Pour faire de la présente crise économique une opportunité.

Cette tribune est une synthèse des témoignages des membres du GJD-Vaud que je préside.

 

Fondée en 1972, la section Vaud du GJD (Groupement des Jeunes Dirigeants) regroupe aujourd’hui quarante entrepreneurs suisses. En raison de la crise liée à la pandémie qui frappe de plein fouet l’économie mondiale, ils ont décidé de mettre en commun leurs expériences. Une initiative qui mène à une conclusion : chaque entreprise doit trouver la force de s’adapter et réagir de manière positive à cette rude épreuve, mais c’est tous ensemble qu’il faut inventer l’économie de demain. Une pièce en trois actes.

 

Premier acte : résister

Quand la pandémie est survenue, toutes les entreprises se sont retrouvées du jour au lendemain au pied du mur et ce, quelle que soit leur taille : si on s’attend à ce qu’un grand groupe présente davantage de solidité financière qu’une petite structure indépendante, cette dernière aura pour elle la souplesse qui peut être une force.

La faculté de résistance de chaque entreprise dépend surtout de sa capacité à encaisser le choc de la crise.

Pour certains d’entre nous, notamment ceux dont les activités ne relèvent pas des biens de première nécessité, la crise a signé un arrêt total de l’activité. D’une manière comme d’une autre, cela implique de mettre en place des mesures radicales. L’une des plus fréquentes et des plus difficiles, car synonyme d’impuissance et totalement subie, est celle de la mise en place de la Réduction de l’Horaire de Travail. Certains, y ont eu recours sans toucher aux salaires de leurs employés.

Une autre mesure d’urgence a été, pour les structures qui en avaient les moyens, d’utiliser le « trésor de guerre » autrement dit, d’aller puiser dans la trésorerie de l’entreprise pour subvenir aux charges quotidiennes. Notons que cette situation rencontre vite des limites.

Une troisième solution pour résister, est d’avoir recours aux aides mises en place par le Conseil Fédéral (emprunt à taux 0), mais ceci ne peut en aucun cas représenter une fin en soi.

D’une manière générale, la crise a forcé chaque « capitaine » à réduire la voilure de son embarcation. Mais la diminution des charges a ceci de pervers : mesure de survie pour celui qui la décide, elle peut condamner l’autre qui la subit, qu’il s’agisse des employés ou des fournisseurs. Dans le jargon entrepreneurial, on appelle cela l’assèchement du pipeline à mandat, le gel des commandes, l’absence d’activité, les défauts de paiements…Bref tout un tas de mesures qui démontrent l’interdépendance des entités qui constituent le tissu économique.

Ce qui nous pousse à dire que les mesures de résistance, bien que nécessaires à la survie économique de chaque entité, se révèlent dangereuses pour l’ensemble. Il est alors urgent d’évoluer pour transformer les faiblesses en force.

 

Deuxième acte : s’adapter

On dit généralement que les espèces qui survivent sont dotées d’une fonctionnalité adéquate qui leur permet de faire face à un cataclysme. Autrement dit, elles ont su s’adapter. On se souviendra sans doute de la crise du Corona virus, comme celle où le monde de l’entreprise a consacré une fois pour toute les mesures de télétravail. Si certaines entreprises s’y étaient déjà familiarisées d’autres ont vite appris. Sur les réseaux sociaux beaucoup ont fait cette réflexion : « qu’aurions-nous fait si nous avions vécu une telle crise à une époque où nous ne disposions pas de toutes les avancées technologiques qui permettent d’organiser visio et téléconférences… » Des équipes entières s’y sont mises, y compris dans les plus grosses structures. Sans compter que cela représente un gain formidable de temps et des économies de transport, deux externalités négatives contre lesquelles se battent les entrepreneurs depuis tout temps.

Ce « passage obligé » s’est présenté alors comme une révélation pour certains qui y ont vu une opportunité de réorganisation et un mode de collaboration à expérimenter et à structurer davantage. Ainsi, on est passé de la « mesure de secours subie » à la bonne découverte qui pourrait finalement redéfinir le monde du travail en laissant davantage de souplesse aux employeurs et aux employés. Plus que jamais la virtualité s’est imposée pour nous aider à communiquer, mais certaines activités ont également saisi l’opportunité pour réinventer leur business model et mettre en place certaines fonctionnalités : mise en place de e-boutiques, visite virtuelle de maisons…

Précisons toutefois que même s’il s’agit plus que d’un épiphénomène, toutes les activités ne sont pas concernées… Un dessin humoristique montrant un maçon qui a ramené sa bétonneuse dans son salon, illustre par l’humour que certaines professions ne pourront jamais se résoudre au télétravail.

