Mauvaises Langues – “What are you sinking about?”

Si vous faites de l’ART-GENS, il faut que vous soyez résolu à briser les tabous. Ces “interdits”  bloquent l’énergie du groupe et ainsi sa capacité à libérer l’intelligence collective. Un tabou révélé avec doigté et compassion va au contraire délivrer le groupe et booster son envie de coopérer.

Pour preuve, je vais aborder un sujet, qui, d’après mon expérience, fait des dégâts considérables dans le monde professionnel: l’utilisation de l’anglais comme langue principale de communication. Cette pratique, certes incontournable dans un monde globalisé, génère en effet beaucoup de frustrations. Mais au lieu d’aborder le sujet avec professionnalisme, les difficultés de communication liées à la langue restent un tabou, relégué aux échanges entre collègues d’infortune à la machine à café.

Vous connaissez certainement cette excellente publicité de la société Berlitz:

Cette publicité a connu un énorme succès, car tout le monde a déjà vécu des situations similaires, notamment dans la vie professionnelle. De plus, elle montre de manière humoristique, à quel point une incompréhension linguistique peut provoquer des dégâts.

C’est un sujet très sérieux, car la langue n’est pas seulement un moyen de communication. Elle véhicule aussi des messages subtils et est indispensable pour instaurer un sentiment de sécurité psychologique dans une équipe ou une organisation.

C’est pourquoi j’ai décidé d’aborder ce sujet dans ce blog en 3 volets:

  1. Briser le tabou
  2. Les causes profondes du tabou
  3. Traiter le tabou

Partie 1 : Briser le tabou

Le désastre de la visio-conférence

Après une conférence à huis clos, le conseil d’administration d’une entreprise germano-américaine a donné une directive claire à l’organisation : Communiquer davantage entre Allemands et Américains, accroître l’échange de connaissances, mais en même temps réduire les frais de voyage ! À cette fin, l’entreprise a investi massivement dans une technologie de pointe de  visio-conférence. Langue : anglais bien sûr, c’est la langue de l’entreprise.

Au bout de trois mois, la tentative s’est soldée par un désastre : du côté allemand, le taux d’absence lors des visioconférences a atteint 80 %. De nombreux projets ont été retardés, des collègues américains ont été contrariés par les “Allemands indisciplinés” et même les clients ont commencé à se plaindre. Toutes les pressions exercées par le comité de direction n’ont rien changé. Au contraire, lors des journées de visio-conférences, le service des ressources humaines a constaté une augmentation considérable des congés de maladie chez les cadres et les gestionnaires concernés. A court de solutions, le comité de direction m’a mandaté pour trouver des pistes de dénouement du conflit.

Technologie de pointe – mais la salle reste vide

Le tabou fait surface

Les premières explications récoltées montraient un état d’esprit défensif et assez rationnel :

” technologie immature” , “coupures de son fréquentes”, “heures impossibles en raison du décalage horaire” et “manque de chaleur humaine”

revenaient souvent comme des critiques. Puis, lors d’un workshop avec des acteurs-clé, un participant s’est lancé:

“En fait, il faut bien dire la vérité: je ne viens pas aux visio-conférences parce que je ne parle pas assez bien anglais, je me sens dominé par les Américains”.

Le tabou était brisé. Chaque participant a fait enfin part de sa frustration d’avoir à défendre son point de vue non seulement par satellite, mais surtout dans une langue étrangère.

“Nous discutons toujours de questions délicates telles que le déménagement ou l’emplacement futur du département de recherche. Comment tenir tête aux Américains qui parlent vite et dans un dialecte incompréhensible ? Au début de la conférence, c’est encore possible, mais à la fin, je suis simplement épuisé.”

“J’ai l’impression de m’exprimer comme un enfant. Ils ont tout simplement les meilleures cartes en main en raison de l’avantage linguistique.”

Le problème n’était donc lié ni à la technique, ni aux horaires. Le goulot d’étranglement émotionnel résidait dans un sentiment d’infériorité face aux Américains. Dans le vécu des Allemands, ceux-ci gardaient l’avantage de la langue et donc implicitement aussi le pouvoir dans les échanges. Pourquoi cette problématique n’a-t-elle pas été formulée de manière factuelle et professionnelle ?

 

 

Ne pas comprendre: la honte !  Crédit: Gerd Altmann de Pixabay

Les raisons du tabou

Une des raisons à l’origine du tabou de la langue est le statut dans l’entreprise et l’amour propre. Si parler l’anglais était encore facultatif pour la génération du siècle passé, cette faculté est pratiquement devenue obligatoire dans le nouveau millénaire, surtout pour des cadres supérieurs et les dirigeants. Admettre ne pas comprendre une phrase, voire un mot, équivaut à se disqualifier aux yeux des autres. Qui veut admettre une telle faiblesse en présence de ses collègues ou pire, de sa direction ? De ce fait, on préfère faire semblant d’avoir compris en espérant pouvoir rattraper son retard. Mais souvent le collègue consulté pendant une pause a également mal compris.

Il en résulte des comportements dysfonctionnels, voire toxiques:

  1. La discussion évitée en réunion est reportée dans des “corridor-meetings” afin de faire valoir son point de vue et exprimer son désaccord.
  2. Des clans se forment par affinité de langue pour développer le projet sans impliquer les autres.
  3. Un mail en anglais approximatif, rédigé sous le coup de l’émotion après la réunion, à la limite de l’insultant, provoque des discussions houleuses nécessitant une intervention hiérarchique.

