Alors que nous n’y prenons garde, notre monde se laisse envahir par les contrats. Un peu à la manière des mauvaises herbes, ils poussent dans tous les coins. Certains sont tellement envahissants que parfois, la seule manière de s’en défaire consiste à aller jusqu’à la rupture. On a tous eu un jour l’expérience, à titre personnel, de devoir lire un contrat interminable et illisible et de pester contre « ces satanées notes de bas de page ». Cette situation a même parfois un petit côté absurde. Un YouTuber a lancé un défi de lire les “terms and conditions” du Kindle d’Amazon soit plus de 73 198 mots sur plus de 190 pages. Comme le rapporte le site Hitek, « il lui a fallu 8 heures et 59 minutes pour lire le contrat de bout en bout ! » Cette manie de tout contractualiser qui s’accompagne souvent d’une « paperasserie galopante » touche aujourd’hui le monde de l’entreprise de plein fouet et a quelque chose de particulièrement néfaste pour les relations professionnelles et voici pourquoi.

 

Inégalité des entreprises devant le « contrat » 

C’est un grand classique hollywoodien qu’illustrent très bien des films cultes tels que L’Affaire Pélican ou encore La Firme. De grandes délégations de cabinets d’avocats mandatés pour défendre les grandes entreprises dans les affaires où elles se trouvent mêlées. Parfois, la taille est disproportionnée entre le plaignant qui se retrouve seul et le défendant qui déploie une cohorte de juristes. Cette configuration du pot de terre contre le pot de fer, est hélas de moins en moins caricaturale. Reconnaissons-le, les PME ne sont pas équipées pour faire face à ces armadas, qui consacrent leur temps à réécrire des contrats. En face, la petite entreprise qui n’a pas les moyens se retrouve dans des situations compliquées car elle n’est pas en mesure de gérer les couches de complexités qu’on veut lui imposer. Bien évidemment, cela peut avoir un coût pour elle. Car si elle veut être à la hauteur, elle doit à son tour employer des hommes de l’art, dont les talents excèdent parfois la rentabilité des dossiers concernés. On se retrouve donc avec une situation de deux poids/deux mesures qui génère une parfaite inégalité – non pas devant la loi – mais devant le contrat. Cette situation est de plus en plus prégnante entre les donneurs d’ordre – grands industriels – et leurs sous-traitants ; aussi reconnaissons-le, cela a pour conséquence de nuire fortement à la qualité de la relation client et au développement des affaires.

 

Accroissement permanent du risque contractuel

La complexification évoquée ci-dessous, en plus de générer une inégalité, peut être source d’un véritable danger. En effet, imaginons une entreprise qui ne dispose pas d’un service juridique en interne et a signé un contrat avec un partenaire industriel qui – lui étant équipé – propose des modifications et mises à jour régulières des accords. Ces dernières allant vers toujours plus de complexifications finissent par créer de plus en plus d’incertitudes. Car même si l’objectif de l’accord est bien de tout baliser, l’épaisseur et la technicité du texte auront pour conséquence de rendre de plus en plus absconse la collaboration. En résultera un manque de transparence total qui mettra l’un des deux partenaires en danger. Si comme le dit l’adage, « nul n’est censé ignorer la loi », encore faut-il que le texte signé par les deux parties soit clair pour chacune afin de s’assurer qu’aucun piège n’a été tendu et que tous les aspects peuvent être maîtrisés de part et d’autre. Or de manière involontaire et sans le savoir, faute d’incompréhension, une situation de prise en défaut par rapport au contrat peut vite arriver. Dans ce cas, il est fort probable que le contrat soit cassé, ce qui sera forcément dommageable. D’autant plus que cela peut avoir des répercussions sur la réputation du partenaire concerné… On peut même imaginer le pire. Certaines sociétés ne s’en remettront jamais. Preuve s’il en est que le contrat ne résout pas tout.

