité vécue. Je suis convaincu que l’accent mis sur l’accompagnement permet d’obtenir les meilleurs résultats.

 

 

L’expert de ce blog – Nicolas Caloz

Responsable de la Gestion de la Santé en Entreprise au Groupe Mutuel, Nicolas Caloz compte 20 années d’expérience dans le domaine de l’assurance. Spécialiste breveté en assurances sociales et passionné par le domaine de la santé, il est titulaire d’un CAS en économie et politique de la santé et en Management de la Santé de l’Université de Lausanne. L’intérêt pour la branche, la bienveillance, un esprit pragmatique et le souci des actions concrètes et du détail guident ses réflexions au quotidien.

 

«Le manager? Pour le collaborateur, il est aussi important que le conjoint!»

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La digitalisation et l’accélération du rythme du monde du travail induisent une nouvelle catégorie de risques: les risques dits psychosociaux. Lesquels représentent des coûts élevés pour les entreprises. Comment s’en prémunir? Présentation avec Nicolas Caloz, responsable de la Gestion de la Santé en Entreprise au Groupe Mutuel.

 

Groupe Mutuel: Nous sommes aujourd’hui dans le contexte de l’après-Covid, de la guerre en Ukraine, de l’inflation et du renchérissement des prix. Qu’en est-il des conséquences psychologiques de cette situation?

Nicolas Caloz: Nos échanges sur le terrain et auprès des entreprises nous font constater une augmentation du climat anxiogène. Et cela est à inscrire dans un contexte général où, en Suisse, on dénombre quelque 1’300’000 personne actives qui se disent être souvent ou très souvent stressées, ce qui constitue une augmentation de 30% en dix ans. On évalue en Suisse à quelque 6.5 milliards de francs par an les coûts induits par les baisses de l’efficacité et les absences liées aux risques psychosociaux.

 

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées au défi d’acquérir les compétences nécessaires et d’intégrer les risques psychosociaux à la protection de la santé de leurs collaborateurs.

Les entreprises doivent se rendre compte que le stress n’est pas qu’une affaire individuelle, mais une problématique globale qui touche à l’ensemble de l’entreprise, à son organisation, aux conditions de travail. Les solutions se trouvent autant dans l’organisation du travail que dans la formation des employés à la gestion du stress.

 

 

Autant de bonnes raisons d’accorder son attention et de prendre soin de la santé psychique de ses collaborateurs…

En effet. Exigences du métier, pression des délais, tensions dans l’équipe, problèmes privés: les causes d’un mal-être peuvent être multiples. Deux éléments s’avèrent alors centraux: l’écoute et la proximité. En mettant en place un programme de gestion de la santé en entreprise, on se base sur trois piliers essentiels: la promotion de la santé, la prévention et la gestion des absences. En appliquant les mesures de ce programme, on constate des effets positifs tels que l’augmentation de la satisfaction au travail, l’accroissement de la productivité, l’amélioration de la qualité des produits et des services, un meilleur esprit d’équipe.

 

Les facteurs de risque sont de natures diverses…

On classe en effet ceux-ci dans quatre catégories essentielles: individuels (âge, antécédents, hygiène de vie), biomécaniques (posture, efforts), organisationnels (locaux et outils de travail), stress (charge et ambiance de travail).

 

Une étude qui vient de paraître relève que les managers sont aussi importants que les conjoints pour la santé mentale des collaborateurs! Incroyable, mais vrai…

Votre manager vous stresse-t-il ou a-t-il un impact positif sur votre santé mentale? Telle est la question que l’étude dont vous parlez a posée à des collaborateurs de 10 pays. Les réponses mettent en lumière le rôle essentiel joué par l’environnement de travail et les managers dans le soutien à la santé mentale des collaborateurs. Ainsi, 69 % des sondés considèrent que les managers ont plus d’impact sur leur santé mentale que leur médecin (51 %) ou leur thérapeute (41 %). Les seuls à faire jeu égal? Le conjoint (69 %). 80 % des collaborateurs interrogés préfèrent par ailleurs une meilleure santé mentale à un haut revenu et les deux tiers se diraient prêts à accepter une baisse de salaire pour un emploi préservant mieux leur bien-être. Le manager constitue ainsi un cinquième facteur de risque, à ajouter aux quatre précédents.

 

 

La gestion de la santé en entreprise, un enjeu essentiel donc…

Il s’agit de soutenir l’entreprise, mais aussi, et vous l’aurez compris, de soutenir le collaborateur. Et ainsi de mettre l’accent sur l’accompagnement. La clé, c’est la proximité.

L’idée maîtresse, c’est se rapprocher encore plus du client et du collaborateur, en répondant au mieux à leurs attentes et à leurs besoins. Le plus important, c’est la proximité donnée vécue aussi bien avec le collaborateur qu’avec l’entreprise. Je suis convaincu que l’accent mis sur l’accompagnement permet d’obtenir les meilleurs résultats.

 

 

L’expert de ce blog – Nicolas Caloz

Responsable de la Gestion de la Santé en Entreprise et cadre supérieur au Groupe Mutuel, Nicolas Caloz compte 20 années d’expérience dans le domaine de l’assurance. Spécialiste breveté en assurances sociales et passionné par le domaine de la santé, il est titulaire d’un CAS en économie et politique de la santé et en Management de la Santé de l’Université de Lausanne. L’intérêt pour la branche, la bienveillance, un esprit pragmatique et le souci des actions concrètes et du détail guident ses réflexions au quotidien.

