Les leaders équi-bienveillants ne sont pas des utopies (2)

Mon post précédent montrait que le Leadership équitable et bienveillant existait même dans les ONG. Celui ci-dessous enfonce le clou avec le témoignage de Marco Bambace, un autre étudiant qui a également partagé son vécu dans l’examen qu’il a soumis après avoir suivi le premier module sur les leviers de l’engagement dans le CAS in Responsible Leadership” de l’Université de Genève :

« Au début de ma carrière, j’ai eu la chance d’avoir un patron, James, qui était un leader exceptionnellement attentionné. Il était très intelligent, stratégique et un penseur rapide, mais ce qui le distinguait était sa capacité à écouter et à équilibrer les besoins entre l’intérêt de l’entreprise, lui-même et les membres de l’équipe, et sa capacité à mettre les gens à l’aise et à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Chaque fois que je devais trouver une solution à un problème, il écoutait ma proposition et la traitait avec diligence. Il posait ensuite des questions pour tester mon idée, pour évaluer si elle était facile à mettre en œuvre et quels en étaient les avantages et les inconvénients. Parfois, il avait peut-être une autre approche, mais si mon idée pouvait fonctionner, il me laissait la liberté de choisir comment aller de l’avant. Dans les cas où James avait clairement une meilleure solution que la mienne, il ne l’imposait jamais sur ma proposition, mais il partageait son idée et nous évaluions ensemble comment l’intégrer à la mienne afin d’obtenir la meilleure solution.

Ce qui m’a encore plus impressionné, c’est que même pendant les exigences quotidiennes de la vie réelle qui exercent une pression considérable sur l’organisation, James a réussi à trouver le temps et l’énergie nécessaires pour concilier les éléments d’un leadership bienveillant en responsabilisant, en encadrant et en offrant du soutien aux gens.

Lors de la planification du travail et de la répartition des tâches au sein des équipes, James a toujours eu une vision à long terme et a assigné des projets à des personnes afin de répondre à leurs intérêts et à leurs aspirations, et il a également intégré les possibilités de développement personnel dans son processus décisionnel. Cela lui paraissait très spontané, mais il n’y arrivait que parce qu’il savait exactement ce que les gens aimaient et n’aimaient pas, grâce aux fréquentes conversations informelles qu’il avait avec son équipe.

Dans le comportement de James, je peux trouver beaucoup d’éléments du framework des leviers de l’engagement. Parmi ses qualités, je peux reconnaître tous les éléments qui soutiennent les trois impératifs du succès collectif, de l’équité et de la bienveillance. Ses comportements étaient également alignés sur le cadre, comme le soulignent les exemples fournis ci-dessus. Le processus de gouvernance au sein de l’équipe n’a pas été aussi formalisé que le suggère le cadre de référence du leadership équi-bienveillant, mais aucun des cinq membres de l’équipe n’a jamais eu l’impression que les objectifs n’étaient pas clairs ou qu’il était traité de façon injuste. Comme je l’ai mentionné, James a eu un comportement très spontané et je ne suis pas en mesure de dire combien de préparation il a fait dans les coulisses et s’il a appliqué, consciemment ou non, l’un des outils du framework du leadership équi-bienveillant.

Sous sa direction, j’ai eu l’impression de m’être considérablement amélioré et je suis devenu meilleur dans la prise de décision parce que j’ai appris à être toujours ouvert d’esprit et prêt à évaluer et à ajuster mes idées après avoir écouté le point de vue des autres.

James a eu une excellente opportunité de carrière aux États-Unis et il est passé à autre chose. Jusqu’à présent, je n’ai jamais autant travaillé pour quelqu’un d’autre. James est toujours un modèle pour moi et j’ai essayé d’intégrer les principes de leadership que j’ai appris en faisant partie de son équipe. Cinq ans après sa relocalisation, je me suis rendu en Californie – où il vit actuellement – pour une réunion d’affaires avec un autre membre de son ancienne équipe. Lorsque nous l’avons contacté pour un petit rendez-vous, il nous a invités chez lui, où sa femme nous a préparé un délicieux dîner, et nous a présentés à leurs deux enfants. Un autre exemple de son authenticité en tant que véritable personne bienveillante. »

Ce témoignage confirme que susciter l’engagement est parfaitement possible et que les collaborateurs engagés travaillent bien mieux que ceux qui ne le sont pas. J’espère que cela clouera le bec à tous ceux qui pensent qu’un Leadership équitable et bienveillant n’existe que dans les contes de fées.

Comme ces deux témoignages montrent qu’il est parfaitement possible d’être un bon leader, les managers qui ne parviennent pas à avoir des collaborateurs engagés ont le choix entre reconnaître qu’ils doivent se dépêcher d’apprendre les leviers de l’engagement ou qu’ils ont été nommés suite à une erreur de casting. Dans ce dernier cas et compte tenu du fait que leur direction attend certainement de ses cadres qu’ils suscitent de l’engagement, ils sont évidemment assis sur un siège éjectable.