 

Moins de textes contresignés, plus de « paroles données »

S’il est une tradition qui est chère dans un pays comme le nôtre, c’est l’éthique de la parole donnée. Avec l’inflation contractuelle galopante qui nous touche à notre tour, on se prend à regretter cette époque vertueuse et on souhaite que la folie contractuelle fasse une pause pour revenir à l’essentiel. Un contrat sain devrait tenir sur une seule page et être lisible par tous. Il comprendrait des éléments indispensables : le délivrable, les règles de confidentialité, la gestion de la propriété intellectuelle et les modalités de facturation. Ce genre d’écrit complèterait le code des obligations et permettrait de donner encore davantage de crédits à la relation de confiance en générant une situation gagnant-gagnant. En tout état de cause, il nous semble essentiel que le texte soit lisible des décideurs sans la présence de leurs avocats. La collaboration s’en trouvera forcément renforcée. Un point de vue qu’approuverait sans aucun doute l’auteur de L’Esprit des lois pour lequel « Les lois inutiles affaiblissent les lois nécessaires. » (Montesquieu)

Un cliché montre l’entrepreneur en homme pressé. Et si, au contraire, c’était un porteur de valeurs qui s’épanouissent sur la durée ?

 

La lenteur comme facteur de réussite ?

Selon une étude de Swiss Start Up Radar, 300 entreprises voient le jour en Suisse chaque année et fait constaté : « Les start-up suisses créent moins d’emplois durant leurs dix premières années d’existence que leurs homologues d’Europe occidentale. En moyenne, une jeune pousse compte 16 employés au bout de dix ans. Et c’est seulement à partir de la deuxième décennie que les évènements s’accélèrent. Elles se développent alors deux fois plus vite qu’au cours des dix premières années. » Une lenteur qui s’expliquerait par le fait qu’elles « développent des produits complexes ou opèrent sur des marchés où le cycle de vie des produits est long. » Fait à souligner : elles se transforment quasiment toutes en PME. Le temps de maturation, on le voit, semble être une condition du succès de ces entreprises : une raison suffisante pour que les entrepreneurs prêtent davantage d’attention au temps.

 

Pas qu’une histoire d’argent

Les entreprises de service qui facturent des heures, les investisseurs qui se rémunèrent sur leurs placements, ou les industriels qui essayent de battre des records de productivités, tous nous ramènent spontanément à l’association classique « le temps c’est de l’argent ». Mais on aurait tort de réduire la valeur ajoutée du temps au cœur de l’entreprise à cette seule dimension numéraire. D’autant plus que le « temps d’un entrepreneur » dépasse tous les montants qu’on peut imaginer. Pour s’en convaincre, il suffit d’écouter Bill Gates dans le reportage qui lui est consacré sur Netflix, si le bien le plus précieux pour lui est le temps, c’est, nous dit-il « parce que c’est le seul qu’il ne peut pas s’acheter. » Une question se pose alors : le « toujours plus vite » est-il forcément synonyme de réussite entrepreneuriale ?

 

L’illusion de l’instantané

Dans la société digitale, le « temps court » des algorithmes impose de plus en plus sa tyrannie : on exige son repas chaud livré à domicile en moins de vingt minutes, on télécharge toute l’information et la culture depuis son fauteuil sans se déplacer, on transfère des montants astronomiques à l’autre bout du monde en un seul clic… Le consommateur est un homme pressé qui presse l’entrepreneur. Mais on aurait tort d’associer cette exigence d’« instantanéité » qui est au cœur de notre société contemporaine avec une preuve de succès de nos entreprises. D’ailleurs l’entrepreneur prospère ne doit pas rester dans l’opérationnel. Il doit prendre le temps de réfléchir aux développements stratégiques de son entreprise. C’est en s’offrant ce luxe qu’il peut apporter les éléments nécessaires à la maturation de son entreprise. Car c’est là le cœur du sujet : la durée plutôt que l’instant.

 

Devenir la plus vieille entreprise du monde

 1 300 ans, c’est l’âge d’Hoshi Ryokan. Considérée comme la plus veille entreprise du monde, cette auberge qui a vu le jour en 717 est aujourd’hui un hôtel de luxe situé au Japon. En tout, plus de 46 générations de la même famille se sont succédées à la tête de l’établissement. En Suisse Romande la société Jacquet S.A. fêtera prochainement son 350^e anniversaire. On est admiratif devant ces « héros de l’entrepreneuriat » qui ont su braver les aléas historiques et dont le business model a su s’adapter à toutes les évolutions du marché. D’autant plus lorsqu’on sait le temps considérable qu’il faut pour créer des valeurs d’entreprise et qu’’un seul moment d’inattention suffit pour tout détruire. Ces exemples incarnent une force et un volontarisme qui inspirent un profond respect.