Par ailleurs l’adaptation la plus marquante de cette crise, fut sans doute la redécouverte par certains que la « mondialisation avait ses limites » et qu’il était impératif de maintenir certaines productions dans le giron suisse. En effet, l’impossibilité de voyager et la limitation du transport nous ont forcé à consommer davantage localement et à nous intéresser aux activités qui se trouvaient à notre proximité. C’est vrai notamment pour les aliments et les produits locaux. Mais aussi pour l’ensemble de la chaine de production : pourquoi aller chercher à l’étranger ce que nous pourrions produire à proximité. Et puisque nous allons moins voyager, nous allons davantage jardiner. Il est clair que notre économie vaudoise subit une épreuve, mais elle en sortira renforcée si elle utilise ses forces et tous ces savoir-faire pour se réinventer.

 

Troisième acte : se projeter 

Peu de temps après la mise en quarantaine, on a constaté que les individus bien que marqués et pour certains, ne l’oublions pas, infectés et malades, ont mis peu de temps avant d’avoir envie de se projeter dans le monde d’après. En effet, cette thématique a émergé comme un nouveau marronnier dans les médias et nombreux sont ceux qui ont voulu apporter leur pierre à l’édifice. Les entrepreneurs ne font pas exception à la règle et parmi les jeunes dirigeants vaudois, règne un état d’esprit positif, bien que lucide et conscient des difficultés, pour envisager le monde d’après.

Certains ont utilisé ce temps pour échafauder des plans très précis pour redéfinir leur entreprise, d’autres y voient l’opportunité de changer radicalement les choses en considérant différemment notre rapport au monde des valeurs de l’économie et de l’écologie. Un fait est certain : tous sont motivés pour vite reprendre leurs activités après avoir saisi l’opportunité d’innover que leur donnait la crise : pour faire les choses autrement et réfléchir pour voir le monde différemment.

« Comment sortir renforcé d’une pandémie ? » : le chapitre à ajouter dans le guide de l’entrepreneur modèle

La période que nous traversons est unique. La pandémie frappe de manière indifférenciée : la santé de chacun est bien évidemment la première préoccupation, mais nos entreprises n’ont jamais été autant menacées. Si le virus s’en prend à nos systèmes immunitaires, les mesures de confinement, elles, attaquent directement notre économie. Les PME, par nature plus fragiles que les grands comptes, se trouvent aux premières loges. Pourtant, en y regardant de près, elles disposent de trois qualités en propre pour faire face à la crise : souplesse, anticipation et solidarité….

 

S’adapter aux nouvelles conditions pour survivre

Il est fréquent de comparer l’économie capitaliste et la sélection naturelle. Les espèces qui survivent sont celles qui s’adaptent le mieux aux changements de leur environnement et il en va de même des entreprises : celles qui réussissent sont celles qui savent faire preuve d’agilité. Autrement dit, celles qui, en toutes circonstances, trouvent des solutions pour faire face à l’adversité. A l’annonce du confinement, les entreprises ont eu très peu de temps pour réagir et trouver un modus operandi, vital.

Heureusement dans le plus grand malheur des « entrepreneurs qui se découvraient comme non indispensables », les outils étaient déjà-là pour assurer leur survie. Les solutions de conférence et de travail à distance sont apparues un peu comme les voies de la Providence dans une situation d’urgence. Car le premier impératif était de garder le contact entre des équipes de collaborateurs astreintes au home-office, ou dans le meilleur des cas qui pouvaient être présentes au bureau de manière restreinte en respectant les règles très strictes de l’OFSP. Force est de constater que s’il offre une grande souplesse, le télétravail n’est pas la panacée mais en fonction des professions et de leurs particularités, il peut être vu comme un moindre mal. Certains managers sont dans l’incapacité de bien gérer les équipes sans contact direct. Mais en cas de force majeure, il faut agir vite pour maintenir un « organisme fonctionnel » même si une réunion de brainstorming de projet innovant en visio-conférence est une gageure.