 

 

 

CorporateCare vous accompagne dans la santé au travail

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Les incapacités de travail font partie du quotidien des entreprises et leurs coûts sont élevés. Le Groupe Mutuel a développé un ensemble de mesures spécifiques qui vous soutiennent dans la gestion des absences et favorisent le retour au travail des collaborateurs. A condition toutefois de respecter le délai d’annonces des incapacités.

En Suisse, un employé est absent en moyenne plus d’une semaine par année pour cause de maladie ou d’accident. Le pilotage des absences proposé par le Groupe Mutuel s’inscrit notamment dans la démarche du programme CorporateCare, qui inclut l’analyse de la situation, l’instruction du cas, et la mise en place d’un suivi pour les cas complexes. Ce programme vous permet de réduire les coûts des absences par une gestion active et intégrée, d’augmenter la présence de votre personnel et de trouver l’équilibre entre la performance et le bien-être au travail. Avec cette approche, vous optez ainsi pour un management bienveillant.

Les trois étapes du programme CorporateCare

La première consiste en une gestion de vos incapacités de travail, au cours de laquelle votre gestionnaire attitré pilote de manière efficace et rapide vos annonces d’absences. Cette démarche vous garantit un suivi individuel des cas annoncés. Pour ce faire, votre gestionnaire peut compter sur l’expertise de plusieurs métiers et compétences : médecins-conseils, case managers, inspecteurs de sinistres, spécialistes de la lutte contre la fraude et médiateurs. Dès l’annonce d’une absence et en parfaite collaboration avec la personne de contact au sein de votre entreprise, le Groupe Mutuel se charge des étapes d’instruction et vous libère de toute contrainte. Les cas complexes font l’objet d’un suivi spécifique et d’une coordination avec les institutions impliquées (AI, assurance chômage, caisse de pension, etc.).

La deuxième étape, elle, vous propose une analyse détaillée de votre sinistralité, où nos spécialistes en Gestion de la Santé au Travail suivent et analysent l’évolution de celle-ci. Grâce à des reportings précis, ces experts sont en mesure de vous fournir des indicateurs précieux sur les causes des absences au sein de votre entreprise. Ils vous proposent un bilan complet pour prioriser au mieux les mesures à mettre en place. Et ils déterminent avec l’employeur les actions à réaliser, allant de la mesure spécifique et du processus de gestion des absences à l’implémentation d’un programme complet de santé en entreprise.

Enfin, la troisième étape vous offre un soutien étroit dans la mise en place de mesures d’accompagnement. Nos spécialistes vous libèrent de toutes les démarches administratives. Ils vous soutiennent dans la mise en oeuvre et l’organisation des mesures visant à mieux maîtriser vos absences, promouvoir la santé dans votre entreprise ou prévenir les accidents. Ces actions sont réalisées en fonction de vos besoins et avec votre collaboration. Elles permettent de diminuer voire de supprimer les facteurs de risques pour réduire le nombre d’arrêts de travail. Elles augmentent la performance de vos équipes en renforçant le «capital-santé», la résistance et la motivation de tous vos collaborateurs. Les cadres, eux, sont également formés à mieux gérer les absences au sein de leurs équipes. Enfin, des évaluations et mesures régulières de l’impact des actions entreprises sont réalisées.

 

L’exemple de Tertianum

Tertianum s’occupe de personnes âgées dans 84 sites répartis dans toute la Suisse (1835 appartements et 3270 lits médicalisés). Parmi les leaders du marché, le groupe emploie 4860 collaborateurs motivés et bien formés (âge moyen: 42 ans, 76% de femmes, 24% d’hommes, 94 nationalités). Ayant procédé en collaboration avec le Groupe Mutuel à l’implémentation d’un programme complet de CorporateCare, les institutions Tertianum en Romandie ont ainsi pu enregistrer une réduction notable du taux d’absentéisme, ainsi qu’une augmentation de la qualité des performances des collaborateurs et de la satisfaction de ceux-ci au travail. Expérience concluante donc, en sachant bien sûr que le défi s’inscrit dans la continuité. Pour Tertianum, «le Groupe Mutuel a toujours proposé et offert concrètement son soutien. Sa contribution a été très importante pour la formation. Il nous a donné les boîtes à outils et des soutiens concrets.»

 

Envie d’en savoir plus? Contactez-nous!

Groupe Mutuel

Nicolas Caloz

Entreprise & Prévoyance
058/758 51 05
[email protected]
www.groupemutuel.ch

 

L’expert de ce blog – Nicolas Caloz

Responsable CorporateCare et cadre supérieur au Groupe Mutuel, Nicolas Caloz compte 20 années d’expérience dans le domaine de l’assurance. Spécialiste breveté en assurances sociales et passionné par le domaine de la santé, il est titulaire d’un CAS en économie et politique de la santé de l’Université de Lausanne. Une prochaine formation en management de la santé complètera bientôt son parcours académique. L’intérêt pour la branche, la bienveillance, un esprit pragmatique et le souci des actions concrètes et du détail guident ses réflexions au quotidien.