 

Chaque nouvelle entreprise qui se créé ne devrait-elle pas avoir pour objectif de durer le plus longtemps possible en investissant dès le début sur le long terme avec un message intemporel que l’on pourra transmettre aux générations qui suivent ? Ce truisme est une valeur à insuffler dans l’esprit des jeunes entrepreneurs à une époque où il est commun que certains créent leurs « start-up innovante » avec pour seul objectif de la revendre le plus rapidement possible et d’empocher une plus-value. Du coup, la démarche de l’entrepreneuriat patrimonial n’en n’a que plus de valeur. Et tout s’ensuit, car on accordera plus facilement sa confiance à un entrepreneur qui veut durer, qu’à celui qui veut faire un coup.

 

On découvre alors d’un seul coup d’œil toutes les vertus du temps : cet allié de poids en termes de communication qui donne aux entreprises leur légitimité et leur crédibilité. Le Club des Hénokiens qui réunit les plus vieilles entreprises du monde défend ces valeurs : travail de qualité, croissance avec sagesse, culture d’entreprise patiemment construite… Une vérité éternelle se fait jour : l’entrepreneur qui prend son temps aura toujours raison face aux aléas du temps.

Le 7 février dernier avait lieu Forward, le forum de référence suisse sur la thématique de l’innovation pour les PME. Une occasion inédite pour comparer l’innovation des hautes écoles et celle des entreprises d’outsourcing.

 

Un forum pour confronter les expériences

Organisé par l’EPFL, PME Magazine et Le Temps, sur la thématique « Virage numérique : je m’organise pour innover », le salon Forward a réuni entreprises et grandes écoles, deux univers différents. Dans les verbatim laissés sur le site (https://forward-sme.epfl.ch), on lit « Excellent événement, bravo ! Bon mix entre réalité des entreprises, lien avec l’EPFL et expertise des spécialistes. » Cette « confrontation » révèle l’existence de deux univers parallèles et complémentaires de l’innovation qu’il convient de passer en revue.

 

Coûts, réactivité et brevets

Quand une entreprise confie son innovation à un tiers, elle doit identifier ces compétences, ces références, ces coûts, ces délais ou encore sa capacité à gérer la confidentialité. Dans cette analyse, nous mettons de côté les compétences et les références qui sont évidemment primordiales et que l’on trouve chez différents acteurs. Le coût apparaît alors souvent comme un premier facteur de choix. Dans les deux cas de figure, qu’il s’agisse d’un bureau d’ingénierie ou d’une haute école, le requérant doit savoir qu’il a la possibilité d’obtenir des subventions pour le développement de son innovation (SPEI, Innosuisse…). Un a priori règne sur les coûts plus élevés du « bureau » par rapport ceux de l’Institut. Mais les tarifications à l’heure ou au forfait qui y sont possibles, peuvent être plus justes et permettre une grande souplesse, surtout en tenant compte de la garantie du résultat.

Un second facteur est l’impératif du « time-to-market » : certaines entreprises se retrouvent confrontées à des délais très courts et de ce fait, la capacité de réponse de leur partenaire sera une valeur ajoutée à prioriser. Alors que les bureaux d’ingénieurs sont familiarisés à cette réactivité, l’académie, elle, est liée à la recherche et à la production de littérature scientifique ; de ce fait, elle est encline à fonctionner sur des processus de temps longs.

Enfin dernier point : la confidentialité qui est la condition de chaque projet innovant ne peut se résumer à une simple feuille de papier. Elle nécessite donc une vraie hygiène de travail. Pour gérer toutes les problématiques liées aux brevets, il faut mettre en place de nombreux dispositifs et pouvoir mobiliser des experts en propriété intellectuelle.

Il faut avoir conscience de ces différences pour bien choisir son partenaire d’innovation. Ne pas y prêter garde reviendrait à s’engager à l’aveugle.

 

Culture industrielle et potentiel scientifique

Chaque innovation étant particulière, il convient de cerner avec précision ses ambitions pour mieux cibler son partenaire.