Après la « survie à court terme », vient la « sauvegarde sur le long terme ». Une fois l’entreprise plus ou moins en ordre de marche, on peut alors se poser et réfléchir à l’adaptation pour l’année qui vient. Il est impératif de prendre un temps de recul pour se remettre en question et réfléchir sur son business model. Une fois de plus, il s’agit d’une question d’adaptation. Il est important de se poser toutes les bonnes questions : faut-il repenser l’organigramme de l’entreprise ? Quid du mode de production ? Comment continuer d’innover ? Quelle priorité fixer ? Faut-il changer la méthode de gouvernance ? Les dirigeants de l’entreprise doivent savoir que ces périodes de crise aigüe peuvent servir de tremplin pour prendre des décisions radicales qui changeront à tout jamais la configuration de leur structure. C’est la raison pour laquelle il faut agir en stratèges et en se pressant – car les choses urgent – penser sur le long terme et ne pas hésiter à tout remettre en cause et faire de cette tempête une opportunité.

 

Anticiper et toujours communiquer pour bien rebondir

Le caractère exceptionnel de ce genre de crise nous fait vivre une expérience assez sidérante. C’est un peu comme si nous nous retrouvions au lancement de l’entreprise. Tous les paramètres que nous connaissions et qui nous paraissaient acquis sont remis en question. Aussi, l’une des tâches les plus complexes s’énonce comme un oxymore : il faut gérer l’incertitude. Et pour une PME cela n’a rien d’évident, car ce genre de frêle embarcation se trouve exposée à de nombreux vents contraires et peut chavirer à la moindre erreur de navigation. Qu’il s’agisse de trésorerie, de relation client ou encore de situation bancaire, le « capitaine » doit avoir tous les paramètres en tête et le maître-mot devient sa capacité d’anticipation. Une telle méthode permet de se projeter dans l’avenir et pour reprendre et développer la célèbre formule de Jean-Claude Biver : « Être premier, unique et différent » au moment où ça repart.

Bien évidemment, il est essentiel de communiquer, en interne et en externe, pour continuer d’envoyer des signaux positifs à ses collaborateurs ainsi qu’à ses partenaires. En effet, cela permet de donner de la visibilité et de réduire les incertitudes, de rassurer aussi bien les clients que les sous-traitants. Comme chacun sait, il n’y a pas pire poison que le doute lorsqu’il s’immisce dans les affaires.

 

Renouer avec la solidarité pour être plus fort 

Il est commun de penser que quand tout va, l’individualisme prospère et quand les problèmes surgissent l’altruisme est une valeur que l’on redécouvre avec plaisir. Il en va du monde de l’entreprise un peu comme de la psychologie individuelle. Dans des périodes comme celle d’une pandémie, les entreprises redécouvrent la solidarité comme une valeur primordiale pour garantir la survie de chacune : une sorte d’ordre spontané se met en place au sein du tissu économique et les entreprises moyennes réalisent la nécessité de soutenir les plus petites structures. De même, les grands comptes comprennent qu’elles doivent faire travailler les PME. Cela permet de renforcer les liens avec les clients, d’une part et avec les sous-traitants, d’autre part. C’est également le moment de reconsidérer des notions telles que le rapport : coût, délais, qualité mais aussi relations fournisseurs ? (écoute, dynamisme…)

Dans de telles périodes, on réalise l’importance du tissu entrepreneurial et des valeurs qui le constituent. Si celles-ci sont positives, alors ce sera bénéfique pour chacun des acteurs. Car il y a une véritable interdépendance qui est mise au jour en situation de crise, au travers parfois même de situations dramatiques. La théorie des dominos montre ses effets : l’absence de livraison entraînant l’impossibilité de facturer et ayant pour conséquence finale l’incapacité de verser des salaires. Nous réalisons à quel point nous sommes le maillon d’une chaîne qui ne doit pas casser. Aussi cette pandémie aura eu également pour effet de nous révéler quelques fragilités et notamment cette tendance que nous avons eu d’étirer la chaine de production pour confier de nombreuses tâches, y compris celles que nous aurions pu faire ici, à l’étranger. Peut-être avons-nous là une occasion unique de resserrer les liens distendus ?

