Les 7 notions essentielles pour que votre start-up (ou PME) devienne une scale-up

Bien que souvent utilisés pour définir un type d’entreprise, les termes de « start-up » et « scale-up » se différencient par le statut de leur cycle de vie ou la phase de croissance dans laquelle elle se trouve. Apple a mis 25 ans pour arriver à 9’000 employés, et que 10 ans de plus pour passer la barre des 100’000! Avis donc aux start-ups et aux petits entrepreneurs: vous avez le temps, mais vous ne pourrez pas cependant omettre certains essentiels pour passer les paliers de croissance.

Start-up ou scale-up: les différences et les points communs

Qu’est-ce qu’une start-up ?

Une start-up est définie comme une nouvelle entreprise ayant des plans de croissance très ambitieux sans restriction géographique. La mission à ce stade consiste encore à trouver ou peaufiner un modèle d’affaires durable et réplicable. Les start-ups font souvent l’impasse sur la stabilité de l’organisation car ils sont focalisés sur l’excitation d’un impact immédiat et la promesse d’une croissance à grande échelle. Pendant que les start-ups cherchent encore à mettre leurs produits dans les bonnes mains, à sécuriser leur financement, à s’aligner entre les parties prenantes (investisseurs, membres de direction, développeurs, etc.), les scale-ups ont déjà commercialisé leurs produits et services et entrent dans leur phase d’accélération de croissance. En résumé, vous êtes une start-up tant que votre modèle d’affaires n’a pas « fait ses preuves » sur le marché.

Qu’est-ce qu’une « scale-up » ?

En mots simples, les spécialistes s’accordent à dire qu’une scale-up réalise une croissance annuelle de 20% sur une période de 3 ans, avec 10 employés ou plus.

En d’autres termes, les scale-ups ont perfectionné la proposition de valeur et elle répond au marché. Quant à la recherche de financement, les scale-ups peuvent en général fournir des arguments plus consistants et élaborés que ceux comme l’idée brillantissime du fondateur, la promesse de valeur, l’opportunité de marché à saisir ou encore l’équipe de développeurs hautement qualifiés.

Si nous imaginons la scale-up comme une phase du cycle de vie, il est facile de porter les mêmes conclusions pour n’importe quelle PME qui atteint cette phase.

Selon les définitions populaires, 50% des start-ups survivent les 5 premières années et seulement 1 sur 200 devient une scale-up. Voici ce qui est souvent mal interprété des deux phases et ce que vous pouvez faire comme fondateur ambitieux ou CEO pour contre carrer ces statistiques.

Ces chiffres démontrent clairement qu’une croissance exponentielle majeure n’est pas l’affaire de tous et malheureusement, cela ne concerne pas que la Silicon Valley. Ils s’appliquent à un grand nombre d’entreprises qui essaient de franchir le palier supérieur. Ces statistiques ne sont pas cités ici pour vous décourager mais pour vous inspirer à prendre des mesures rigoureuses et ciblées si vous êtes engagés à développer votre business.

Les défis principaux d’une start-up

Les problèmes principaux de la phase start-up sont souvent liés au financement, au recrutement de bons individus, au choix de partenaires de confiance, et à la reconnaissance (crédibilité) du secteur. Une start-up bataille souvent contre une concurrence féroce, et rencontre fréquemment des problèmes de liquidités. Le défi principal reste celui de créer des produits ou services réels que les clients adorent. Non pas qu’ils aiment, qu’ils adorent. C’est pourquoi la boucle du feedback constant entre les développeurs produits et les clients (ou le marché) devient essentielle, mais ce qui peut aussi devenir source de conflit interne. Savoir faire la distinction et gérer les priorités entre une fonctionnalité « must-have » (critique) et « nice-to-have » (souhaitable) est vital à ce stade.

Les défis principaux d’une scale-up

A partir du moment où votre croissance s’accélère, deux problèmes fréquents font surface :

  1. Beaucoup de tâches se faisaient manuellement.
  2. Tout le monde faisait un peu tout.

Les responsabilités spécifiques (imputabilité) de chaque personne est mal définie ou manquante. Quand vous êtes en phase de scale-up, vous devez être – ou rapidement devenir – très efficient dans la structuration du leadership et des procédures automatisées. Dans cette phase, la complexité de prendre des décisions change. Il y a plus en plus de parties intéressées et le niveau de risque que la société peut prendre décline. Certes il est important de prendre des risques calculés depuis le début, mais à ce stade, il s’agit du mode « ça passe ou ça casse ».