Une haute école sera forcément mieux placée pour répondre à un projet innovant dont l’objectif serait de proposer un état de l’art qui nécessiterait un travail de longue haleine en recherche. En effet, elle est la mieux à même de mobiliser des ressources à fort potentiel scientifique pour répondre à un défi innovant impliquant des connaissances de pointe. L’académie a plus facilement accès aux dernières études et est de ce fait bien placée pour réaliser une veille technologique.

Par contre, le bureau d’ingénierie se positionnera plus naturellement sur tout ce qui relève des problématiques liées à la culture industrielle. Parce que son quotidien est parsemé de ce genre d’expériences, il sera mieux à même de gérer les tâches en fin de chaîne du parcours d’innovation : certification, dossier de production, industrialisation…

Ajoutons enfin, que c’est cette même culture industrielle qui donne aux bureaux une plus grande souplesse et la capacité de croiser savoir-faire et multidisciplinarité. Un avantage indéniable qu’on ne retrouve pas toujours sur les bancs de l’université.

 

Saine concurrence et complémentarité

Comme nous venons de le faire, on peut attribuer des généralités sur l’aptitude à innover respective des bureaux et des universités. Il n’en reste pas moins qu’une attitude telle que le « regard neuf » – présupposé de toute démarche innovante – dépendra de chaque individu. De ce fait, cette qualité peut être partagée également chez les universitaires et les ingénieurs. N’oublions pas que dans certains projets les deux structures peuvent être amenées à collaborer, notamment dans le cas où le bureau d’ingénieurs va développer et industrialiser une technologie née d’une recherche effectuée dans un laboratoire. Loin de nous donc l’intention d’opposer ces deux entités qui font la force et la spécificité de notre pays, reconnu mondialement sur le secteur de l’innovation. En effet, il existe une vraie et belle complémentarité qui constitue un environnement propice à la quête de la technologie innovante. Notons d’ailleurs qu’il existe en Suisse environ 20 fois plus de bureaux d’ingénieurs que de hautes écoles, qui rappelons-le, sont là pour enseigner et former les futurs collaborateurs de ces bureaux.

Tous les points énumérés ont parfois quelque chose de trivial tant ils paraissent évidents. Mais il nous semblait nécessaire de les rappeler. Car dans la plupart des cas, il convient de savoir où on veut mener son projet avant de s’engager.

Parce que chaque innovation ne nécessite pas forcément les compétences d’un « shoot to the moon », ne pas choisir le bon partenaire pour innover, c’est risquer d’être au-dessus ou en deçà des objectifs que l’on veut se fixer.

Il suffit de surfer un peu sur Linkedin pour s’en persuader : les « Conseillers » poussent désormais comme des champignons. Aussi la question que je me suis posé en voyant cette offre exubérante c’est : « Comment se fait-il que tant de monde puisse se présenter comme conseiller ? » Quels critères retenir ? Voici quelques réflexions que je vous soumets.

Si exercer son métier en tant que « conseiller en entreprise » relève d’un véritable art, il en va de même pour le « client en besoin » de dénicher ce fameux bon « conseiller ». Le marché étant saturé, il devient de plus en plus compliqué de s’orienter parmi une offre pléthorique. Comment alors séparer le bon grain de l’ivraie ? Le bouche à oreille est un allié de poids dans la sélection. Mais plus on exerce sur une niche ou dans un secteur de pointe, plus la tâche devient compliquée. Comment trouver la perle rare ? En aucun cas, il ne faut lésiner sur les moyens à ce sujet, car comme dit le proverbe, « celui qui pense qu’un professionnel coûte cher n’a aucune idée de ce que peut lui coûter un amateur ». Il est donc impératif de trouver la bonne personne, car les conséquences d’un conseiller incompétent peuvent se révéler catastrophiques pour l’entreprise.