 

Comme on le voit, la page du parfait entrepreneur face à une situation de pandémie est loin d’être écrite, il nous faudra encore beaucoup partager et échanger les bonnes pratiques les uns avec les autres pour trouver les solutions qui feront l’économie de demain.

Les PME sont-elles devenues esclaves de leurs contrats ?

Alors que nous n’y prenons garde, notre monde se laisse envahir par les contrats. Un peu à la manière des mauvaises herbes, ils poussent dans tous les coins. Certains sont tellement envahissants que parfois, la seule manière de s’en défaire consiste à aller jusqu’à la rupture. On a tous eu un jour l’expérience, à titre personnel, de devoir lire un contrat interminable et illisible et de pester contre « ces satanées notes de bas de page ». Cette situation a même parfois un petit côté absurde. Un YouTuber a lancé un défi de lire les “terms and conditions” du Kindle d’Amazon soit plus de 73 198 mots sur plus de 190 pages. Comme le rapporte le site Hitek, « il lui a fallu 8 heures et 59 minutes pour lire le contrat de bout en bout ! » Cette manie de tout contractualiser qui s’accompagne souvent d’une « paperasserie galopante » touche aujourd’hui le monde de l’entreprise de plein fouet et a quelque chose de particulièrement néfaste pour les relations professionnelles et voici pourquoi.

 

Inégalité des entreprises devant le « contrat » 

C’est un grand classique hollywoodien qu’illustrent très bien des films cultes tels que L’Affaire Pélican ou encore La Firme. De grandes délégations de cabinets d’avocats mandatés pour défendre les grandes entreprises dans les affaires où elles se trouvent mêlées. Parfois, la taille est disproportionnée entre le plaignant qui se retrouve seul et le défendant qui déploie une cohorte de juristes. Cette configuration du pot de terre contre le pot de fer, est hélas de moins en moins caricaturale. Reconnaissons-le, les PME ne sont pas équipées pour faire face à ces armadas, qui consacrent leur temps à réécrire des contrats. En face, la petite entreprise qui n’a pas les moyens se retrouve dans des situations compliquées car elle n’est pas en mesure de gérer les couches de complexités qu’on veut lui imposer. Bien évidemment, cela peut avoir un coût pour elle. Car si elle veut être à la hauteur, elle doit à son tour employer des hommes de l’art, dont les talents excèdent parfois la rentabilité des dossiers concernés. On se retrouve donc avec une situation de deux poids/deux mesures qui génère une parfaite inégalité – non pas devant la loi – mais devant le contrat. Cette situation est de plus en plus prégnante entre les donneurs d’ordre – grands industriels – et leurs sous-traitants ; aussi reconnaissons-le, cela a pour conséquence de nuire fortement à la qualité de la relation client et au développement des affaires.

 

Accroissement permanent du risque contractuel

La complexification évoquée ci-dessous, en plus de générer une inégalité, peut être source d’un véritable danger. En effet, imaginons une entreprise qui ne dispose pas d’un service juridique en interne et a signé un contrat avec un partenaire industriel qui – lui étant équipé – propose des modifications et mises à jour régulières des accords. Ces dernières allant vers toujours plus de complexifications finissent par créer de plus en plus d’incertitudes. Car même si l’objectif de l’accord est bien de tout baliser, l’épaisseur et la technicité du texte auront pour conséquence de rendre de plus en plus absconse la collaboration. En résultera un manque de transparence total qui mettra l’un des deux partenaires en danger. Si comme le dit l’adage, « nul n’est censé ignorer la loi », encore faut-il que le texte signé par les deux parties soit clair pour chacune afin de s’assurer qu’aucun piège n’a été tendu et que tous les aspects peuvent être maîtrisés de part et d’autre. Or de manière involontaire et sans le savoir, faute d’incompréhension, une situation de prise en défaut par rapport au contrat peut vite arriver. Dans ce cas, il est fort probable que le contrat soit cassé, ce qui sera forcément dommageable. D’autant plus que cela peut avoir des répercussions sur la réputation du partenaire concerné… On peut même imaginer le pire. Certaines sociétés ne s’en remettront jamais. Preuve s’il en est que le contrat ne résout pas tout.