Pour gérer de nouvelles complexités, les sociétés doivent améliorer leurs systèmes informatiques, leurs structures physiques et organisationnelles et par conséquent, les défis se profilent plutôt vers le leadership, les infrastructures et le marketing.

Les systèmes appropriés dans ces trois domaines doivent êtres mis en place. Comme une croissance accélérée nécessite des ressources importantes, les scale-ups peuvent aussi se trouver face à des problèmes de liquidités. Ils doivent avoir un plan de financement solide pour le recrutement, la sous-traitance, les systèmes informatiques ou des places de travail.

Cela peut devenir difficile voir impossible d’assurer un contrôle qualité et de compléter des projets en temps voulu sans une infrastructure adaptée. Si un effort important n’est pas mis sur les processus, l’entreprise se met à passer les problèmes entre collaborateurs, s’exécute en « mode pompier » et un climat de frustration et de dramaturgie s’installe du côté des employés et des clients à cause de ce manque de structure.

Les besoins en leadership (encadrement) évoluent rapidement. Si le business doit croître de 10x, vous devez aussi croître les aptitudes et les compétences dans les rangs des dirigeants et les cadres moyens. Rajouter des niveaux hiérarchiques sans freiner les affaires est une mission difficile à réaliser. La plupart échouent dans cette tâche.

En plus de rester compétitif et maintenir les niveaux de service, un des plus grands challenges d’une scale-up est de trouver les bonnes personnes pour occuper les bonnes fonctions. Il ne s’agit pas juste d’augmenter la quantité des ressources, ils doivent correspondre aux nouvelles fonctions : après s’être concentrée principalement sur la croissance organique, le développement de produits et services, la commercialisation, la société a aussi besoin de talents dans les fonctions RH, administration et support.

Jim Collins cite dans son best-seller « De la performance à l’excellence » (Good to Great) : « Je ne sais pas vraiment où nous devons mener ce bus. Mais si je fais monter les collaborateurs qu’il me faut et que je les fais asseoir à la bonne place, puis que je fais descendre ceux qui sont inutiles, notre terminus sera l’excellence »

Par ce métaphore, Collins explique comment certains dirigeants qui ont réussi le passage de la « performance » à « l’excellence », se sont d’abord focalisés sur les talents qu’ils ont fait monter et ceux qu’ils ont fait descendre du bus avant de connaître la destination finale de ce dernier. Même si vous allez dans la bonne direction, vous ne parviendrez à votre objectif audacieux avec un mauvais choix des collaborateurs.

Une fonction marketing efficace doit être bâtie et elle doit être séparée de la fonction ventes. De cette manière, l’organisation peut rester concentrée sur l’acquisition des bons clients, les plus profitables. Le marketing est aussi nécessaire pour attirer le bon talent en fonction de la croissance réalisée.

Afin de rester compétitive, la scale-up doit s’assurer que les produits (ou services) augmentent en valeur, et non pas en prix. Il faut rester futé, aiguisé dans la manière de mener ses affaires, créer un climat dans lequel les employés se plaisent à se dépasser et utiliser les dernières technologies pour perdurer.

La croissance et le scaling (ou la croissance échelonnée) – une grande différence

Il y a une grande différence entre faire croître une entreprise et la faire croître d’une manière échelonnée. Les start-ups recherchent le plus souvent une hyper-croissance de leurs revenus afin d’avoir une chance d’impacter durablement leur industrie ou secteur. Leur défi réside dans le fait de générer des ventes massives sans pour autant ajouter les ressources en proportionnalité directe.

Le scaling, c’est croitre ses revenus exponentiellement (notion de « 10x ») en faisant croitre la structure des coûts d’une manière incrémentale.

Il faut pour cela se focaliser en priorité sur les aspects du modèle d’affaires qui sont réplicables rapidement et facilement. Si votre prochaine vente nécessite les mêmes ressources en temps et en coûts que les précédentes, alors le modèle est à revoir et vous ne pourrez pas croitre sans augmenter vos ressources !

Comment devenir une scale-up ?

Si votre intention est de passer au palier supérieur, il y a 7 notions essentielles à maitriser suite à votre phase initiale de démarrage :

1. Votre engagement

La clé principale est celle de la volonté de marquer le secteur et/ou l’industrie dans laquelle vous vous trouvez. Ce n’est qu’une fois que l’engagement est réel que vous pouvez fixer des objectifs audacieux et développer les plans d’actions pour réaliser votre vision.