 

La maturité, un passage obligé

Bon nombre deviennent « conseiller » par dépit, de manière opportune ou après avoir été licenciés de leur poste. Ils s’installent à leur compte et proposent leurs services. Or si certains, plus âgés, disposent d’un bagage colossal après de nombreuses années passées à exercer leur métier, d’autres n’ont que peu d’expérience et choisissent de s’installer alors qu’il leur reste tout à apprendre de leur propre activité. Contrairement au métier de coach en développement personnel qui insuffle à « son élève » une logique et une confiance en soi, le métier de conseiller en entreprise exige du « consultant » qu’il s’engage personnellement et apporte des solutions concrètes, détaillées et planifiées. Dans un cas, l’expérience accumulée peut être secondaire, dans l’autre, elle est fondamentale. Qui peut endosser le métier de « conseiller » à moins de justifier d’un grand nombre d’années passées dans le secteur d’activité ? Dans une matière très pointue comme celle de la propriété intellectuelle, par exemple, il faut choisir un avocat qui a roulé sa bosse et qui est susceptible d’apporter une vraie valeur ajoutée sur les aspects légaux et financiers, mais aussi stratégiques. Précisons pour autant que, de temps en temps, travailler avec des personnes complètement étrangères (et non expérimentées) à la problématique permet d’avoir un regard neuf et inspirant, ce qui a un grand intérêt surtout lorsqu’il s’agit d’innovation… Leur avis pèse, même s’ils ne sont pas du métier, l’essentiel étant qu’ils aient de la maturité.

 

Un homme de « valeurs »

Si les bons conseillers pratiquent parfois des tarifs exorbitants ce n’est pas dans ce sens que nous devons rechercher un « homme de valeurs », mais bien évidemment, dans sa capacité à concentrer sur lui des qualités précieuses, telles que, pour en lister quelques-unes : la crédibilité, la compétence, la franchise, le courage, la sagesse, le respect de l’humain… Chaque lecteur pourra facilement compléter. Ce serait une erreur de ne choisir un expert qu’en fonction des compétences liées à son expérience dans un secteur d’activité. Il faut exiger de lui qu’il soit le vecteur de toutes les valeurs humaines prisées et recherchées. Et c’est là que la tâche du recrutement se complexifie, car tout cela n’apparaît pas toujours sur un CV… En conséquence à part connaître personnellement le conseiller, il est difficile de savoir s’il coche ces bonnes cases et il faut alors l’expérimenter.

 

Une relation à éprouver

C’est sans doute la partie la plus complexe : tout « conseiller » plongé dans une entreprise aura besoin de passer par une phase d’adaptation. Si celle-ci est réussie, alors la relation peut s’établir dans la durée. Il faut « donner du temps au temps » et c’est à ce prix que naîtra une véritable relation de confiance. C’est sans doute le seul mode de fonctionnement entre les deux entités. Car cela ne peut être une relation de type « professeur-élève » ou « sachant-apprenant ». C’est davantage une relation d’« expérimenté » à « non expérimenté ». Cette relation doit sans arrêt être mise à l’épreuve au travers de partage d’expérience, et cela peut durer plusieurs années avant de tirer les véritables fruits de cette relation initiée.

 

Du « Je ne sais pas » au « J’assume les conséquences »

Comme déjà évoqué, la sagesse est une des valeurs cardinales du « conseiller ». De ce fait, c’est une ressource qu’il doit faire valoir dans les situations limites de son client, telles que par exemple, « savoir lui dire : je ne sais pas » ou, « reconnaître de ne pas avoir la science infuse sur un sujet donné » ou encore « être conscient des conséquences des conseils proposés et être capable de les assumer ». Une qualité qu’on ne trouve pas toujours au sein des grands cabinets de conseils qui ne sont pas toujours garants des stratégies proposées. Attention cependant à ne pas tomber dans l’extrême inverse, car souvent une demi-décision équivaut à une accumulation des problèmes : un bon conseiller doit savoir répondre aux défis de son client. L’apprentissage vient alors du partage et c’est de là que naît la confiance.

 

Au final un conseiller s’éprouve un peu comme un pilote de Formule 1. Avant de l’envoyer sur le circuit, il faut qu’il obtienne son permis… Cette image est beaucoup plus rassurante et positive que celle qui dit « qu’on ne confie pas son corps à un chirurgien auquel on ne fait pas confiance », même si celle-ci nous fait bien comprendre l’importance du « choix », et de la nécessité qu’il faut impérativement cultiver l’art de choisir son bon conseiller.