 

Moins de textes contresignés, plus de « paroles données »

S’il est une tradition qui est chère dans un pays comme le nôtre, c’est l’éthique de la parole donnée. Avec l’inflation contractuelle galopante qui nous touche à notre tour, on se prend à regretter cette époque vertueuse et on souhaite que la folie contractuelle fasse une pause pour revenir à l’essentiel. Un contrat sain devrait tenir sur une seule page et être lisible par tous. Il comprendrait des éléments indispensables : le délivrable, les règles de confidentialité, la gestion de la propriété intellectuelle et les modalités de facturation. Ce genre d’écrit complèterait le code des obligations et permettrait de donner encore davantage de crédits à la relation de confiance en générant une situation gagnant-gagnant. En tout état de cause, il nous semble essentiel que le texte soit lisible des décideurs sans la présence de leurs avocats. La collaboration s’en trouvera forcément renforcée. Un point de vue qu’approuverait sans aucun doute l’auteur de L’Esprit des lois pour lequel « Les lois inutiles affaiblissent les lois nécessaires. » (Montesquieu)

Entrepreneurs : prenez tout votre temps

Un cliché montre l’entrepreneur en homme pressé. Et si, au contraire, c’était un porteur de valeurs qui s’épanouissent sur la durée ?

 

La lenteur comme facteur de réussite ?

Selon une étude de Swiss Start Up Radar, 300 entreprises voient le jour en Suisse chaque année et fait constaté : « Les start-up suisses créent moins d’emplois durant leurs dix premières années d’existence que leurs homologues d’Europe occidentale. En moyenne, une jeune pousse compte 16 employés au bout de dix ans. Et c’est seulement à partir de la deuxième décennie que les évènements s’accélèrent. Elles se développent alors deux fois plus vite qu’au cours des dix premières années. » Une lenteur qui s’expliquerait par le fait qu’elles « développent des produits complexes ou opèrent sur des marchés où le cycle de vie des produits est long. » Fait à souligner : elles se transforment quasiment toutes en PME. Le temps de maturation, on le voit, semble être une condition du succès de ces entreprises : une raison suffisante pour que les entrepreneurs prêtent davantage d’attention au temps.

 

Pas qu’une histoire d’argent

Les entreprises de service qui facturent des heures, les investisseurs qui se rémunèrent sur leurs placements, ou les industriels qui essayent de battre des records de productivités, tous nous ramènent spontanément à l’association classique « le temps c’est de l’argent ». Mais on aurait tort de réduire la valeur ajoutée du temps au cœur de l’entreprise à cette seule dimension numéraire. D’autant plus que le « temps d’un entrepreneur » dépasse tous les montants qu’on peut imaginer. Pour s’en convaincre, il suffit d’écouter Bill Gates dans le reportage qui lui est consacré sur Netflix, si le bien le plus précieux pour lui est le temps, c’est, nous dit-il « parce que c’est le seul qu’il ne peut pas s’acheter. » Une question se pose alors : le « toujours plus vite » est-il forcément synonyme de réussite entrepreneuriale ?

 

L’illusion de l’instantané

Dans la société digitale, le « temps court » des algorithmes impose de plus en plus sa tyrannie : on exige son repas chaud livré à domicile en moins de vingt minutes, on télécharge toute l’information et la culture depuis son fauteuil sans se déplacer, on transfère des montants astronomiques à l’autre bout du monde en un seul clic… Le consommateur est un homme pressé qui presse l’entrepreneur. Mais on aurait tort d’associer cette exigence d’« instantanéité » qui est au cœur de notre société contemporaine avec une preuve de succès de nos entreprises. D’ailleurs l’entrepreneur prospère ne doit pas rester dans l’opérationnel. Il doit prendre le temps de réfléchir aux développements stratégiques de son entreprise. C’est en s’offrant ce luxe qu’il peut apporter les éléments nécessaires à la maturation de son entreprise. Car c’est là le cœur du sujet : la durée plutôt que l’instant.

 

Devenir la plus vieille entreprise du monde

 1 300 ans, c’est l’âge d’Hoshi Ryokan. Considérée comme la plus veille entreprise du monde, cette auberge qui a vu le jour en 717 est aujourd’hui un hôtel de luxe situé au Japon. En tout, plus de 46 générations de la même famille se sont succédées à la tête de l’établissement. En Suisse Romande la société Jacquet S.A. fêtera prochainement son 350e anniversaire. On est admiratif devant ces « héros de l’entrepreneuriat » qui ont su braver les aléas historiques et dont le business model a su s’adapter à toutes les évolutions du marché. D’autant plus lorsqu’on sait le temps considérable qu’il faut pour créer des valeurs d’entreprise et qu’’un seul moment d’inattention suffit pour tout détruire. Ces exemples incarnent une force et un volontarisme qui inspirent un profond respect.