2. Travailler sur votre leadership

Le scaling-up nécessite une palette de nouvelles connaissances ! En tant que fondateur et dirigeant, vous devez travailler sur votre leadership et la construction d’une équipe qui possède les compétences diverses et un savoir-faire complémentaire. Recruter adéquatement, trouver un mentor, beaucoup lire, rejoindre des réseaux pour améliorer vos aptitudes !

3. Recruter les bonnes personnes

Votre business pourra croître uniquement si vous avez les bonnes personnes à bord ! Ne recrutez que ceux qui sont nécessaires à vos opérations et externalisez le reste. Engagez des personnes qui peuvent faire ce qu’un programme ou un processus d’automation ne peut pas. Engagez des gens avec des idées qui adhèrent à votre culture ! Employez des collaborateurs polyvalents et adaptatifs, pour ainsi maintenir votre flexibilité.

4. Etendre les collaborations

La collaboration n’est pas qu’une affaire interne. Vos objectifs de croissance et votre état d’esprit doivent s’étendre dans vos partenariats externes. Il est nécessaire de bâtir votre réseau de partenaires, fournisseurs de services, agents commerciaux et revendeurs, ainsi que vos clients et les ambassadeurs de marque.

5. Miser sur les processus et les automatisations

Les processus standardisés et répétitifs vous libèrent. La routine vous libère ! Assurez-vous d’implémenter en déléguant adéquatement. Vous pourriez initialement avoir besoin de formation interne et quelques investissements dans des outils et systèmes informatiques (IT) mais ils seront rentabilisés à terme. Vous pourrez ensuite avoir accès rapidement à vos données, engager rapidement, rendre votre marketing encore plus efficient, payer plus aisément, et optimiser vos opérations.

6. Booster votre marketing !

Aucun business ne peut croitre sans se faire connaître. Trouver les canaux de marketing qui vous donnent le plus de retours. Mettez-y de l’importance et faites-en une priorité. Tester et valider. Tester et valider en gardant un œil sur les réseaux sociaux pour éviter que des crises prennent des dimensions irréversibles. Tous les canaux ne sont pas rentables ni efficients en termes de coûts. Le marketing direct et le bouche à oreille ne suffiront pas dans la plupart des cas, surtout si vous débutez dans le secteur. Utiliser des données pour soutenir vos décisions et soyez vigilent dans vos choix.

  1. Devenir remplaçable.

Pour que votre entreprise puisse devenir une scale-up, il faut qu’elle puisse fonctionner sans vous. Devenez remplaçable en responsabilisant vos équipes. Ne portez pas seul le poids des décisions et absentez-vous délibérément. Prenez aussi des vacances ! Lorsque votre entreprise génère des profits pendant que vous dormez, que vous vous relaxez, ou que vous innovez, vous vous sentirez libérés, vos équipes se sentiront responsabilisées et vous serez prêts à croître profitablement.

Les mots de la fin : le focus et l’alignement

Vous devez être à l’aise dans les flux opérationnels principaux de votre entreprise avant d’envisager votre croissance échelonnée. Selon le rapport StartupGenome regroupant plus de 3200 start-ups, 74% des échecs s’expliquent par une croissance prématurée. Afin de réaliser une transition la plus sereine de start-up à scale-up, soyez donc clairs sur vos clients cibles, les canaux de marketing les plus rentables et assurez-vous d’avoir des ressources nécessaires au préalable.

Le scaling-up est un état d’esprit qui gravite autour des bonnes personnes avec une bonne infrastructure (systèmes). Le focus et l’alignement sont vitaux. Assurez-vous d’avoir une vision et des objectifs clairement définis et d’avoir toute l’équipe sur la même longueur d’ondes. Et malgré un plan bien étudié et bien fait, il est tentant de se diversifier et tenter de nouvelles directions. Soyez donc suffisamment disciplinés pour garder le cap sur votre objectif mais suffisamment agiles pour remettre en question vos méthodes.

Happy scaling!

Mohsin Kazmi

Mohsin Kazmi

Ayant œuvré dans plusieurs types d’entreprises, allant de la multinationale jusqu’à la PME familiale, Mohsin Kazmi a plus de 25 ans d’expérience en gestion et stratégie d’entreprise, management d’équipes, et le marketing de produits et services. C’est l’expérience transversale de l’entreprise, du terrain et l’envie d’aider les entrepreneurs qui le poussent à se réorienter vers le conseil en 2017.

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