Un manque de professionnalisme qui coûte cher

Ceci a évidemment un coût: retard sur les projets, augmentation des dépenses et prolifération de “virus émotionnels” provoquant de la démotivation et la guerre des clans. Je donnerai des exemples concrets  dans le volet 2.

D’ici là, faites-moi part de vos commentaires et vécus. Je me réjouis d’échanger avec vous.

Mauvaises langes Partie 2

Les causes profondes du tabou :

  • Pourquoi la problématique peut s’aggraver avec un supérieur hiérarchique anglophone
  • Les “faux amis” : une véritable atteinte à l’efficacité
  • L’impact culturel: le rôle des “sous-entendus”, de l’humour et des “fautes”
  • La ruse de l’ordre du jour: comment une partie adverse anglophone se joue des Européens.

L’évitement amical : Les limites de la gentillesse suisse

Dans la culture du travail suisse, les désaccords sont rarement évoqués en toute franchise. Avec le risque que l’absence de feed-backs sincères alimente des virus émotionnels et des spirales relationnelles toxiques.

L’une des particularités de la Suisse est une communication respectueuse et empreinte de gentillesse, aussi bien dans la vie quotidienne que dans la vie professionnelle. Un désaccord n’est que rarement traité en direct, surtout quand plusieurs personnes sont présentes. Pour un non-initié, déceler un problème de fond est pratiquement impossible.

Les Allemands cherchent la “Auseinandersetzung” 

En Allemagne, un spécialiste reconnu peut dire à un collègue, voire à son chef: «Je ne suis pas d’accord». Il se met ainsi dans un esprit d’«Auseinandersetzung», terme intraduisible qui signifie «se rentrer factuellement dedans». Comportement incompréhensible pour un étranger, ces mêmes Allemands qui ne semblaient pas être loin d’en venir aux mains, se tapent à 17 heures sur l’épaule et s’en vont boire une bière ensemble avant de rentrer à la maison.

Les Français prennent la température 

Les relations en France oscillent entre politesse et rudesse. En cas de désaccord, on «prend la température» pour chercher d’abord un terrain d’entente. Si celui-ci n’est pas trouvé, la situation peut devenir rapidement émotionnelle. Critiques et reproches fusent jusqu’à ce que le supérieur hiérarchique mette d’une voix forte un terme à la querelle.

Les Suisses se font des sourires

                                  (c) dreamstime

Quel bonheur donc de travailler dans cette Suisse, empreinte de gentillesse ! Vraiment ? Dans de nombreux projets d’alignement d’équipes je rencontre des cadres et employés manifestant des symptômes de la «maladie de l’évitement amical», à l’instar de cet employé de banque: «Récemment, il m’a été reproché certains points sur un processus que j’ai mis en place. Ce que j’ai du mal à gérer, c’est la façon dont ça m’a été reproché. En effet, la personne qui travaille à côté de moi ne m’a rien précisé et m’a même affirmé que mon travail était bon, mais a envoyé un email à mon manager pour se plaindre quant à la bonne exécution du processus. Maintenant, en arrivant au travail, j’ai la boule au ventre

 

 

Le déclencheur: la peur

Dans une culture qui prône des relations courtoises, les personnes impliquées sont en permanence sur leurs gardes et n’évoquent pas les sujets épineux. Derrière ce comportement d’évitement amical se cachent des peurs, notamment celle de perdre la face ou faire perdre la face à l’Autre.

Pour y remédier, les partis impliqués adoptent en général un comportement politiquement correct: sourire comme si de rien n’était dans les meetings officiels. A la sortie du meeting, on touche un mot à un collègue que l’on sait de son côté pour chercher des alliances et traiter le problème. S’en suit le «mail au chef» et des réunions de couloir pour charger le «désigné coupable» le plus subtilement possible.

Le prix de l’évitement amical

Ces conflits larvés ont un coût élevé. Premièrement, ils plombent l’ambiance de travail et minent les rapports humains. S’en suivent une perte de motivation et de productivité alimentée par le partage de ces «virus émotionnels» à la machine à café. Les employés passent leur temps à décoder et à interpréter les comportements des uns et des autres ou, encore pire, répandent leurs rancœurs suite à des coups qu’ils estiment «tordus». Au final, l’organisation souffre d’un désintéressement progressif aux enjeux importants, les meilleurs éléments partent, d’autres adoptent une stratégie d’absentéisme voire de présentéisme.

Au management de baisser les «coups» dans l’entreprise

Créez un espace sécurisant  (c) Dreamstime

L’expérience montre que la formation peut sensibiliser à cette problématique et apporter des outils de résolution de conflits. La méthode de la communication non-violente est excellente à ce titre.

Mais le meilleur outil ne sert à rien, si le management ne donne pas l’exemple. Voici 3 leviers à actionner par un comité de direction afin de libérer l’intelligence collaborative :

  1. Thématisez dans la communication interne le syndrome de l’évitement amical et ses conséquences néfastes pour l’entreprise et l’individu.
  2. Adoptez au sein du Comité de Direction un comportement qui ne tolère plus les «coups» dans l’entreprise.
  3. Créez des espaces sécurisants permettant aux collaborateurs de s’exprimer librement et sans crainte.

Le cœur de l’économie sont les relations et non le Big Data. Savoir échanger de façon sincère et bienveillante, entre collègues et entre hiérarchies, est la clé pour créer une organisation forte et agile qui saura faire face aux défis du nouveau monde digital.