 

Chaque nouvelle entreprise qui se créé ne devrait-elle pas avoir pour objectif de durer le plus longtemps possible en investissant dès le début sur le long terme avec un message intemporel que l’on pourra transmettre aux générations qui suivent ? Ce truisme est une valeur à insuffler dans l’esprit des jeunes entrepreneurs à une époque où il est commun que certains créent leurs « start-up innovante » avec pour seul objectif de la revendre le plus rapidement possible et d’empocher une plus-value. Du coup, la démarche de l’entrepreneuriat patrimonial n’en n’a que plus de valeur. Et tout s’ensuit, car on accordera plus facilement sa confiance à un entrepreneur qui veut durer, qu’à celui qui veut faire un coup.

 

On découvre alors d’un seul coup d’œil toutes les vertus du temps : cet allié de poids en termes de communication qui donne aux entreprises leur légitimité et leur crédibilité. Le Club des Hénokiens qui réunit les plus vieilles entreprises du monde défend ces valeurs : travail de qualité, croissance avec sagesse, culture d’entreprise patiemment construite… Une vérité éternelle se fait jour : l’entrepreneur qui prend son temps aura toujours raison face aux aléas du temps.

Innovation technologique : une même histoire, deux méthodes

Le 7 février dernier avait lieu Forward, le forum de référence suisse sur la thématique de l’innovation pour les PME. Une occasion inédite pour comparer l’innovation des hautes écoles et celle des entreprises d’outsourcing.

 

Un forum pour confronter les expériences

Organisé par l’EPFL, PME Magazine et Le Temps, sur la thématique « Virage numérique : je m’organise pour innover », le salon Forward a réuni entreprises et grandes écoles, deux univers différents. Dans les verbatim laissés sur le site (https://forward-sme.epfl.ch), on lit « Excellent événement, bravo ! Bon mix entre réalité des entreprises, lien avec l’EPFL et expertise des spécialistes. » Cette « confrontation » révèle l’existence de deux univers parallèles et complémentaires de l’innovation qu’il convient de passer en revue.

 

Coûts, réactivité et brevets

Quand une entreprise confie son innovation à un tiers, elle doit identifier ces compétences, ces références, ces coûts, ces délais ou encore sa capacité à gérer la confidentialité. Dans cette analyse, nous mettons de côté les compétences et les références qui sont évidemment primordiales et que l’on trouve chez différents acteurs. Le coût apparaît alors souvent comme un premier facteur de choix. Dans les deux cas de figure, qu’il s’agisse d’un bureau d’ingénierie ou d’une haute école, le requérant doit savoir qu’il a la possibilité d’obtenir des subventions pour le développement de son innovation (SPEI, Innosuisse…). Un a priori règne sur les coûts plus élevés du « bureau » par rapport ceux de l’Institut. Mais les tarifications à l’heure ou au forfait qui y sont possibles, peuvent être plus justes et permettre une grande souplesse, surtout en tenant compte de la garantie du résultat.

Un second facteur est l’impératif du « time-to-market » : certaines entreprises se retrouvent confrontées à des délais très courts et de ce fait, la capacité de réponse de leur partenaire sera une valeur ajoutée à prioriser. Alors que les bureaux d’ingénieurs sont familiarisés à cette réactivité, l’académie, elle, est liée à la recherche et à la production de littérature scientifique ; de ce fait, elle est encline à fonctionner sur des processus de temps longs.

Enfin dernier point : la confidentialité qui est la condition de chaque projet innovant ne peut se résumer à une simple feuille de papier. Elle nécessite donc une vraie hygiène de travail. Pour gérer toutes les problématiques liées aux brevets, il faut mettre en place de nombreux dispositifs et pouvoir mobiliser des experts en propriété intellectuelle.

Il faut avoir conscience de ces différences pour bien choisir son partenaire d’innovation. Ne pas y prêter garde reviendrait à s’engager à l’aveugle.