 

Le constat d’échec des cadres

Au vu de leur incapacité à susciter de l’engagement, beaucoup de cadres devraient être recyclés ou licenciés

Partant du constat que des collaborateurs engagés améliorent la productivité et les profits (à concurrence de 35%), on devrait évidemment attendre des cadres qu’ils optimisent le niveau d’engagement de leurs équipes. Qu’en est-il sur le terrain ?

Malheureusement le tableau est peu glorieux : de nombreuses études mettent en évidence qu’environ la moitié des collaborateurs n’aspirent qu’à changer d’employeur ou de chef. 26% des Canadiens préfèreraient même que leur chef soit un logiciel plutôt qu’un humain. Pourquoi un logiciel ? Parce que le logiciel est bien plus équitable qu’un humain : il n’abuse pas de son pouvoir ; il ne fait pas de favoritisme ; il est prévisible et il fait ce qu’il dit, sans état d’âme.

Un sondage indique même que les trois quarts des employés considèrent que leur chef est la pire partie de leur emploi et la première source de stress. Il enfonce le clou en précisant que 65% des collaborateurs préfèreraient changer de chef que d’avoir une augmentation de salaire… La honte!

Nous savons tous qu’on peut faire dire n’importe quoi aux statistiques mais il faut quand même reconnaître qu’une bonne partie des conversations entre collègues ou avec leurs amis proches est consacrée à discuter des misères subies au travail. Le problème est donc réel.

La Suisse fait-elle mieux ? A peine ! A part le fait que seuls 54% des Suisses recommandent leur employeur, la note moyenne qu’ils attribuent à leur chef n’est que de 6.2 sur 10. Franchment pas très flatteur !

Il ressort de ces quelques études que trop de cadres n’obtiennent pas un niveau d’engagement suffisant. Cela signifie que la performance et donc les profits sont très loins d’être au niveau attendu.

Pourquoi autant de cadres échouent à obtenir de l’engagement ?

Il n’y a pas d’explication unique mais j’en rappelle une :  les cadres n’étant généralement évalués que par leur propre hiérarchie dans un processus top-down, ils focalisent l’essentiel de leurs efforts à plaire à ceux qui vont les évaluer. C’est très compréhensible mais cela conduit à négliger le niveau d’engagement qu’ils obtiennent des collaborateurs qu’ils encadrent. En s’efforçant de plaire à leurs supérieurs, certains cadres en viennent à oublier de donner envie à leurs équipes de s’investir dans la réussite collective…

A partir du moment où le niveau d’engagement que chaque cadre obtient de ses équipes est aussi mesuré, il devient enfin possible de remettre l’église au milieu du village. Chaque cadre doit non seulement performer pour plaire à ses supérieurs mais la mesure du niveau d’engagement qu’il obtient auprès de ses équipes révèlera aussi sa capacité à obtenir ce qu’on attend de lui : de l’engagement.

Que faire quand un cadre a un score d’engagement insuffisant ?

Le cadre qui ne réussit pas à donner envie à ses collaborateurs de s’investir peut bien sûr pratiquer la politique de l’autruche en espérant que personne ne s’en rende compte. A une époque où tout se sait et où l’information circule à très grande vitesse, la tête dans le sable n’est pas une solution très durable : le siège éjectable sera un jour ou l’autre activé.

Je constate en pratique que beaucoup de cadres n’obtiennent pas le niveau d’engagement qu’ils pourraient obtenir juste parce qu’ils font preuve de maladresse ou parce qu’ils ignorent certains outils qui leur permettraient de changer la donne. Pour eux, la deuxième option est de se former. Il existe heureusement des formations ou du coaching pour apprendre comment avoir des équipes engagées. Par exemple, le CAS in Responsible Leadership de l’Université de Genève ou le Programme de “Leadership équi-bienveillant au quotidien” de Romandie Formation.

Troisième option pour ceux qui ne veulent ou peuvent pas changer les choses : se recycler dans un job qui leur convient mieux. Comme toutes les activités ne peuvent pas convenir à n’importe qui, tout le monde n’est pas fait pour être cadre. Une position d’expert sans encadrement peut par exemple être bien plus gratifiante que de mal encadrer ses équipes, avec les conséquences évidentes qui en résultent. L’intelligence et la sagesse consistent à faire ce qui nous convient en mesurant qu’on parvient au résultat attendu. Pour un cadre c’est aussi d’avoir des collaborateurs engagés. S’il n’y parvient pas, il doit avoir le courage de renoncer à encadrer avant d’y être forcé…