 

Culture industrielle et potentiel scientifique

Chaque innovation étant particulière, il convient de cerner avec précision ses ambitions pour mieux cibler son partenaire.

Une haute école sera forcément mieux placée pour répondre à un projet innovant dont l’objectif serait de proposer un état de l’art qui nécessiterait un travail de longue haleine en recherche. En effet, elle est la mieux à même de mobiliser des ressources à fort potentiel scientifique pour répondre à un défi innovant impliquant des connaissances de pointe. L’académie a plus facilement accès aux dernières études et est de ce fait bien placée pour réaliser une veille technologique.

Par contre, le bureau d’ingénierie se positionnera plus naturellement sur tout ce qui relève des problématiques liées à la culture industrielle. Parce que son quotidien est parsemé de ce genre d’expériences, il sera mieux à même de gérer les tâches en fin de chaîne du parcours d’innovation : certification, dossier de production, industrialisation…

Ajoutons enfin, que c’est cette même culture industrielle qui donne aux bureaux une plus grande souplesse et la capacité de croiser savoir-faire et multidisciplinarité. Un avantage indéniable qu’on ne retrouve pas toujours sur les bancs de l’université.

 

Saine concurrence et complémentarité

Comme nous venons de le faire, on peut attribuer des généralités sur l’aptitude à innover respective des bureaux et des universités. Il n’en reste pas moins qu’une attitude telle que le « regard neuf » – présupposé de toute démarche innovante – dépendra de chaque individu. De ce fait, cette qualité peut être partagée également chez les universitaires et les ingénieurs. N’oublions pas que dans certains projets les deux structures peuvent être amenées à collaborer, notamment dans le cas où le bureau d’ingénieurs va développer et industrialiser une technologie née d’une recherche effectuée dans un laboratoire. Loin de nous donc l’intention d’opposer ces deux entités qui font la force et la spécificité de notre pays, reconnu mondialement sur le secteur de l’innovation. En effet, il existe une vraie et belle complémentarité qui constitue un environnement propice à la quête de la technologie innovante. Notons d’ailleurs qu’il existe en Suisse environ 20 fois plus de bureaux d’ingénieurs que de hautes écoles, qui rappelons-le, sont là pour enseigner et former les futurs collaborateurs de ces bureaux.

Tous les points énumérés ont parfois quelque chose de trivial tant ils paraissent évidents. Mais il nous semblait nécessaire de les rappeler. Car dans la plupart des cas, il convient de savoir où on veut mener son projet avant de s’engager.

Parce que chaque innovation ne nécessite pas forcément les compétences d’un « shoot to the moon », ne pas choisir le bon partenaire pour innover, c’est risquer d’être au-dessus ou en deçà des objectifs que l’on veut se fixer.

De l’art de choisir son conseiller

Il suffit de surfer un peu sur Linkedin pour s’en persuader : les « Conseillers » poussent désormais comme des champignons. Aussi la question que je me suis posé en voyant cette offre exubérante c’est : « Comment se fait-il que tant de monde puisse se présenter comme conseiller ? » Quels critères retenir ? Voici quelques réflexions que je vous soumets.

Si exercer son métier en tant que « conseiller en entreprise » relève d’un véritable art, il en va de même pour le « client en besoin » de dénicher ce fameux bon « conseiller ». Le marché étant saturé, il devient de plus en plus compliqué de s’orienter parmi une offre pléthorique. Comment alors séparer le bon grain de l’ivraie ? Le bouche à oreille est un allié de poids dans la sélection. Mais plus on exerce sur une niche ou dans un secteur de pointe, plus la tâche devient compliquée. Comment trouver la perle rare ? En aucun cas, il ne faut lésiner sur les moyens à ce sujet, car comme dit le proverbe, « celui qui pense qu’un professionnel coûte cher n’a aucune idée de ce que peut lui coûter un amateur ». Il est donc impératif de trouver la bonne personne, car les conséquences d’un conseiller incompétent peuvent se révéler catastrophiques pour l’entreprise.

 

La maturité, un passage obligé

Bon nombre deviennent « conseiller » par dépit, de manière opportune ou après avoir été licenciés de leur poste. Ils s’installent à leur compte et proposent leurs services. Or si certains, plus âgés, disposent d’un bagage colossal après de nombreuses années passées à exercer leur métier, d’autres n’ont que peu d’expérience et choisissent de s’installer alors qu’il leur reste tout à apprendre de leur propre activité. Contrairement au métier de coach en développement personnel qui insuffle à « son élève » une logique et une confiance en soi, le métier de conseiller en entreprise exige du « consultant » qu’il s’engage personnellement et apporte des solutions concrètes, détaillées et planifiées. Dans un cas, l’expérience accumulée peut être secondaire, dans l’autre, elle est fondamentale. Qui peut endosser le métier de « conseiller » à moins de justifier d’un grand nombre d’années passées dans le secteur d’activité ? Dans une matière très pointue comme celle de la propriété intellectuelle, par exemple, il faut choisir un avocat qui a roulé sa bosse et qui est susceptible d’apporter une vraie valeur ajoutée sur les aspects légaux et financiers, mais aussi stratégiques. Précisons pour autant que, de temps en temps, travailler avec des personnes complètement étrangères (et non expérimentées) à la problématique permet d’avoir un regard neuf et inspirant, ce qui a un grand intérêt surtout lorsqu’il s’agit d’innovation… Leur avis pèse, même s’ils ne sont pas du métier, l’essentiel étant qu’ils aient de la maturité.

 

Un homme de « valeurs »

Si les bons conseillers pratiquent parfois des tarifs exorbitants ce n’est pas dans ce sens que nous devons rechercher un « homme de valeurs », mais bien évidemment, dans sa capacité à concentrer sur lui des qualités précieuses, telles que, pour en lister quelques-unes : la crédibilité, la compétence, la franchise, le courage, la sagesse, le respect de l’humain… Chaque lecteur pourra facilement compléter. Ce serait une erreur de ne choisir un expert qu’en fonction des compétences liées à son expérience dans un secteur d’activité. Il faut exiger de lui qu’il soit le vecteur de toutes les valeurs humaines prisées et recherchées. Et c’est là que la tâche du recrutement se complexifie, car tout cela n’apparaît pas toujours sur un CV… En conséquence à part connaître personnellement le conseiller, il est difficile de savoir s’il coche ces bonnes cases et il faut alors l’expérimenter.

 

Une relation à éprouver

C’est sans doute la partie la plus complexe : tout « conseiller » plongé dans une entreprise aura besoin de passer par une phase d’adaptation. Si celle-ci est réussie, alors la relation peut s’établir dans la durée. Il faut « donner du temps au temps » et c’est à ce prix que naîtra une véritable relation de confiance. C’est sans doute le seul mode de fonctionnement entre les deux entités. Car cela ne peut être une relation de type « professeur-élève » ou « sachant-apprenant ». C’est davantage une relation d’« expérimenté » à « non expérimenté ». Cette relation doit sans arrêt être mise à l’épreuve au travers de partage d’expérience, et cela peut durer plusieurs années avant de tirer les véritables fruits de cette relation initiée.

 

Du « Je ne sais pas » au « J’assume les conséquences »

Comme déjà évoqué, la sagesse est une des valeurs cardinales du « conseiller ». De ce fait, c’est une ressource qu’il doit faire valoir dans les situations limites de son client, telles que par exemple, « savoir lui dire : je ne sais pas » ou, « reconnaître de ne pas avoir la science infuse sur un sujet donné » ou encore « être conscient des conséquences des conseils proposés et être capable de les assumer ». Une qualité qu’on ne trouve pas toujours au sein des grands cabinets de conseils qui ne sont pas toujours garants des stratégies proposées. Attention cependant à ne pas tomber dans l’extrême inverse, car souvent une demi-décision équivaut à une accumulation des problèmes : un bon conseiller doit savoir répondre aux défis de son client. L’apprentissage vient alors du partage et c’est de là que naît la confiance.

 

Au final un conseiller s’éprouve un peu comme un pilote de Formule 1. Avant de l’envoyer sur le circuit, il faut qu’il obtienne son permis… Cette image est beaucoup plus rassurante et positive que celle qui dit « qu’on ne confie pas son corps à un chirurgien auquel on ne fait pas confiance », même si celle-ci nous fait bien comprendre l’importance du « choix », et de la nécessité qu’il faut impérativement cultiver l’art de choisir son bon conseiller.